方正变革方正变革
已经戴了一年方正电子公司胸牌的李汉生以及这个企业所做的所有事，都因为方正过去在中关村的影响和去年的大曝内幕而备受关注。
——商业时代最引人入胜的故事是企业变革。方正恰恰集故事的各种精彩要素于一身：战略调整、权力更迭、股价动荡、新旧冲撞……这个故事因此具备了极大的流行性。似乎所有的人??离开方正、留在方正的人，看好李汉生、看淡李汉生的人，希望方正发展、想看方正笑话的人，谁都想替李汉生判断他是否后悔，方正电子是否有前途。
——不同的当事人描述方正这一年变革故事的版本各异，从这些描述中你可以感受到不同立场的人们对变革中权力、情感、地位、利益剧烈变化的种种适应与不适应、迎接与回避。变化冲击了不同角色的当事人，而各类人群对变化的反应和反弹也影响了变化的程度。我们试图从中理出一条脉络，看看当一个企业被认为问题成堆时，引导变革的关键人物如何抓住症结所在下手，如何一步步设计企业复苏的步骤与方案，他成功地做到了什么，在哪些地方使得企业走出了泥淖，同时也许忽略了什么，欠缺了什么，付出了多大的代价，变革故事的另一个主角??企业员工又在多大程度上接受了发生在自己身上的一切。本来代表行业方向的公司却要为自己的生存奋斗了，这样的故事每时每刻在企业界发生。没人有现成的济世良方，方正的变革故事也许能给那些已经或提防落入深深陷阱的企业以启示。
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——我们试图传达出三种人的声音：企业现在的掌舵者、普通员工、包括离开方正的人士在内的旁观者。这三者其实最应该互相倾听对方的声音：即便是负气而走的原方正员工也可能会提出对企业有益的建议，即便是眼下正认真工作的员工也可能并不十分认同企业的前景，而李汉生及其高层管理人员也需要让员工和外界更清楚地了解他们的策略和努力。
——一年之后，方正痛苦裂变的震中地带已基本稳定，裂变对这个曾经拥有令人留恋的过去的企业所发生的作用正一点一点展现出来，而深层次的变革还远远没有结束。
目前尚没有足够迹象表明，李汉生到底会成为回天有术的中国郭士纳，还是一些人当初预言的收拾残局者。希望是前者，那将是中国企业界的幸事。
大变革之动荡的代价——最“刀光剑影”的时期，是１９９９年５月到年底??李汉生到任的半年间。
——据说，在此之前，方正电子公司的管理层，起码是一部分人，已经意识到公司的问题出在哪里。“尤其是财务管理太过松散，从财务上根本看不出各个业务方向是赔是赚，资金、物流环节失控明显，财物流失、非良性库存和应收帐款拖欠严重，资金循环能力减弱，整个公司的运作节奏与市场无法匹配。一位前中高层管理人员总结说，而且“这些是我们能把握的问题。我们非常清楚，我们不是笨蛋。
——正是基于这种认识，方正电子在１９９９年初做了调整，据称“已经开始发生良性变化了”。
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不久，李汉生空降至方正，新鲜出炉的调整方案归零，一切重新开始。接下来要以李汉生的游戏规则为准，这多少让原班人马中的部分人员难以接受。其后的削减业务、重建架构、收紧财务管理等举措又不可避免地触及了既得利益者。这个时期的动荡，是公司核心层的动荡，无法在新的变革中找到位置和心理平衡的人选择了离开。李汉生“止血”的同时，方正电子管理层也经历了“大换血”。
——“说服很多人之后再动手，这在当时是不可能的。”李汉生说。这是外表温文的李汉生对外界说过的最强硬的一句话。
——这话表明，李汉生非常明白自己到方正是被赋予了何种角色。改革者的行为方式无非两种：渐进的和革命性的。李汉生似乎更倾向于用猛药。假如在李汉生之前方正电子真的进行了调整并且真的有了些效果，当时的香港方正董事会为什么又请出李汉生入主方正电子？这就表明，董事会已不认为方正电子具有自我疗伤康复的能力。即使真如反对者所传“恨不能请来李汉生股票就能涨几块”，能让股票涨几块的人在方正电子内部是找不到了。
——当时就有人说，李汉生就是被作为能够毫无顾忌地砍掉任何方正电子生存障碍的刀斧手请来的。方正自己的人可能并不是意识不到已有的问题，而是奈何不得。一个出身方正的人被搁在李汉生的位置上，不太可能做出李汉生这般大刀阔斧的举动，因为方正盘根错节的关系使得自己身边有了太多不能触动的雷区。
