[1999]在网络上成功的九个途径
《财富》中文版1999年8/9月（双月刊） 总第15期>>封面专题文章《在网络上成功的九个途径》为我们展示了世纪初网络热浪中探寻新经济赢利模式的努力。
当然，思科、戴尔和雅虎等公司都知道这些途径，不过联邦快递、福特汽车和皮特尼 鲍尔斯等公司也知道。本文介绍它们如何在电子商务方面取得了成功。
电子商务流行的形象常常给人一种几乎可望不可及的感觉：当上司问到网络时，胆战心惊的下属含含糊糊不知所云；惊慌失措的营销班子悄悄地议论生意被在线竞争对手抢走；系统管理员为如何建立不崩溃的内联网而发愁。电子商务的成功似乎陌生而以难以捉摸，只有那些最大胆、走在最前面的企业家才有希望争取到。
但是，实际上多数公司已经作出了许多电子化方面的决定。它们几年前就买了计算机。它们已考虑了如何使用这些计算机。网络所能增加的只是使所有计算机联接起来的能力。
让我们稍稍消除一点神秘的气氛：公司利用网络的成效依赖于老式的精明和苦干，根本没有什么魔力。在网络上的成败往往取决于人们如何仔细确定一个个细节，微调精心制订的计划。真正懂得这一点的电子化企业知道如何利用网络提高技术系统的能力，创造新的工具和企业模式，例如，从下面几页可以看出思科公司（Cisco）在财务网络化上所做的工作。
至于如何在你的公司也做到这一点，从亚马孙公司（Amazon.com）、内克斯特信用卡公司（NextCard ）和雅虎公司（Yahoo）这类时髦的网络公司那里可以学到很多东西，本文对这些公司都作了介绍。眼下真正非同寻常的是，传统企业常常被描述为在网络强烈的灯光照射下惊慌失措的鹿，而实际上他们一直在认真研究新来者。这些老家伙对网络也有深入的见解，没有电子技术人员那种非常令人反感的自负。在《财富》为这篇特写考察的九家企业中，六家是在现实的建筑中经营的，两家──皮特尼"鲍尔斯公司（Pitney Bowes）和福特汽车公司（Ford Motor）──已经有着 75 年以上的历史。在这些家伙开始从事他们的工作时，计算机才刚刚发出一丝微光。
他们有效地利用了互联网技术，表明公司不必为了适应网络而彻底改造──网络非常灵活，足以适应他们。随着电子商务的发展，精明地利用网络不一定意味着成为网络狂。
1 向企业销售
戴尔计算机公司
让网络处理令人烦恼的事情，推锁人员就可以集中关注客户的问题。
戴尔计算机公司已经成为企业间电子商务的完美典型，当你想到这一点时，你会感到很有意思。戴尔公司部署了一支由活生生的推销员和经理组成的大军，为占公司业务 80％ 的大企业客户服务。你可能会以为这些客户不需要戴尔公司不带虚饰、自助服务的网络工具。
但是你没有抓住要害。戴尔公司之所以能成为在线大角色，是因为它能采取一心为客户着想的直销方式，并利用网络加强它。公司在网上做的事没有一件是它在现实世界中不能做的。然而戴尔公司及其客户知道，在处理这些令人烦恼的事情方面，什么也比不上网络。
戴尔公司的主要武器是为 5,000 多家美国公司服务的“首页”计划。当戴尔公司赢得一家有 400 人以上的企业客户时，它就为那家客户建立首页。首页只不过是一套比较小的网页，常常同客户的内联网联接，让获准的雇员在线配置个人计算机、付款、跟踪交付情况──每天约有 500 万美元的戴尔个人计算机以这种方式定货。首页让客户能即刻得到技术支持（再也不用在电话里等待！），与销售人员联系。
主管企业间电子商务的克里斯"哈利根（Chris Halligan）说：“我们常常在赢得可能的客户的生意前就给他们安上首页，这使他们兴奋不已。”首页不仅对客户有好处，对戴尔公司也有好处。首页把定货错误减少到最低限度，从而降低了公司的开支；它们还把人手腾出来做只有人才能做的事。简单地说，如果推销员不必忙于跟?有关订购单的传真，他就有更多的时间直接与客户会谈──真正进行推销。
