黄海液压系统总公司黄海液压系统总公司
国营黄海液压系统总公司资深的总经理任喜臣，于八十年代中期担任黄海液压件厂厂长。为摆脱当时的困境，他尝试让企业的个别部门与外商组成合资公司。最先成立的是生产车间与外商组成的合资公司，其后陆续成立了一连串同类的合资企业，形成了一种新型的多枝嫁接型企业，黄海液压系统总公司亦由此诞生，使原厂走出濒临倒闭的边缘，出现转机。但面对九十年代中期的形势，任总经理察觉到企业存在着一些隐忧，必须未雨绸缪，推行重大的组织变革。他分派同样的任务给他所器重的两名助手去进行调查研究和变革设计，随后两人各自提出了截然不同的建议，使任总经理在决策上颇费踌躇。
一、黄海液压系统总公司概况
（一）企业的基本情况
黄海液压系统总公司的前身是黄海液压件厂，始建于一九六五年。到一九八三年，该厂有职工８００多人，固定资产３２８万元，与其他国营企业一样面对类似的困境，如产品落后、设备陈旧、管理混乱、市场狭窄、效益低下，都是当时机械局属下企业“脏乱差”的典型。
一九八四年，任厂长根据工厂的实际情况，制订了“利用外资改造老企业，迅速把企业推向国内外两个市场上去”的企业总体发展战略。经过十年坚持不懈的探索，终于走出了一条利用外资“多枝嫁接”的办法，有效地改造老企业。
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现在该厂和六个国家及地区的七家公司合办了九家合资合作企业，其中兴建在厂内有五家，厂外有三家，国外有一家（见表一）。
表一：嫁接企业情况
序号 企业名称 地址 经营范围
１ 中美黄海ＶＧ液压 黄海液压件厂 成套液压系统 系统有限公司
２ 中日黄海三野油缸 黄海液压件厂 工程油缸、冶金油缸 有限公司
３ 中韩黄海新韩 黄海液压件厂 液压阀
液压阀有限公司
４ 中俄黄海科夫洛夫 黄海液压件厂 液压附件
液压附件机械有限公司
５ 中美黄海ＶＧ叶片泵 黄海液压件厂 叶片泵
有限公司
６ 中台黄海旭东铸造 经济开发小区 液压铸件
有限公司
７ 中韩黄海蓝鲸服装 经济开发小区 茄克衫
有限公司
８ 中日黄海房地产开发 市区 房地产开发
有限公司
９ 马中海连海机械 马来西亚 液压及贸易
有限公司 吉隆坡
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十年间，工厂变化甚大。截至一九九四年底，工厂已发展到拥有固定资产４，０００万元，职工１，２０５人，其中工程技术人员２００人；年产值８，７００万元，利润６０１万元，年出口创汇达６００万美元；职工年收入由一九八三年的１，７６０元增加到近８，０００元，年平均递增１４％；在全国同业居领先地位。
通过多枝嫁接式的经营机制改革，企业保持稳定健康的发展，使老企业重现生机和活力，职工也步上安居乐业之路。
（二）企业合资嫁接的情况
１、多枝嫁接的产生——根据工厂的经营战略，一九八五年从美国ＶＧ公司引进先进的液压系统技术，成立了黄海ＶＧ液压中心，实行联合设计，合作生产，一年多便打开了市场，效益显著。当时工厂主动与美方接触，希望与对方合资办厂，但对方避而不谈。一次偶然机会，任厂长提到只是以引进对方液压系统生产车间的技术与其合资时，美方欣然同意。此事使任厂长深刻体会到，老企业欲利用外资改造不过是一厢情愿的事，须认真研究外方来华投资的基本意向：
①外方愿意在基本熟悉的专业部分进行局部合资生产，而不愿意一并包揽牵涉在中方企业其他部门的运作。
②外方准备冒一定风险，但不愿冒大风险，主张由小到大，由点到面，逐步发展。
③外方非常重视人才和经验，愿意和已具备生产管理基础的企业共同经营。
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④外方不愿意与社会性服务的部门（如食堂、变电所、仓库等）进行合资合作关系，而主张此等部门提供有偿服务。
由此可见，欲以整个老企业与外方合资合作整体嫁接是很难成功的，因为没有外商愿意背负“大而全”的包袱搞全资合作。此外，把老企业一分为二，一部分采取择优录取的办法与外商合作合资企业，另一部分老弱病残留在中方老企业里，这种所谓“一厂两制”的作法也不可取，因为此法可能做到局部好，整体并不见其利，日后容易产生新的矛盾，不利于老企业的健康发展。经过反复的研究论证，一九八六年底他们提出了一套兼顾企业、外商、职工多方利益的办法，当时叫“一厂多制”，后来改名叫“多枝嫁接”。
２、多枝嫁接的具体作法——所谓多枝嫁接，就是以老企业作为母体，以不同部门为技干与不同的外商进行合资合作，嫁接出许多合资企业，老企业和这些嫁接式企业共同组成“多枝嫁接”式企业。多枝嫁接的具体做法主要有六点：
①以工作车间为单位与外商合资合作，逐步把生产车间办成独立经营、独立核算的外向型法人单位。老车间职工整队进入合资合作企业，不进行择优录取。合资企业经理一般由车间主任担任。
②将老企业原有的服务性部门（如食堂、托儿所、卫生所、锅炉房、变电所、车队、仓库等）组成配套服务公司，为厂内几个合资合作企业提供有偿服务。
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③精简总部及各公司的管理架构。总部设五个部门：厂办、党办、生产经营办、技术质量部、财务部；人员由１３５人精减到４５人。各公司只设五个部门：经理部、生产部、技术部、质量部、行政部。
