2003商业新思维
现在是2003年，过去10年来全球最寒冷的一个新年。从技术股泡沫的破灭，到“911”，衰退一步步加深。安然式的丑闻接二连三，股票市场狂跌不止，失业率已经达到20年来最高点，全球经济的“厄运循环”看起来还没有停止。1990年代以来的乐观主义荡然无存。世界已从黄金时代直接掉入了青铜时代。
另一方面，中国则在刚刚度过的WTO元年里，亮出了真正的起飞姿态。世界的目光正转向这里同时拥有的巨大市场和廉价而上进的人力。开放，以及自身现代化释放的双重牵引力，使人们已不满足于谈论2002年中国的GDP增长率（比此前最乐观的估计还要高），而是：中国能否以8%的速度，再增长20年？
中国已成为全球经济中最大的变量，同时，跨国流动的资本、人才，以及国际市场也与中国从商者亲密接触，成为决定他们成就的也许是最重要的条件。饥饿的跨国公司已经押下重注，他们相信WTO规则将帮助其最终克服中国的特殊性。而最优秀的中国企业如联想、TCL、华为、中海油等，也正跃跃欲试，准备进入全球食物链。在这个一体化的大市场上，集中了全世界最丰厚的资源、最优秀的头脑、最出色的企业、最著名的品牌和最具野心的战略。
我们身处的这个商业世界，是比过去更坚固了还是更脆弱了？不知道。唯一肯定的一点，是它的量级骤然提升了。喧嚣与骚动，光明与黑暗，希望与失落，危险与机会，都同比地放大了。它变得更加充满可能性，也更加充满不确定性。
对趋势的体认能力，快速反应能力，变得比任何时候都宝贵。彼得德鲁克强调：“领导艺术就是远见。”毫无疑问，在混沌不明的2003年辨认航向是件困难的任务。但谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。
那么，究竟该怎样把握不确定性，怎样创造新的生意模式，怎样参与新规则的建立，您不妨审视下列若干建议。这些建议并非来自《环球企业家》的凭空设想，恰恰相反，它们来自于商界本身，来自于那些穷追变化脉动、不断批判自我和辨认新消费者的商界领袖、管理思想家和业界新生代。《环球企业家》从他们千头万绪而且不无个性化的尝试中，辨认出普遍适用者。它们中有些已为绩效所证明，而有些只是初现端倪。有一条可以肯定，它们一定是具备未来性的。
首先，我们需要更谦卑的领导。在这个浮躁的年代里，充斥着太多的谎言和傲慢。我们不需要到处做秀的企业英雄，我们希望他们更加真诚和务实，勇于承认错误。将德行和责任感作为企业文化的基石。
把你的公司变小。利用充分的授权和严格的监管评估体系，让组织变得更加敏捷灵活。
重新审视你的渠道。不要让它成为你的投入包袱，而要让它成为你的竞争优势。
到海外去。做些尝试性的收购，获取那些关键技术和全球化作战经验。
学会通过你的服务而不是产品收钱，同VIP客户建立长期的经济联系，记住他的名字和电话，多多问候。
和你的上下游结盟，学会妥协和宽容，确保这种联盟能够带来新的竞争优势。
不要因为钢铁、纺织、石油这样一些行业传统就轻易放弃。高科技并不见得挣钱。
及时充电，每个月向你的员工推荐一本好书，让培训成为公司的例课，使整个组织里不再仅有你一个大脑。
告别同质化的价格竞争。当技术发展进入平缓曲线时，尝试用体验经济代替产品经济，设计出真正不一样的产品。给用户更多的自主权。
找那些能够挽起袖子和你一起工作的咨询公司。相信自己是最了解自己的人。当你觉得某方面有所不足的时候，找个专长于此的咨询“大夫”。
一、更谦卑 荣耀背后，谦卑才是真正的商业美德。
四、五年间，商业世界上演了一出场面浩大，颇具喜剧和闹剧意味的悲剧。一大批人们看着长大的企业和企业家经历了从卑微到荣耀，再从荣耀到羞辱的“极限体验”。
美国的商业媒体把当前时期称为“后安然时代”。MIT的一位教授认为，安然事件甚至比”911“事件更能影响美国人的生活和世界观，原因在于，安然的覆灭标志着一个靠非理性扩张而实现的繁荣已经结束，如果没有安然事件及随后发生的一系列商界的“地震”，纵然有”911“，美国人也不会如此阴郁，如此清楚地意识到自己从前是那么失态。
中国没有“安然事件”（与安然相比，银广夏之类的企业实在不值一提），但具体而微的悲喜剧也发生了不少。《福布斯》中国富豪榜中，“光荣与梦想”的色彩已淡了许多，刚刚榜上有名即骤然落马的数位富豪的故事，让富豪和想成为富豪的人们的对这个“榜”的兴致淡到几近无味，一些富豪对这个“闹鬼”的“榜”避之唯恐不及。
《财富》杂志列举失败企业的CEO“十宗罪”时，像传统的基督教教义那样，把“狂妄”列为首罪，并引用古希腊悲剧作家欧底庇德斯的名言说：“神欲使之灭亡，必先使之疯狂。”文章把攻击的矛头首先指向多次被誉为“这个星球上最受尊敬的CEO”的钱伯斯，认定思科的艰难处境是钱伯斯因成功而忘乎所以而导致的。