要知道这是怎样运转的，可以看一看拜耳公司（Bayer Corp.），这是德国拜耳公司在美国的一家年收入 81 亿美元的子公司。美国拜耳公司同戴尔公司签订了专租它的个人计算机的合同。租赁使机器的维修变得便宜而容易，但是文书工作（协调库存，安排支付）十分复杂。所以拜耳公司请戴尔公司安装首页，把所有需要跟踪两万台出租计算机的人联接起来。首页这样做了，并定期提交租赁管理报告。合同的行政管理开支下降了。拜耳公司硬件和软件采购经理约瑟夫"克劳（Joseph Crowe）说：“如果没有首页，我们要租赁就得再雇一批新人。”
由于复杂的租赁事宜在网上得到解决，戴尔公司的推销员有更多的时间向克劳了解拜耳公司关心的问题。克劳说：“他征求意见。他知道拜耳公司的脉搏。他为我们解决问题，而不是只拿佣金。”
戴尔公司准备今年夏天改进首页，给它们增加新的特色。一个新特色是告诉买主，在以后的 12 个月哪些戴尔计算机的型号将停产，哪些将推出。哈利根说，像过去数年那样，将由客户指导首页的演变。他承认：“我们希望改进客户服务工作，因为亚马孙公司干得比我们好。但是最终，我们的客户所希望的要比其他公司正在做的重要得多。”换句话说，对戴尔公司来说，一切都将照旧。
----埃琳"布朗
2 公司内联网
福特汽车公司
内联网必须能为所有雇员服务-在福特公司，每天有 80% 的雇员上内联网。
当福特汽车公司的首席信息官巴德"马瑟伊塞尔（Bud Mathaisel）谈论他的公司最珍贵的东西时，他讲的不是最早的 T 型车或者最抢手的新型“美洲虎”车。他讲的是在福特公司庞大内联网上的 50 万种产品设计资源、生产管理工具和战略信息资产。他说：“内部网络今天是福特公司经营的支柱。它甚至比我们的主机还重要。我们管理内联网比过去规范得多，因为我们必须达到最佳效能。”马瑟伊塞尔现在已离开福特汽车公司，代替他的是吉姆"约斯特（Jim Yost）。
那么你怎样为十多万雇员建一个最高水平的内联网呢？马瑟伊塞尔从高级管理层明确的承诺讲起。要把福特公司所有雇员联接起来，必须有大笔投资和保证开放内部信息交流。过去两年，首席执行官雅克"纳塞（Jacques Nasser）通过内联网发行新版《交谈》（Let's Chat）周刊；“如无必要，请勿打印”明显地出现在每页的顶部。纳塞在 3 月份主持了一系列的在线交谈，主题是推出 Mercury Sable 2000 车型。高级经理人员要求只在网上公布各部门的经营计划、最佳工艺流程和产品研制说明，由此发出一个明确的信号：福特公司通过内联网经营。
这些努力都很好，但是与网络联接的雇员 80％ 每天上内联网是因为内联网为他们提供了能更好工作的工具。每一种小轿车和卡车都有自己的内部网址跟踪设计、生产、质量控制和交付程序。新仪表板的设计会使装配速度放慢吗？如果我们改变车顶立柱的形状，冲击试验会出现什么情况？明天来货有多少蓝色挡泥板？工人需要很快得到答案时，可以在公司网络上找到。雇员不用在一叠叠报表中寻找，他们知道在线报表是最新的，全世界的同行和供应商都在看同样的资料。
把那么多资源集中到一起可以使内联网成为一个巨大的数据库，但是福特公司干得不错的另一件事是，从一开始就实行由网络发行标准和统一的数据索引。为了保证公司的人能得到他们需要的所有数据，各部门的网络主管介绍在他们网址上有什么标准格式的资料。中央信息管理组跟踪内联网运行情况，使搜索引擎处于良好状态，维护 700 多个网络应用程序和服务器。信息管理小组采取措施防止信息膨胀，如清除一年没有修改的文件或者把它们存档。该小组还与部门负责人协调，以确保那些需要快速保险地得到互联网资源的雇员能够得到。这方面最好的办法常常是“映射”福特公司内联网防火墙内最需要的内容──实际上是建立复制网络中最常用的网页的内部网址。
福特公司的人力资源部利用内联网最多。雇员自己可以随时查询最新的福利数字或者新的工作岗位。他们甚至可以利用内联网购买“福特”或“水星”车，配置自己理想的型号，安排直接在装配线下交付。今年监工利用内联网计算按工作成绩增加的工资，一个部门的雇员工资审议完成后，计算出来的数字在网上自动经过一级级管理人员的审批。