④分配上采取合资生产车间先富，总部后富，逐步共同致富的办法。即合资生产车间先享受合资企业的优惠待遇。
⑤将总部和服务部门精减出来的剩余人员，组成不同类型的生产型公司和工贸型公司，重新变成生产力。
⑥从企业的实际情况出发，坚持以循序渐进的方法，逐步解决老企业与合资企业的问题，在投资上，老企业尽量控制，总部对各分公司实行“统一管理，综合考核，集中上报”。总部实际成为一个经营国有资产投资的管理公司。嫁接式老企业实行董事长领导下的总经理负责制，总经理对公司生产经营负全责。
（三）企业引进技术，调整产品结构的情况
１、厂内实现全面合资合作
①一九八五年，液压系统生产车间引进美国技术，进行合作生产，在消化吸收国外先进技术的基础上，同年五月创办了国家液压行业第一个嫁接式企业——黄海ＶＧ液压系统有限公司，产品畅销国内外市场。该厂目前已成为中国大型成套液压系统的生产基地和国家机电产品的重点企业。
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②一九八七年，油缸生产车间引进了日本ＪＩＳ技术，通过与日本三野制作所合作生产工程油缸和冶金油缸，产品７０％返销日本。一九九零年十月，日方作出投资，与该车间创办了嫁接式企业——黄海三野油缸有限公司。
③液压阀生产车间在取得美国或西德技术后，为打开国际市场，一九九一年十二月与韩国新韩工机株式会社合资创办黄海新韩液压阀有限公司，产品３０％销往国外。
④液压附件生产车间引进西德技术，与俄罗斯科夫洛夫挖掘机厂合资，创办黄海科规洛夫液压附件机械有限公司，年产液压胶管１１．５万支，９０％销往东欧，产值在２，０００多万元。
⑤一九九零年，叶片泵工作车间引进了美国奥马哈工厂技术，一九九三年投资７１０万美元创办中国生产叶片泵最大的合资企业——黄海ＶＧ叶片泵有限公司，形成年产４．５万台汽车转向助力泵和高压叶片泵的生产能力。
２、于厂外建立第二生产基地，兴办三厂
①、一九九二年三月，黄海通用机械厂与台湾旭东精密铸造有限公司，在炮台镇创办了中台合资的黄海旭东铸造有限公司，年产精密液压铸件３，０００吨。
②一九九二年五月，在炮台镇与韩国蓝鲸株式会社合资创办黄海蓝鲸服装有限公司，年产茄克衫６０万件，７０％销往国外。
③一九九二年七月，与日本企业以及大连煤气公司共同合资创办黄海房地产开发有限公司。
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３、国外建厂，发展跨国公司——为探索在国外办企业的经验，力争在国外建立销售网点和合资生产企业，一九八九年十一月与中国银行在马来西亚吉隆坡的马新连控股有限公司，共同建立中国液压行业在国外的第一家合资企业——海连机械有限公司，生产各种成套液压系统和液压原件，产品销往东南亚市场。
４、调整产品结构，提高市场竞争能力——这个初具规模的多枝嫁接式外向型企业虽然还在成长中，却已显示出强大的生命力。
①企业的总体素质大幅提高——在生产经营上引用了六项现代化管理手法：ＣＡＤ计算机辅助设计、ＣＡＭ计算机辅助加工、ＣＡＴ计算机辅助测试、ＣＣＭ计算机辅助管理、ＰＣ计算机辅助控制，以及ＣＡＣ计算机辅助通讯。为液压件生产出“上水平，上质量”的产品，亦提供了先进的技术、设计和管理手法，为赶超国内外先进水平起了重要作用。
②企业旧产品全面更新换代——新的泵、阀、缸、附件系统普遍采用符合ＩＳＯ标准的ＤＩＮ、ＪＩＳ、ＶＩＣＫＥＲＳ等标准，使产品具现代国际水平，产品整体水平至少向前跨进二十年。
③提高产品的竞争力，拓宽国内外市场——首先打开中国液压行业走向国际市场的局面，为国内重点工程宝钢、包钢、攀钢、重钢、一汽、二汽，提供替代进口产品，藉此为国家节省大量外汇。
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④实现专业化生产、多元化经营，提高企业整体应变能力——例如，一九九一年一项成套出口合同，因国外政局动荡宣告取消，引致近百万元亏损，但由于利用多枝嫁接的优势，能及时填补亏损。又如一九九二年日本市场不景气，却能在俄罗斯得到市场补充，使油缸公司减免亏损。实践证明了“多市场、多元化”的经营战略的优势。
（四）企业组织系统变化情况
１、经营战略与管理架构调整情况——在嫁接改造初期，任厂长提出了老企业嫁接改造的一些基本思路：
①要有一个从国情、厂情实际出发的长期经营发展战略，坚持量力而行，由量变到质变，立足长远利益。
②要有一个使企业持续稳定发展的经营目标：实现多元化经营。
③搞活企业可先将企业化整为零，由小到大，稳中求快。
在生产经营中引用了六项现代化管理手法，即计算机辅助设计、加工、测试、管理、控制、通讯，使本厂的液压原件、液压系统达到“上高压、上水平、上大型、上批量”。提供先进技术、设计和管理方法，对提高产品质量、效率和赶超国内外先进水平起了很大作用，同时使企业的总体素质向现代化迈进了一大步。为使组织架构更适合技术系统的更新，从一九八五年至一九九五年的十年间共进行了六次架构调整。