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能够不针对任何人，能够不顾及前因后果，只针对眼下的情况做出是非取舍，以他所认为的企业准则对不适之处大加删改，这一点只有外来者才能做到。
“刀斧手”的功力
——这段非常时期，李汉生所采取的一系列非常动作成为媒体竞相报道的热点。李的每一刀直接反映出他对整个病体症结所在和轻重缓急的判断：整合业务，方正迪成信息技术有限公司被整个砍掉，系统集成业务被放弃，公司业务重心集中在电子出版和数字媒体；调整组织结构，建立事业部，实施矩阵式管理，重建销售平台，重新安排管理层职位；加强资产和开销控制，财务集中统一管理，借款借物需由李汉生亲自签字；划定帐期，这个时间以前未收回的应收帐款算亏损，以后的应收帐款想办法追回；处理不良库存，加强物流控制。据说，有一段时间李汉生还安排人员负责审核每份订单的成交价与同类产品市场价的差距，堵住了回扣黑洞。
——尽管李汉生刚进入方正就和尽可能多的员工谈话以迅速了解情况，还用发公开信的办法提醒员工对变革有所准备，接下来的事情还是让从未经历过大变动的方正员工措手不及。
——砍掉系统集成业务被认为是最狠的一招。一般人会认为李汉生出此招是看到这个部门不挣钱，或者人多，其实真正的理由是该方向技术含量相对低，没有体现方正的技术优势，而且摊子铺得太大，作业线长，存在较大经营风险。
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１９９９年底到方正的财务总监张树仁说，当时并没有充分的财务数据支持这个决策，因为方正电子此前的财务管理极弱。停掉这个项目涉及到几百名员工，“整个业务方向一下子就没有了，方正从来没有过这样的事。”一个员工回忆说。
——到１９９９年底的时候，公司的财务分析能力有所加强，继续对原有业务进行整合。这次砍掉的是彩印厂，彩印厂是在当年方正推广印刷新技术的时候作为演示和培训的基地设立的，大量购进设备之后，公司就把彩印作为一项业务开展起来。虽然彩印厂每年有比较可观的利润，但业务量零散、管理成本高，不适合大公司运作，老化的设备也需要做大规模投入，发展前景不好。经过财务分析，方正电子不再经营彩印业务，原有设备盘给员工经营。据说，由于处理得比较好，这次员工的反应远没有砍掉集成业务时那么激烈。
——除砍掉长远看没有竞争力的业务带来的人员减少外，李汉生又将七八十名员工裁掉了。这是李汉生唯一承认的一次裁员，他曾经多次说：“我只裁过一次人。零敲碎打的裁人只能引起更大的恐慌。”更多的人是在组织结构调整时被换了位置，包括原公司副总裁一级的赵威和蒋必金。后来蒋必金又被从大区总经理的位置上召回，成为现在李汉生手下唯一的一个副总裁。有人说李汉生的做法是：凡是看不清楚的人、不知道能否控制的人，就先给他一个位置来观察，再决定如何任用。
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由于方正电子没有建立很好的评价体系，员工得到承认的表现方式就是当“官”，进来三两年就差不多该“升”了，这导致方正电子的“官”多，原出版公司就曾有过８个副总。调整后没有合适的“官”做，又无法接受降级为民的人也只得离开。
——７月份，李汉生宣布新的组织架构，将北京的分公司转为事业部，由公司垂直管理，各地销售平台改为大区制。２０００年１月１日，李汉生再次公布调整后的组织架构，原先的三个大区又改为六个大区，期间还有一些微调。加上１９９９年初李汉生上任前赵威为主的领导层已经对机构做过一次调整，１９９９年初到２０００年之前，公司的结构至少调整过三次。这种变化导致一些公司内部员工也不一定能清楚地说出现有的部门组织结构。
——财务和物流的一体化管理解决了原先人财物都分散在各个小利益单位里的问题。以前方正电子随便一个中层经理就可以批一定量的货物或领取一定量的钱款，操作十分不规范，漏洞极多。李汉生上任后，分公司、事业部的财权、物权全部收回，员工对此的理解是“既然人的素质不到，就从规章上严格管理”。原本不属于你的财权由于不当的管理方式归你了，要收回却没那么容易。财务总监张树仁说，当时的矛盾比较激烈，从管理人员到普通员工都有不配合的情况。