网上评估的权力不限于老板，雇员也可以不署名在网上填写评估其监工的表格，提交给人力资源部。人力资源部说，现在从网上得到的这些意见要比采取书面形式对上司评估时多得多。
----玛丽"克罗宁（Mary J. Cronin）
3 精简供应链
皮特尼"鲍尔斯公司
便宜的互联网软件使小供应商可以与《财富》五百强公司合作。
皮特尼"鲍尔斯公司的大部分收入来自一项相当离奇的业务：它是世界上领先的邮资机生产商──生产在普通邮件上印邮票的机器。这家位於康涅狄格州斯坦福、年收入 42 亿美元的公司听起来并不适宜成为“电子化”公司，但它也不可避免地受到技术的压力。所以，大约四年前，公司雇用了雷"希尔（Ray Hill）。希尔曾曾任 IBM 公司负责产品供应的副总裁，一直为 IBM 公司的服务器业务部门购买零件。
希尔有一大堆工作等着他做。同多数大公司一样，皮特尼"鲍尔斯公司希望简化供应链──精确预测需求以便只在需要时才定购原料和零件，从而能最大限度地减少帐上的库存。在皮特尼公司，这意味着调整 25,000 多种材料的交付：从螺母、螺栓和佳能（Canon）喷墨打印机的零件到控制纸张的耐磨粉末治金部件这类比较少见的产品。
多数公司安装了昂贵的硬件和软件──电子数据交换（EDI）系统和大规模的企业资源计划（ERP）程序──以便使一切协调一致。皮特尼"鲍尔斯公司有这些工具。然而，更充分地利用它们意味着也要让供应商参与。希尔知道小供应商无力安装像皮特尼公司安装的这种昂贵的系统。希尔说：“为我们提供木托盘的公司只雇用五个人。他不会专门为了与我们进行电子数据交换而购买一台主机。”
但是托盘供应商能在个人计算机上打开浏览器。皮特尼公司求助於伊文特拉公司（Eventra，康涅狄格州米尔福一家私有公司）出售的一种叫 VendorSite 的网络产品。对供应商来说，VendorSite 看上去只不过是一个网页，他们从中可以看到皮特尼公司定了什么货。但 VendorSite 实际上是以低成本同皮特尼公司的 ERP 系统联接起来的网址，它使供应商看到皮特尼公司手头有多少他们的产品，在今后一年需要多少。网址上甚至还有小供应商可以用来计划生产的资料。皮特尼公司至少一周更新一次网址上的内容，不久将每天更新。希尔和他手下的人还将利用网络即时发送信息；他估计这种联系要比漫无目的的电话和传真有效得多。
皮特尼公司的 VendorSite 於去年 8 月首次推出，希尔现在已经看到成果。网络比 EDI 系统的使用容易得多，他说：“你通过 EDI 系统发送一页定购单，在接受方可能就变成七页，但是在网络上格式是一样的。”希尔说，VendorSite 帮助皮特尼公司减少了零件库存。
希尔认为皮特尼公司最终将使供应链处于最佳状态──没有任何库存的状态。他说：“到我们真正掌握它时，就会有无限制的周转。供应商在我们需要的时候才交付零件。我们要到使用时才给他们付钱。我们生产的设备还没有组装就拿到付款了。”这一切的关键是互联网，它使小供应商参与到游戏中，不然他们可能无能为力。
----埃琳"布朗
4 网络招聘
升阳微系统公司
升阳公司发现工程师们喜欢看《国家地理杂志》，就在其网址上登广告。
在硅谷，招聘雇员是一件重大的事。升阳微系统公司（Sun Microsystems）主管美国招聘工作的约翰"费瑟斯通（John Featherstone）说：“这是一场战争。我们每年聘用 6,000 人左右，争夺这类人才的斗争激烈得令人难以置信。”
为了取胜，升阳公司制订了从公司内部延伸到外部的在线招聘计划。它从许多公司忽视的一件武器──内联网──开始。过去一年新聘用的人有 41％ 始于公司在职人员的推荐。公司为这种推荐奖励 1,500 美元或者更多。公司的内联网使雇员容易看到每天需要招聘的工作岗位，迅速通过电子邮件向公司负责招聘的人推荐。费瑟斯通说，他上班时经常发现工程技术人员早上四点发来的推荐邮件。