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几年来，企业决策者一直致力促使组织管理战略与技术系统相融合，以适应不断变化的国内外市场，达致企业组织自身的配合外界环境的变化，赋予更强的适应能力。
２、人力资源的开发和利用情况——合资初期，老企业的服务性部门分别组成供运（如变电所、车队、仓库）、生活、通讯资料三家配套服务公司，为厂内各合资企业提供有偿服务，同时迎合市场需求。另外在精减机构后，部分剩余人员组成一家小型营业公司，拓宽“多枝嫁接”式企业的经营渠道，实行自食其力。为了妥善处理合资与非合资职工的待遇差距，在嫁接改造初期，总厂将两者的差距先控制在２０－３０％左右，逐步致力于整体效益及收入水平的提高。合资与非合资职工的工资同步增长。职工成建制的施行乃在工作车间与外资合作后被聘入合资企业，一旦被解雇则退回厂部接受再安排，又或者达到退休年龄会被调入厂部，按工资辨理退休，合资与非合资的在职工人住房和其他福利待遇皆由厂部统一协调分配，解除职工的后顾之忧。
企业合资嫁接使职工精神振奋，许多职工自愿参加业余进修班钻研业务，提高技术水平。一九九四年，全厂职工都参加了工厂组织的英语２００句和日语１００句广播教学，为加速办好多枝嫁接式外向型企业而努力学习和工作。
在办外向型企业的过程中，需要一批外向型的人才，老企业致力于企业的干部培养成外向型企业的领导骨干，他们坚持“扶上马，送一程”。
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首先把厂级干部派到车间（即分公司）去锻炼，逐步培养车间干部成为外向型企业的法人代表。企业在职工聘用制度上，一般不从人力市场上招聘，而是有计划地选送骨干出去进修，使职工对企业因嫁接改造而建立的新经营机制，有较强的归属感。
（五）企业“多枝嫁接”取得初步成果
企业通过多枝嫁接后，实行“专业化生产、多元化经营、国内外两个市场”的外向型发展战略，取得的成效甚佳。一九八三年至一九九三年，这十年期间企业的主要变化如下：
１、产值由一九八三年的４９７．７万元增加到一九九三年的７，９０７万元，每年平均递增３２％（一九九四年达８，７００万元，一九九五年则有７，３００万元）。
２、利润由一九八三年的５０万元增加到一九九三年的５８８万元，每年平均递增２８％（一九九四年是６０１万元，一九九五年是４０２万元）。
３、税金由一九八三年的１０万元增加到一九九三年的４６４万元，每年平均递增４７％。
４、出口创汇由一九八三年的零数增加到一九九三年的６００万美元。
５、职工人均收入由一九八三年的１，７６０元增加到一九九三年的６，３５０元（一九九五年达７，０００元）。
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６、国有资产实现了保值、增值。一九八三年固定资产原值为３２８万元截至一九九三年末已拥有固定资产原值４，１７８万元。嫁接改造后，企业资本的增值，无疑为日后的发展倍添力量。
７、提高厂房装备水平和能力，从不同国家引进先进设备，使企业的加工质量、精度和生产能力在国内同业中居领先地位，成为中国大型成套液压系统的出口基地。
８、旧产品得以更新换代，自采用国际标准生产，新产品已达到当代国际水平，替代了进口。为国家当年一些重大的科技所欲争取克服的项目提供的宝钢６米焦炉机械液压系统，获国家科技进步奖。
９、企业总体素质有很大提高，亦培养和锻炼出一批外向型管理人才。
二、总经理面临的两难选择
任总经理年届五十八岁，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼博过来的。他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实践中体现了优势。企业经历了十年的发展，形成了本身的特点和模式。这位公认的优秀企业家，在退休前几年便密切物色接班人：分别是王斯亮和刘成，并有意加以培训和锻炼。半年前，他们两人开始提任总经理助理，各自分管几家合资公司的工作。任总经理希望他们通过深入基层调查研究，独立思考，分别找出总公司各企业中存在的问题和隐忧。两位精明能干的助手当然明白他的期望。
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不久，任总经理在出国考察前分派给他们的任务是：总公司在近期要对整个企业搞一次本身的适应性变革调整，针对某些问题和隐忧，应从哪些方面入手较好？
任总经理从外地回来后，看过两位助理提交的建议书，发觉两者见解迥异，然又各有所据，平分秋色，孰优孰劣？任总经理开始思量厂里这一次组织变革到底应从哪方面入手。
三、总经理的两位助手
（一）王斯亮
王斯亮，四十岁，十多年前大学毕业后，便分配到机械局引进技术办公室工作。一九八三年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班学习两年，毕业后到美国企业实习一年，适逢液压件厂从美国ＶＧ公司引进先进自控生产技术，他主动找到任厂长要求从局里调到企业，参加技术引进工作。在工厂创办“中美黄海ＶＧ液压系统有限公司”前期，提任中方驻美联络代表。在该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，一九九三年他又参与引进美国奥马哈工厂叶片泵生产技术。在此之前，任总经理还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年。