中国某著名企业的老总在接受媒体采访时说了一句有趣的话：“不再多说了，说多了嘴里尽跑钞票。”
风向的确变了。在商界充斥着畅想式的商业概念和商业模式、“想到哪就说到哪，说到了就是做到了”的年月，谦卑被认为是缺乏商业想象力和商业韬略的证据。怀着商业浪漫主义情怀的众英雄不仅语不惊人死不休，而且在实际的商业运营中刻意超越“多大胆”与“多大产”，一根稻草与一根金链子的差异—不妨回想ST之前的科利华一系列豪迈的动作。
梦里走了千万里，醒来仍然在床上。商业世界以惨重的代价回归到基本面，也使商人们的心境回归到基本面，而回归到基本面的心境就是—谦卑。
WTO，日益成熟因而越来越挑剔的客户，随时可能出现的后发但势头猛烈的竞争者，技术创新周期进入平稳期。所有这一切意味着，浮财、“风吹下来的果子”越来越鲜见了。这就是基本面—需全力付出方能有所收获。
作为中国顶级明星企业的新掌门人，杨元庆“新政”的纲领之一，就是要将联想做成一家更谦卑的企业。
眼下，谦卑以及与之相关的谨慎、诚信等经营品格正受到更多的关注。一度是中国首富的王文京以“谨慎冒险”，“少说多做”著称。一位熟悉王文京的人士说：“王文京不过是骑在牛背上，他不得不随时注意牛的动向。一旦他以为自己赢了，照样会被从牛背上抛下来。”坐在牛背上的人是无法不谦卑不谨慎的。
其实，谦卑决不仅仅是一种日常伦理，它应该是而且其实一直是一种成熟的商业伦理，更是一种商业战略。
葛洛夫的那本流传甚广的书Only The Paranoid Survive有一个拙劣的中译名—“只有偏执狂才能生存”。Paranoid的准确的含义是“迫害妄想狂”（精神病的一种，特点是总是以为周围的人都想加害于他，鲁迅的《狂人日记》的主人公患的就是这种病）。葛洛夫的意思是：只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡。所以他说：“只要涉及企业管理，我就相信迫害妄想狂万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直到最后一点都不剩。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是防范他人的袭击，并把这种防范意识传播到手下人员。”
葛洛夫的书以这个糟糕的中文译名传入中国的时候，正是中国众多的英雄们豪情万丈地拥抱“新经济”的时候。而作为“狂妄”近义词的“偏执”，作为一种顶级的商业美德，像病毒一样地传播。直到他们从“英雄”的宝座上跌落到“基本面”上时，才意识到自己本来是坐在牛背上的。
或许在这时候，他们意识到了“只有迫害妄想狂才能生存”。也只有在这个时候，谦卑这种“因为太重要而不可能是新的”美德，才再度受到关注和尊重。
二、从大做小 把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。
总体而言，“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。
海尔CEO张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教两个问题：一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。
把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，对官僚主义的企业病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力和对市场的敏捷的响应能力。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。
大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋—大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。
对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。
北大光华管理学院教授张维迎指出：“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。”
慧聪国际资讯有限公司总裁郭凡生对此颇有感触。他说：“我们从14.8万元起家，现在已经做得很大了。但是把企业从大做小确实不容易。……怎样把公司从大做到小，就是说如何在保持大公司的规模优势、知识优势、技术优势的前提下，不产生大公司的官僚主义和决策缓慢的弊端，这是现在要考虑的问题。”