对公司防火墙外的人，公司建了一个注重功能而没有不必要图像的网址。费瑟斯通解释说：“图像占用空间并且耗费时间显示。我们的做法是使它便于人们进入浏览，看有什麽工作岗位需要招聘。”它从升阳公司的主页开始，上面有一个招聘指示键，按一下鼠标就可显示招聘信息。
但是，既然这家公司的首席执行官炫耀 Java“解码”环，那公司就必须有一些让人开心的东西。一个称为“为什么选择升阳公司？”的部分放的是一部动画片，其中最精彩的部分是公司一些有名的笑话。一个笑话说，有一天，公司建了一个有小河流水的微型高尔夫球场，它从首席执行官斯科特"麦克尼利（Scott McNealy）的办公室穿过。升阳公司希望这种娱乐能激发来访者的兴趣，使他们给网址的简历库送一份简历。公司甚至吸引那些不愿发简历的人：找工作的人只要在称为“升阳招聘代理”（Sun Agent）的在线职业服务站登记，一有适合他专业的岗位，就会收到一份电子邮件。在“升阳招聘代理”开设以来的四个月中，已有 6,000 名求职者签订了合同。
升阳公司还把它要招聘的职位和公司的广告列入热门工作网址（HotJobs.com）和西岸技术虚拟招聘交易会（Westech Virtual Job Fair）这类招聘网站。但是，由于最抢手的人通常并不积极找工作，升阳公司的招聘人员制订了寻找人才的战略。例如，公司发现许多工程师在《国家地理杂志》杂志（National Geographic）的网址上登录，就在这个网址刊登通栏广告。升阳公司让它的网址与 35 所大学的网址相连。公司的招聘人员还不断从网上挖掘人才，目标是各种求职网址。
这方面的努力体现在许多方面。每份升阳公司数据库的简历都有来源编码，这样每次雇用都可以跟踪，每个招聘人员都能发现填补各种工作岗位最有效的战略。这听起来很费钱，但是费瑟斯通说，这些数据帮助升阳公司把平均雇用一个人的开支降低了 17％。他说：“我们在印刷媒体上登的广告现在很少，因为我们只有 1％ 的人是通过印刷媒体广告聘用的。”相比之下，新聘用的人有 10％ 来自互联网，高于一年前的 4％。
----安"哈林顿（Ann Harrington）
5 赢得并留住网络漫游者
雅虎公司
要吸引顾客或广告客户到你的网站吗？你必须有粘性。
伊利诺伊州皮奥里亚的一位妇女进入雅虎（Yahoo）网址，在她的 “My Yahoo”主页上浏览新闻和股市行情，看看 yahoo.com 帐户上的电子邮件。她今年 30 岁。看：雅虎的生日俱乐部送来一张电子贺卡──她最喜欢的在线商店的价格降了 50 美元。现在她年纪大多了，也精明多了，她决定在雅虎分类广告中看看有没有较大的公寓。既然今天她该好好款待自己，她还在雅虎拍卖区竞投了最好的珍珠耳饰。
现在这一切在她看来都是理所当然的。访问雅虎是例行的事──她总能免费得到新闻和邮件，往往还能得到一点惊喜。但是，对雅虎和其他许多有名的在线公司来说，提供这类服务绝非例行公事。它是建立“粘性”过程的一部分，即要考虑哪些服务能鼓励在线消费者在门户网站登记，进来看看，浏览许多网页，一次次来访。对任何期望向消费者推销或者旨在挣得广告收入的公司来说，具有粘性是游戏的一个关键部分。
数字可以说明问题。雅虎是精通粘性的网络大师之一。虽然最近的一些数字表明莱科斯公司（Lycos）可能得到更多访问者，但雅虎有千百万已登记用户在其网址上花很多时间，并且忠实地返回。大约有 4,700 万人在雅虎上登记，据媒体韵律公司（Media Metrix）3 月的统计，雅虎的用户每月在它的网址上花一个多小时的时间。这差不多是网景公司（Netscape）或者奋扬公司（Excite）的两倍。它没有美国在线公司（AOL）的用户花的时间长；美国在线公司的用户每月在它的网址上花十个小时，付 21.95 美元。但是，由于雅虎比美国在线更依靠广告，所以它必须更努力地考虑如何加强网站的粘性。