今年初，他被调回总公司提任总经理助理，分管与美国、马来西亚合资的几家公司。回厂工作半年后，原来的雄心和热情几乎减半。
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在外国几年期间，每当看到外商称赞工厂的产品质量，满意双方合作的成功，他由衷地感到自豪。他本相信原来的老企业已经打破原有的“大锅饭”制度，解除计划经济带来的弊端，或已变化为现代化的企业；可是回厂一看，问题成堆：
（１）薪酬奖金——首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”。合资企业产品出口效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，但职工的收入差距却被总公司控制在２０－３０％左右。
合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资另加奖励，使工人的收入拉开了档次，亦加强了工人的积极性，此法应同时在总厂所属的各分公司推行。此外，各公司既是独立法人，独立核算就应该不受总厂的奖金总额所控制，有权要求各公司“效益多，发奖金”。
（２）职工的聘用情况——他分管的ＶＧ公司，美方技术代表威廉先生曾向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有职工都愿意进合资企业，可是任总经理坚持美方只同意与液压系统工作车间合资，故该工作车间的职工应按成建制进入合资企业工作，不能进行择优录用。这样一来，那些虽算不上老弱病残，但起码有些不求上进的职工也随着原车间编入合资企业。总公司答应老职工届退体年龄可返回厂部，引致一些不努力工作、违纪违章、屡教无效者也可退回厂部。有些工人虽然没有违章违纪，但成绩平平。老职工虽然早来晚走，工作负责，但暮气沉沉，不思进取，毕竟影响了合资企业职工的总体素质。
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如果实行厂内择优录用，选拔往各适合的工作岗位，可使职工队伍大大地年轻化，劳动生产率更可望大大提高。欲办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可行的。对此王斯亮也颇有同感，在总公司经理会议上提出这个情况后，与会者多以沉默作出回应。更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人对他抱怨，甚至年青工人（被认为是这种改革的受益者）也不例外。
（３）领导班子的任用制度——这个问题的发生始末是这样的：总经理在出国考察前曾向他说，“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款项很难在短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，因此要多开拓国际市场。你刚从国外回来，熟悉外边市场情况，多做这方面的工作”。他欣然答应并立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人，此时他才认真地评估厂内五位合资公司的负责人，发现他们都是清一色原厂五个工作车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理。他们因忙于处理生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务；即使派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部都自觉地学习和进修外贸知识，但这种基础素质怎样能适应国际市场瞬息万变的情况呢？于是王斯亮决心从厂外物色适当人选。
他通过在机电进出口公司工作的同学，认识了两位读过ＭＢＡ课程，并分别在外企和进出口公司工作过的年青人。
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王斯亮费尽心思，极力游说两人，好不容易待他们表示愿意来厂负责国际市场营销工作。王斯亮高兴极了，兴冲冲地到厂部人事部门介绍情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请任总经理，由他定夺取舍。没料到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以送出国，学成后回来干，不可轻易从外引进，这是内部不成文的规矩。
针对以上问题，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：
（１）各公司打破具平均主义成分的“小锅饭”规定，实行重奖重罚，拉开收入的档次，各公司按自己的效益发放奖金；