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必须付出的代价
——合则留不合则去，２０００年初在方正电子全体员工大会上亮相的已经是震荡后稳定下来的管理层。被李汉生从惠普挖过来做技术服务总监的柳立年初就任时，李汉生基本已经“偃旗息鼓”了。虽然大动干戈的时候柳立没有看见，但作为李汉生空降之后的最主要“援兵”之一，柳立的立场非常明确：“结构调整、管理层大换血非常必要。改革都要经过这一关，难过也得过。方正内部的人员认为动作有些过大，但我认为换得挺到位。现在全部的结构都已经换了，内部也不会有人对改革起大的阻碍作用，这是经过若干斗争换来的。有些人会觉得难受，‘奋斗了十几年被逐出门’，这可以理解。但这是改革的代价，一定要有牺牲。即便说是牺牲了员工的情感，大家应该换一下脑筋，公司发展到今天的规模已经不能靠情感维系了，而要靠科学严格的管理。这是必须的代价，而且是最小的代价。”
——这个“代价”就是外界盛传的“人气散尽”。尽管在高层稳定之后，方正电子内部的确没有人“会对改革起大的阻碍作用”，但震荡逐渐波及到了中层和基层的员工，他们对剧烈变化的适应程度会直接影响到改革的实施和深入，他们的情绪会影响公司整体的士气。
——大变革临头，员工的第一反应是不知所措。一位在信息产品事业部做市场的员工说，结构调整期间他“做了他能做的所有职位”。
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出版事业部的一位中层员工说，当时的情况是，大家都不知道自己明天会坐在哪个座位上，问也没地方问，因为“头儿”也说不好自己的明天。“一年折腾几次，有些受不了。”“方正以前一直没有变过，有变化是好事。”再加上裁员，“一个和自己不错的同事昨天还在旁边的办公桌上班，今天就因为公司有困难打发他回家了。”风平浪静没有多久，两个大老板的矛盾又公开了，可以想见方正员工当时的心理压力。
——最初的震荡过去后，员工开始感觉到方正变了。从前师生、同学的氛围越来越淡，从前大家把方正当作自己的，而现在同甘共苦的感觉没有了，你给我多少钱我就做多少事，真要变成外企了。直到现在，还有员工认为这种做法太激进，打击了员工的归属感和信任感，伤了方正的命根子，大家的心态需要在短时间内迅速调整为打工者。“你的办法可能是好的，但好的东西不一定有效。企业历来不是做数学题那么简单，你有好的方法就可以把题解了。”
——在这种心态下，又有一些人黯然离去。尽管王选认为，“真正一流的人才流失得比较少，总的来讲流失不严重”，尽管方正技术研究院院长肖建国认为研究院去年自然流失的人员中“让人心疼的很少”，尽管不认同变革的人走掉会减少一些干扰，但毕竟一些业务不错的人离去是一笔不小的损失。到目前为止，还不排除有员工在观望整个公司的走势，以决定自己的去留。不过，随着对变革的适应，员工也开始反思。
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一位员工因为“这已不是原先的方正电子，变成一个没有凝聚力而只用商业标准衡量个人价值的公司”而加盟了一家著名网络公司，结果发现那里更加商业化。旧日同事偶尔聚在一起聊起来，大家都觉得应该好好想想，一个企业到底该采取何种价值取向才对企业真正有利。
——李汉生也在调整。他说，变革刚开始时权力比较集中、比较独裁的做法会比较合适，但“我觉得这对我来说造成了一些阴影，对我的形象有影响，我认为我付出了一定的代价，从这个方面来说，我觉得有一点点可惜。”大局已定后的李汉生更希望像从前在惠普那样，由下面的经理承担更多工作和决策，他则在后面把握方向，给予支持，而不是说公司每一天的命运都由一个人决定。“我觉得可以弥补。”
大变革之管理过关
——方正电子一直在强调，尽管利润降低，公司本身的业务却没有什么大问题，１９９８年巨额亏损的主要原因是管理出了问题，公司运作成本太高。基于这一分析，在最初的大动干戈之后，李汉生在后台管理上引入了三员大将：人事及行政总监陈伟、财务总监张树仁、技术服务总监柳立，把握管理关。