那么什么是建立粘性的关键呢？首先，你需要一个响当当的牌子，能吸引你希望争取的在线社区。网络漫游者在明确你是谁以前，是不会花时间登记并把个人资料告诉你的。雅虎两位创始人杨致远和戴维"菲洛（David Filo）从一开始就确定了雅虎的特性。当然，他们为访问者提供良好的搜索引擎，但是，从主页的设计到网址的描述，他们都让访问者感到雅虎是由那些与早期的网络人有同样乐趣和发掘精神的人创造和维持的。
走向粘性境界的下一步是增加个人化的特性。雅虎的首席执行官蒂姆"库格尔（Tim Koogle）说，个人化是一个广泛的主题，贯穿于网址提供的一切。免费电子邮件、向寻呼机发送最新消息、有你自己股票报价的主页──这些都是个人化的项目。据库格尔说，如果访问者把个人资料留在你的网址上，他们就会再次访问。正是因为这个原因，雅虎最近花了 46 亿美元收购 GeoCities 公司──这家公司实际上只不过是有 400 万个个人网址。个人网址是使人们再次访问的最重要的一张牌。
雅虎吸引这些已登记的“成员”返回的另一个办法是帮助他们发生交互作用。在 1998 年，雅虎成为第一个发起虚拟“俱乐部”的站点。俱乐部有点像大聊天室，使兴趣相同的人能安排聊天和谈话，分享内容，与其他网址联系。这类交互作用也是美国在线成功的关键。
问题是被粘住的来访者需要特别对待。你必须非常小心地向他们推销。例如，雅虎去年开始一项寻呼机计划，即自动向成员的寻呼机发送最新股市行情和其他信息。公司只向那些表示希望得到雅虎新服务项目的成员发出有关这项服务的电子邮件，而不是向所有 4,700 万名登记成员发送。
皮奥里亚的那位妇女可能甚至不知道有雅虎传呼服务。这对库格尔来说没什么。如果推销的电子邮件对她不合适，他会去找另一个适合她的东西。这是他的工作──也是建立网络粘性的挑战。
----简"霍奇斯（Jane Hodges）
6 直销
内克斯特信用卡公司
衡量网络的效果很容易，因此要向最好的顾客营销也很容易。
在 90 年代中互联网出现时，杰里米"伦特（Jeremy Lent）有种似曾相识之感。他十年前当顾问时就劝大银行学习普罗文迪安金融公司（Providian Financial）之类的公司，通过邮寄出售信用卡。由于银行迟迟不听他的建议，他加入了普罗文迪安金融公司，成为公司的首席财务官。十年后，互联网有望成为理想的直销渠道，但是那些率先进行直接邮寄的信用卡公司没有积极进军网络空间。所以，在 1996 年，伦特成立了内克斯特信用卡公司。这是旧金山一家只在互联网上出售信用卡的公司。
以后三年发展迅速：首席执行官伦特把内克斯特信用与公司建成互联网上名列前茅的直销商。这不是因为内克斯特信用与公司广告做得多──虽然它每天在互联网上大约做 1,200 万条广告，也不是因为较多人对它的通栏广告作出反应──只有 0.4％ 的人点击看它的广告。原因是申请信用卡的人是理想的客户：需要借钱改善住房或度假、到领奖金时准能偿还欠帐的年轻专业人员。
所有信用卡公司都期望增加客户以增加丰厚的利息和财务费用，同时减少吸引签帐额的成本和把赖债者减少到最低限度。通过有严谨制度的直销，内克斯特信用卡公司达到所有这些目标。4 月份它吸引了约 3,000 万美元的新签帐额，是一年前的七倍，而它为得到每美元签帐额所花的钱下降了 70％。内克斯特信用卡公司平均每个客户的签帐额是 2,700 美元，差不多是行业平均数的两倍。它的信用卡净坏帐率远远低于 Visa 卡发行者的平均数 5.5％（虽然这部分是由于内克斯特信用卡公司的客户大部分很年轻）。随着这些业绩在网络社会中的传播，大批网络推销新手开始敲内克斯特信用卡公司的门，以发现它是怎样经营的。
内克斯特信用卡公司的成功始于两位经理人员：营销主管丹斯"普林杰（Dan Springer）和高级副总经理蔡殷芝（音译）。前者是哈佛大学商学院毕业生，曾在麦肯锡公司（McKinsey）当过顾问，性格开朗；后者是九年前来美国上研究生院的中国移民，讲话温和。斯普林杰的推销班子招揽客户申请信用卡；蔡的决策分析小组建立先进的模式，自动根据每个申请者的具体情况提出建议。结果，内克斯特公司直销有了一套在粗野的互联网世界少见的严谨制度。