对于中国的大企业的领导者来说，防治“大企业病”并非一个新鲜的话题。不过，2002年，更多的大企业针对“大企业病”动起了手术。春兰、联想推行“矩阵式管理”，海尔进一步深化流程再造。在张瑞敏看来，外界对海尔的种种质疑和非议，都是因为对海尔三年前开始实施BPR缺乏理解。海尔推行BPR的真正意图，就是让海尔超越靠OEC管理成长起来的旧海尔，让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标－让企业整个系统贴近顾客、迎合市场—有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。”
张瑞敏的说法背后，是其管理方法的“范式换代”，是其对企业的基本隐喻的升级—从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）。“搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而且不是说活一天，活五天，它不断地在活，如果有死掉的，再有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了，难就难在这里。”
著名的管理学家詹姆斯马丁说过，今天大多数企业是为一个不复存在的时代而建立的。许多“企业再造”的尝试和努力遇到的失败远远超过了成功。在《大转折—企业构建工程的七项原则》一书中，马丁说，“在当今的企业中，大多数管理者和工人都是一台台孤立机器的齿轮。有时，他们有一种模糊的感觉；这台机器应该被废弃，被替换，但他们却不知道该对它做什么。大多数企业的管理结构和工作程序都是在几十年前，即在现代技术之前设计的。”
所以，“大”和“小”的背后，其实是“旧” 和“新”。绝大多数中国企业都是成长性企业，中国大企业今天的困境和它们的“再造”努力，为中国成长性企业提供了一个重要的警示：成长性企业向何处成长？当他们努力“做大”时，必须记住一点：不要“成长”为一个已经逝去的时代里的大企业。在这个意义上，中国成长性的中小企业与大企业站在同一条起跑线上—它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。而且，在这个“大转折”的过程中，如果管理得当，他们有可能省去大企业正在付出的昂贵的“转折”成本。
三、重新定义你的渠道 WTO之后，国内企业的渠道优势会不会变成渠道劣势?
“得渠道者得天下”。这正是一些业内人士对当今市场下的近乎极端的断言。
迄今为止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是国内家电厂商和保健品饮料厂商。它们采取的有效战术同时也是最原始的—人海战术。TCL直属的销售队伍在高峰时近万人；康佳的销售队伍超过5千人，而保健品厂商红桃K把它的广告刷到了每一个乡村的墙上。
类似情况还会持续多久呢？根据中国加入WTO的有关协议条款外国公司将首次可以涉足批发业务。麦肯锡公司的研究表明，中国每年由批发业经手的消费品、包装食品和家居用品总值达420亿美元。
以往那些被规定只能分销自己产品的零售商和物流公司，将可以分销其他公司的产品。进口商也将可以有更大的灵活性来决定进口产品通过怎样的批发渠道在中国市场分销。在中国经营多家工厂的跨国公司的收获可能最大。过去，在中国各地设厂的跨国公司不可以在同一分销网络下进行整合，因为这意味着这家公司将成为一个实际意义上的批发商。现在可以了，这会使他们节约成本，可以更有利地同零售商谈判，还能更好地控制库存。
按照麦肯锡的估计，这些公司最终将发现它们在物流和分销方面的开支将会由现在占全部成本的40%降至10%左右而这是美国和欧洲的标准水平。而且不仅可以节省开支还可以提高服务质量。
2002年4月9日，李东生从广东奔赴北京，与日本松下电器产业社长中村邦夫签署一份包括产品分销协议的初步合作意向书，帮助后者在中国市场上销售消费类电子产品。
不久，李东生又与飞利浦电子中国集团总裁张宣布了双方在渠道层面的深度合作协议。按照该协议，从8月22日开始，飞利浦彩电在广西、贵州、江西、安徽、山西五个省的销售，将由TCL独家代理。双方承诺年内不与第三方进行类似的合作，也不帮助其他品牌销售彩电。
事实上，渠道价值的评价存在一个边际效益的问题。不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。这次TCL与飞利浦的渠道合作计划，事实上是TCL网络向成为一个独立的第三方分销商的目标去尝试。据说李东生有让渠道独立并分拆上市的想法。
TCL渠道的变化让人们重新思考：渠道到底是社会化还是企业自己的活动。渠道到底是成本中心，还是有变成利润中心的可能性。