——与蒋必金等业务管理人员不同，这三位都是外来者，其中陈伟是李汉生上任前刚加盟方正，张树仁、柳立都是李汉生挖来的，到方正电子的时间约半年左右。此前，陈伟先后在松下、四通做人力资源，张树仁是一家会计师行的副总，柳立则在惠普做客户服务。三位总监对各自负责的范畴的第一印象有一点是共同的：基础薄弱。
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建立规模管理平台
——张树仁对方正财务的第一印像是：和大多数国企一样，历史遗留问题太多，帐面不干净，旧帐目没有及时处理。报表生成时间过长，财务管理严重滞后，不能为经营决策提供参谋。李汉生入主方正之后，要求各分支机构做目标管理，目标管理量化很大程度上要通过财务数据的支持来完成，这时，公司财务的弱点就暴露无遗了。例如１９９９年下半年公司的预算目标订得很好，但实际完成情况差距却很大，因为当时做预算的财务依据并不充分。
——做２０００年预算的时候，张树仁要求财务部门和各业务部门对公司资源共同进行分析：我们的技术产品、软件技术和开发队伍、实施的系统工程师到底可以组合成多少个项目组，我们的研发周期如何，我们已有的客户使用产品的情况等等，通过这种分析，判断每一单业务的盈利水平如何，客户的实际状况如何，我们能帮哪些客户开发新的需求。财务不再是单纯的记帐，而上升到管理的层次。
握紧“拳头”
以李汉生的阐释，ｅ－ｍｅｄｉａ（电子传播）是在电子商务的大环境中，突破传统媒体介质，融合互联网、通信、数字媒体、应用软件等技术而产生的一种全新数字信息生产加工和传播方式。方正电子看到了媒体“聚合”的趋势，方正电子眼中的媒体，是个“大媒体”的观念，不仅包括传统的出版社、报纸、杂志、电视、广播，还包括电影，甚至网站，而且不同媒体形式之间的界限已经越来越模糊了。
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比如现在有的报纸同时也在做网站，在上面发布新闻，甚至还可能播发多媒体的信息，甚至可能做电子商务。在方正电子看来，已经没有严格区分媒体是传统媒体还是非传统媒体的必要了。方正电子要做的，就是结合Internet技术，顺应媒体网络化、多媒体化的需求，提供跨媒体平台的信息生产、管理、发布一体化的解决方案。方正电子去年与广州日报合作开发的报业管理和网站一体化项目被认为是方正ｅ－ｍｅｄｉａ的代表作品。作为方正电子目前主推的基于ｗｅｂ浏览器的一体化采编系统的最大客户，广州日报报业系统及其麾下的“大洋网站”这一单就为方正带来几千万元的收入。
处心积虑进广电
ｅ－ｍｅｄｉａ策略体系中的另一个方向是数字广电业务，数年前方正就处心积虑要进入。在广电领域，已有不少做出了一些名气的老牌公司，如大洋、新奥特和索贝尔。作为后起者，方正电子希望能在这个新空间里找到位置。方正称，它瞄准的是广电行业的数字化、网络化这一块，因为这是广电业发展的必然趋势。
问题是看到这个趋势的不止方正电子一家，那些在传统广电领域做得不错的公司也早已往这个方向上转了。同时，在转变的过程中，这些公司自然有优势：客户基础。像做字幕机出身的大洋，很早就在广电行业耕耘，经营业务多年，积累下了较为广泛的客户关系。
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而且这种关系应当还是比较稳固的，因为广电系统带有较为明显的行政特色，在项目建设中以集团采购为主，基本上某几个人就能决定对项目承接方的选择。方正电子１９９８年１０月才正式组建队伍进军数字广电领域，只是行业中的小字辈。作为后来者，它要抢占这块领地，其难度可以说不亚于竞争对手进入由方正电子绝对主导的报业领域时所遭遇的困难。
另一方面，目前中国广电数字化的整体市场规模并不庞大，数字广电只占整个广电行业规模的１０％左右，一年的营业额也就四五个亿左右。广电行业尽管设备较为先进，但在观念上不够开放，对计算机应用的理解也相对比较浅。方正电子数字媒体事业部总经理施泽忠说，方正电子因而需要做很多客户引导和启蒙工作，因为方正电子的很多数字广电产品还处于需要第一个客户的阶段。不过，方正电子认为他们现在才花大力气做数字广电还是有很多机会。因为起码到目前为止，数字广电领域内还没有形成明显的垄断局面，方正电子在技术上仍有自己的后发优势。