公司把类似的严谨制度用于购买互联网广告。一年之前，内克斯特信用卡公司购买的几乎所有广告都是按多少人看过广告来计价的。这要求公司首先考虑在每个网址上做广告的最好地方，然后竞争那块地方。当你做的广告数量盘旋直上时，这样做就不实际了。所以内克斯特信用卡公司转而按每点击一次的价钱付广告费，这样可以鼓励做广告的网址把页面做得尽善尽美，从而有更多的观众对广告作出反应。
内克斯特信用卡公司还在消除它为每次点击付款的神秘成分。由于网络上大量的广告地方空着，列在广告牌价表上的价格就没有意义。当内克斯特信用卡公司决定在新网址──比如说 Tripod ──上做广告时，它用计算表对比 Tripod 的特点（如用户统计数据）和内克斯特信用卡公司已做广告的其他类似网址（如 GeoCities）的特点，然后估计新网址运作的情况，愿意付多少钱。
当然下一步是确定一个网址是否有负所望。内克斯特信用卡公司即时跟踪广告效能，检查整个网址和这个网址中的具体地点的效果（如雅虎金融和雅虎聊天室的比较）。这种检查对降低争取新客户的开支是极其重要的，斯普林杰说：“这不是要发掘 A 级网址并把它变为 A+ 级网址；重要的是要避开 D 级网址。”
内克斯特信用卡公司控制直销的工作是在旧金山一间狭窄的办公室进行的。那里有一个特大的监视器以五彩曲线跟踪每 15 分钟得到的新帐户数目和新签帐额。如果线条下降，营销班子就赶紧分析原因。网址忘了登公司的广告了吗？它的服务器出故障了吗？还是网址本来就不怎么好？跟踪帮助回答这些问题。
营销班子最近的一项任务就是降低取得“生存”的（在内克斯特信用卡公司呆六个月以上）签帐额的成本。蔡殷芝和她的班子开发了一种规则系统，能察觉那些“利率漫游者”的申请人，即把未清还结余从一家信用卡公司转到另一家公司以寻求最低利率的人（一个线索是：有许多没有一分钱未清还结余的帐户）。由于有了这种系统，申请内克斯特信用卡的利率漫游者不大可能得到开户优惠利率。
内克斯特信用卡公司的直销技巧使它在越来越激烈的竞争中占了很大优势。重量级的美国第一公司（FirstUSA）与四大门户网站签订了昂贵的、有些是排他性的协议。马萨诸塞州坎布里奇福雷斯特研究公司（Forrester Research）的詹姆斯"庞尼希尔（James Punishill）说：“内克斯特信用卡公司搞的是外科手术式的攻击，而第一美国公司搞的是地毯式轰炸。”杰里米"伦特不愿发表评论，因为内克斯特信用卡公司处于首次公开发售股票前的寂静期，但蔡殷芝充满信心地笑着说：“如果你认为你懂得如何在互联网上营销，一个月后你可能需要重新考虑。这是其中最有趣的一部分。”
----帕特里夏"纳卡什（Patricia Nakache）
7 向消费者销售
亚马孙公司
网络用起来很麻烦，电子化零售商必须能拿出极有价值的东西。
1994 年，杰夫"贝索斯（Jeff Bezos）放弃了在位于纽约市的 D. E. Shaw 对冲基金的工作，到西部开了一家后来成为亚马孙公司（Amazon.com）的网络商店。当时他对具体怎么干还没有完全想好，但他知道互联网很慢──有人把它称为“全世界等待”（World Wide Wait）。所以贝索斯决定，要在网上卖东西，他必须使购物过程能吸引人。他说：“我们考虑到这种东西用起来很麻烦，我们必须拿出极有价值的东西。这种价值必须大大超过等待的时间。”
贝索斯最终发现的决定性价值是为顾客着想。考虑到你过去两年可能生活在与世隔绝的环境中，这里介绍一下亚马孙公司。它是领先的消费电子商务网站，以顾客满意、生意兴隆（1998 年销售额 6.10 亿美元）和极高的市值而闻名。这个网站开始是一家在线书店，现在已经把经营范围扩大到激光唱片、计算机产品和拍卖。最重要的是，它有 840 万登记顾客。相比之下在线音乐商店 CDNow（它最近同竞争对手 N2K 合并）只有 200 万顾客。