（２）选择适合的工人往各岗位，不适合者则留在老厂待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排；
（３）打破“自产自销”的保守封闭干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，为企业经营班子注入新血液。
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（二）刘成
刘成，三十九岁，一九八二年大学毕业后来厂工作，在车间生产一线从事本科专业的技术工作，曾任助理工程师、工程师、引进项目组长、工作车间主任；车间合资时提任中日黄海三野油缸有限公司中方经理；中日合资企业中，吸收消化引进技术的同时，并注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理理论和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间所引进的设备和技术，达到最佳的效能指标，产品质量广受用户好评，以致供不应求。他处事作风扎实，与外方合作有默契，备受外方的称赞，同时也赢得中方员工的拥护。
他发掘到的公司问题有：
（１）员工工作情况——最近他调查研究了与韩国、台湾外商合资的企业情况，发现许多年青职工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业；中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术将临淘汰，同时又未能掌握新的技术，自然表现出焦虑和不安，甚至不思进取。
（２）合资公司中方领导层的素质——原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制生产量能否达到目标，不关心工人的需要，甚至处事作风跋扈，没有从总公司的角度全面考虑问题，引起工人的不满，以致时常出现质量差错、生产成本居高不下的情况。
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虽则产值高、销量大、经济效益可观，但成本利润率低，仍属隐忧。
（３）整体企业运作效果——针对上述问题，刘成参照三野公司的管理经验和现身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力，仿如一盘散沙，仅靠较高的工资奖金不足以维系工人的积极性；况且管理层对问题的洞察力不够敏锐，掩盖很多深层的矛盾。他认为应该从注重产量效益转向注重质量效益。国营企业嫁接后，职工比一般的中外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，对企业应更具归属感才对。现存的问题主要是管理者忽视中国的国情所致。
他建议的改善方法如下：
(１）注重培养职工的组织归属感，倡导敬业、爱厂、团结奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；
(２）注重职工藉工作岗位培养成才，除非自然减员，以致需要厂外补充外，尽量减少从社会上招收员工；鼓励年青及中年职工掌握“一专多能”，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者给予奖励，如授以技术职称等荣誉称号；
（３）制订新的经营战略，事先作好规划，培训干部。
第一，总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络。开辟新的国际市场固然有益，但中国市场潜力之大实不容忽视，外商把技术和生产移到中国，所谋者亦是日后广阔的中国市场。中美黄海ＶＧ液压系统有限公司的产品即是替代进口，在国内市场需要供不应求；甚至国内许多厂家买的进口叶片泵，乃本厂产品出口外销后，再由外商高价卖回中国。
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第二，中国如果日后加入世贸组织，届时对企业来说，国际市场的竞争其实就在国内；因此我们应早作准备，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系用户去开拓国内市场。
第三，国内用户注重售后技术服务，因此在要企业内选拔培养一批懂技术的干部，学习市场营销、经贸法律等方面的知识，在今后三年内，有计划地抢先一步开拓占领国内市场。
四、讨论问题
（１）试分析王、刘两位助理为什么会提出两种截然不同的议案。
（２）认为黄海液压件厂以往推行组织变革存在哪些成功因素？又有什么隐忧？
（３）试分析目前企业在实行组织变革之际，需要特别注重哪几方面的影响力？
（４）试从宏观层面讨论本案例对合资企业组织变革推行者的启示。
问题：
１、官僚架构在文化特质方面一般有哪些特质？
２、从〈黄海液压系统总公司〉一文，可以观察到组织结构的改变，能使企业的业绩有所改善。试以黄海液压系统总公司的变化，如产权结构、管理模式各方面的革新，探讨一下你目前所在的企业，是否需要内部调整？例如在公司管理架构、营销、生产、设计、科研、人事等各方面的组织结构作出调整。