今年４月以来，方正电子的数字广电业务有了一些进展，拥有了十几家客户，数字媒体事业部总经理施泽忠认为前景很是乐观。他说，数字广电今年要实现１个亿的销售收入。按照王选的说法，广电行业今年是关键年，是决定方正电子能否在以后三五年中做行业老大的关键年。
“半成品”？！
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基本上，ｅ－ｍｅｄｉａ被公认为是一个体现方正既有技术和市场优势，又向新的领域拓展并顺应Internet时代的策略。李汉生进方正两个月就能推出这个策略，证明了他在制订公司策略方面的能力。在去年７月份还没有凡事必“ｅ”的形势下，ｅ－ｍｅｄｉａ本应引起更大的反响。但随后发生的方正高层人事变动使人们的目光迅速从ｅ－ｍｅｄｉａ上挪开，此后的ｅ－ｍｅｄｉａ也没有公布其深入的动作。因此有人不客气地说，ｅ－ｍｅｄｉａ讲了半年还停留在概念上，充其量是个“半成品”，要不就是方正电子的落实能力有问题。方正电子解释说，公司依然没有改变“做了再说”的作风，并且公司面对的是行业用户，只要用户明白ｅ－ｍｅｄｉａ进行到什么程度就可以了。这也使得外界无法了解ｅ－ｍｅｄｉａ的真实进展情况。
也有一种说法认为，ｅ－ｍｅｄｉａ的确是个好的策略，但方正电子目前在ｅ－ｍｅｄｉａ架构下的产品基本还是把既有的产品线整合而成。比照李汉生给ｅ－ｍｅｄｉａ的阐释：“ｅ－ｍｅｄｉａ是在电子商务的大环境中，突破传统媒体介质，融合互联网、通信、数字媒体、应用软件等技术而产生的一种全新数字信息生产加工和传播方式”，仅靠现有产品整合来支撑这个大的策略未免欠缺说服力。针对这种情况，方正电子内部人员建议说：ｅ－ｍｅｄｉａ是管十年、二十年的概念，在这个概念和现有产品线之间缺乏三到五年的产品策略和市场策略开发。研究院急需在对市场的把握和深入研究基础上，把符合用户三到五年之后需求的产品线拿出来。
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中南区总经理芦兵则认为，公司急需一个产品规划的高级管理人员，应该兼懂市场、产品、销售，并能够看到未来一段时间的发展方向，把现有产品很好地串起来成为一条成体系的产品线，并有规划未来几年产品的能力。如果找这样一个人太困难，公司至少可以组成一个团队或小组做这样的事。
从分销到“网商”
信息产品事业部也是方正电子现有业务的另一主体。事业部总经理董瑛把信息产品事业部定位成：为方正电子业务发展提供硬件平台的一大支柱，方正电子有相当一部分的收入来自于此。但同时，这个在方正电子内有相当规模的事业部，也是过去存在问题较多的部门。自然，这个部门也就成了李汉生上任后的调整中大动手术的地方之一。
１９９９年１０月，董瑛接任信息产品事业部总经理。交接完毕，他仔细查了一下帐，着实吓了一跳：从１９９９年的１月到６月，信息产品事业部的销售额为１．３７亿元，而库存居然是这半年的销售额的好几倍。按分销业的常规，库存量最多不能超过当月销量的１．２倍，超过１．５倍就该亮红灯了。去年第四季度，董瑛的工作重点放在了处理库存上。
做产品分销利润不高，靠的是规模和管理，对运作的要求非常严格。库存压力缓解后，董瑛系统地设计了部门的营销策略、岗位结构、渠道管理、绩效评估等条例，甚至细化到各种表格如何填、报告如何打，从今年１月份开始实施。
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从今年头三个月的情况看，信息产品事业部的营业额差不多是去年头６个月的１．７倍，同时库存降到了月销量的７０％以下，应收帐款也不到月销量的３０％，已经开始按计划盈利了。信息产品事业部今年的任务是完成１０亿元左右的销售收入。董瑛说：“从３月份开始，我就越来越有底了。我现在已经看到了曙光的一半。”６月１日，信息产品事业部Net Dealer（网商）网站开始内部试运行，这是方正电子面向代理商的Ｂ２Ｂ网站，将具备产品展示、配送、下单、结算、服务等功能。据董瑛说，这个网站的运营会大大降低代理商的费用。
大变革之进军互联网
与Ｙａｈｏｏ！合作、建立Ｍｒ