顾客涌进亚马孙的网站是因为它的商品种类繁多，站点容易浏览，精明地利用电子邮件推销和为顾客服务，善于根据顾客个人的情况推荐产品。在建设这个网站时，脑子里就想到来访者的经历。然而，这算不上亚马孙公司在电子商务方面占主宰地位的原因，而且这些东西毕竟是很容易照搬的。位于纽约市的丘比特通信公司（Jupiter Communications）的分析家尼科尔"范德比尔特（Nicole Vanderbilt）说：“亚马孙公司创造了一种新东西，但是 6 到 12 个月后，其他所有的人都赶上来。”
真正使贝索斯的公司与众不同的是它的创新能力──想出与顾客打交道的新办法，从而使它超越竞争对手。这是怎样进行的呢？贝索斯说：“我知道这听起来极其简单：我们问顾客希望得到什么。”这意味着鼓励通过电子邮件反馈，从顾客的购物经历中了解他们的喜好，组织真正而活跃的兴趣小组，甚至收购像 PlanetAll.com（在线社区网址，有许多好资料）这样的公司。亚马孙公司在收集信息时努力不干扰顾客──这里一点，那里一点。玛萨"罗杰斯（Martha Rogers）说：“这是滴灌式对话。”他是网络营销手册《一对一的工作手册》（The One to One Fieldbook）的作者之一。
大家都知道亚马孙公司利用它搜集的信息为顾客提供购买建议。人们不知道的是，正如贝索斯所说，它还利用这些信息“发明我们猜想人们需要的东西”。它的发明包括一次点击购物、网站上受欢迎的畅销书排名销售和会员推荐计划（与亚马孙公司联接的网站通过这项计划可以从他们推荐的任何销售得到提成）。贝索斯最近的实验是亚马孙拍卖（公司担保交付拍卖的东西，这是针对用户担心受骗的措施）和网络商店指南（指引用户到与亚马孙合作的其他商业网站的服务）。
所有这些有助于说明为什么亚马孙公司的顾客没有转向竞争对手。据贝索斯说，亚马孙 60％ 以上的销售额是向回头客的销售。亚马孙这麽好，顾客没有必要麻烦地到其他网站登记。玛萨"罗杰斯在解释顾客对亚马孙的忠诚如何起作用时说：“我结婚了，我的婚姻美满，所以我遇到的小伙子多漂亮都没有关系。我几乎不可能再找其他什么人。” ----埃琳"布朗
8 客户服务
联邦快递公司
客户服务的目的是：使万维网成为客户首选的业务处理方式。
去年秋天，联邦快递公司的飞行员扬言要罢工时，戴维"休恩菲尔德（David Shoenfeld）首先想到的是公司与客户的关系。最近它的竞争对手联合包裹运输公司（UPS）和西北航空公司（Northwest）的罢工表明决不能做的事情是什麽：让顾客感到突如其来。休恩菲尔德说：“客户非常明确地表示，他们希望我们让他们事先知道，不要有什么让他们意外的事。如果我们不能在这些方面满足他们的要求，那就完了。”休恩菲尔德现在是负责全世界营销的高级副总裁。
休恩菲尔德认为，直接发送消息的最佳途径是通过公司的网站。他回忆说：“在尚无丝毫迹象表明担心的事实际可能发生时，我们就已经在网站上发布消息了。”不久，在 fedex.com 的首页上出现了每日公布的“飞行员谈判最新消息”的栏目，只要点击一下就可以看到最新情况。电话推销员成了电子邮件地址的收集者，使信息能送到三万多客户。甚至联邦快递公司的发票上也有一行字提醒客户到网站上看消息。最后没有罢工，但是网站让客户作了最坏的准备。
联邦快递公司数年前就知道通过技术为客户服务的力量。他的 Cosmos 信息网已有 20 年历史，一直为处理紧急电话的客户代理跟踪包裹。在过去几年，公司开始把 Cosmos 与万维网联接。Fedex.com 在 1994 年底开设时，只有两页：一页有你可以输入跟踪号码的方框，第二页显示你的包裹在什么地方。今天这个网站有 8,000 多页，每天有 315,000 个送往 209 个国家和地区的包裹受到现场跟踪，一个称为互联网运送（interNetShip）的程序帮助企业客户不用拿起电话就能处理它们所有的运输需要──该程序甚至让客户可以从最近的任何网络浏览器上打印运输标笺。休恩菲尔德说：“我们的目标是使在线经营成为人们首选的业务处理方式。”
客户逐渐转用便利的以网络为基础的服务；看网页的人数现在超过给公司免费电话号码打电话的人数。这使联邦快递公司在美国 16 个电话中心的工作人员可以集中于解决问题，而不只是寻找信息。公司甚至给电话服务代理装了接入网络的设备，因为这使代理有更好的工具跟踪包裹和指导客户到包裹收集地点。
所有这些在线客户服务带来了最明显的好处：利润更高。联邦快递公司负责电子商务和客户服务的高级副总裁劳里"塔克（Laurie Tucker）说，要不是有在线服务，公司还得增加十个电话中心。
----安"哈林顿
9 协调财务
思科系统公司
“虚拟结算”使思科公司的领导人几乎即刻可以发现市场的变化。
同拉里"卡特 （Larry Carter）一起坐在圣何塞思科公司（Cisco）总部顶层他小小的办公室，可以清清楚楚地看到展示在你前面的公司全貌。不是从办公室窗户向外看，从窗户只能看到这一层的几间小房间，而是在计算机的屏幕上看。点击几下鼠标，输入密码，首席财务官卡特就能调出他公司的收入、毛利、定单、给这些定单的折扣以及前十名的客户──都是前一天的信息。“我真能得到当天的每股收益吗？”卡特自问自答地说。“能，但是我不知道这样做有什么好处。”
这是一个希望之乡，在企业软件以及联接雇员、供应商和客户的网站上所花的数十亿美元，最终可能把美国企业界引向那里。过去需要好几个星期收集和核对的财务数字现在作为业务经营的一部分自动收集。这不仅减少了对会计人员的需要或者使华尔街情绪激动的“意外负收益”，它还有利于公司更迅速地对市场变化和竞争威胁作出反应。它使像思科这样的大公司（18,000 员工，年销售额 100 亿美元）的高级经理人员能保持严密的控制，而又不压制员工的企业精神。
思科公司能在这场使所有财务资料时刻处于高级经理人员控制下的运动中处于前列有两个原因。作为一家年轻的公司（建于 1984 年），它没有一套把事情搞乱的不相容的旧纪录系统（一切都在甲骨文公司的企业软件上运行）。思科公司还尽可能地在网上做每件事情。现在 73％ 的公司客户是通过互联网定货的。与此同时，雇员在网上作出所有出差安排，在网上提交开支报表，大大小小的采购和雇用决定也在网上进行。
所有这些网络的利用使思科公司能够把每个季度末结算的时间从卡特四年前加入公司时的十天缩短到现在的两天，预计到 7 月这个财政年度结束时将缩短到一天──同时把财务开支从销售额的 2％ 降到 1％。卡特最初只将重点放在季度末的结算；考虑到缩短结算时间可以使数字更加可靠并且能缩短工作人员花在帐目上的时间。他说：“然后，在去年，我有点意外地发现，要在一天内完成结算，你就得掌握每一天的信息。然后你开始想：｀这有点意思。＇”
由于这种“虚拟结算”（卡特这样称呼），他和首席执行官约翰"钱伯斯（John Chambers）几乎即刻可以发现市场情况的变化。卡特说：“一年前我们看到一直停滞的欧洲市场出现回升的迹象，就批准那里赶紧招工，结果比竞争对手们要早得多。”他们还能密切注视思科公司内部发生的事。还记得卡特每天得到的有关定货、毛利和打折的数字吗？只要鼠标点击两下，他就能调出各位推销员的资料。如果他看到某个人得到一笔大定单，他会表示祝贺。如果他看到价格打了很大的折扣，他会提一些问题。卡特说：“整个销售机构都知道约翰和我每天都看着这些信息。他们可能收到电子邮件，邮件可能让人高兴，也可能不那么令人高兴。”
从上到下透明的管理结构使人们可以迅速作出决定，例如，思科公司的雇员可以自由地飞到地球上的任何地方而不用事先得到批准，但也会有某个人在监视着他们，这个人可能是坐在圣何塞小办公室里计算机前的首席财务官或者首席执行官?