TCL毕竟拥有自己庞大的销售网络，更多的企业是采取代理商和销售商多级代理的制度。在这种情况下，用户资源大部分掌握在渠道商的手中，“扔掉”渠道很可能带来的就是扔掉用户资源。一旦完全由第三方从事企业范围的物流就会削弱企业对物流业务的控制，也会隔绝企业与用户的直接联系，这样，企业的物流战略性管理、系统物流管理等意图便很难实施。
对于厂商来说，绕开分销层直接支持到终端渠道是降低渠道成本、扩大市场份额的一种有效途径。有一个权威调查报告表明，海尔营销渠道模式成功的最大特点就是：海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司—海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔分销网络的重点并不是批发商，而是和零售商直接做生意，构建了一个属于自己的类似“直销”的零售分销体系。
IBM中国存储事业部对渠道引进了国外“俱乐部式管理”的做法，直接沟通各渠道商的一线销售人员，通过奖励来提升他们的积极性。而戴尔则将不可能变为可能。通过免费的电话热线、模块化设计、多样化的付款系统和互联网界面等方式，已经开始威胁到联想在本土PC市场的统治地位。 在市场环境发生根本性变化的情况下，是对你的渠道动手术的时候了。
四、到海外去 年轻的中国企业迫不及待地杀向了海外，它们必须小心暗礁。
现在也许正是逢低抢购的好时机。
在不久前的一次内部讲话中，华为老总任正非以鼓动家的口吻谈到了公司的海外收购计划：“马可尼是世界五百强之一，现在股票跌到了6个先令。弟兄们赶快去买，6个先令像垃圾一样很便宜啊。像我们公司如果想买的话，出手就可以买过来，不过买过来后它还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量......昨天我们排个表，我们准备收购这样的公司，都是投资二、三百亿美元的公司，现在二、三百万美金就可把它们买下来。要自己开发，再走直路，也得投10亿美金。最近我们收购了一些公司，主要在国外新闻里报道，国内没有做这些事情。”
与之前人们对于WTO的悲观预期完全相反。至少在制造业领域，跨国公司并没有显示出新的优势。恰恰相反，依靠着巨大市场和廉价劳动力，中国本土企业开始在全球显示活力。它们已经不再满足于为别人贴牌代工或者停留在二、三流市场，它们希望进入食物链的更高端。全球市场环境的变化，给了像华为和中兴这样的中低端网络设备供应商在欧美国家市场上抢夺市场份额的机会。在2002年上半年，华为的国际市场销售收入增加了210%。
数据显示，从1994年到2001年，国内企业累计的跨国并购投资总额不过12亿美元。而2002年，中国公司将至少对海外投资24亿美元，其中大部分是跨国并购金额。
最大的交易基本上被中石油、中海油、宝钢这样的超级玩家垄断。它们的目的是为了获得战略性资源。中海油在过去12个月里已经投入了近12亿美元，收购印尼和澳大利亚的天然气和海上油田。
曾经紧闭的市场被冲开。自从欧盟对中国彩电企业征收高额倾销税以来，国产电视一度几乎在欧洲市场上绝迹。但2002年9月，TCL斥资800万美元收购了破产的德国著名电器企业施耐德电子公司。TCL公司高层宣称：“施耐德的销售和配送渠道相当完善，这是TCL打入欧洲市场的关键一步。”它们甚至已经计划在国外销售手机。
海外兼并收购将可能成为中国企业集团实现技术创新的有效手段。北大纵横财务顾问有限公司总经理罗飞提出了这一新命题。
大手笔已经出现。电视机元件厂商京东方决定以3.8亿美元收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务，这次收购包括机器设备、动力设备等固定资产，专利、技术等无形资产，以及全球性的TFT-LCD市场营销网络等。而巨大的资金缺口要通过海外融资来完成。
收购有时也意味着搭上全球合作伙伴的快车。为了巩固和通用汽车的全球战略合作关系，上海汽车工业集团将出资6000万美元和通用汽车一道拯救大宇汽车，而上汽总经理胡茂元将成为大宇董事会里的第一个中国人。
在国外观察家看来，对外扩张的大部分中国公司已经在竞争激烈的国内市场里和跨国巨头交手多年。这一点是和20世纪70、80年代进军海外的日本公司完全不同的，后者完全是在关税壁垒的保护下长大。
但中国企业还急待证明自己的眼光和实力。事实上，中国在印尼、苏丹和阿尔及利亚等地的投资都具有高风险，而且已经有失败教训。另一方面，国内公司在整合海外并购企业方面，还严重缺乏经验。专家的建议是，信任和授权当地的职业经理人，减少外派人员以避免文化冲突，针对海外市场设计产品，不要过度负债，以及足够的耐心和循序渐进。
五、请注意：服务收费 当你开始为服务标价时，请先考虑后果。
北大EMBA学员王勇（化名）正在到处融资。过去五年来，他的公司一直在向各大院校出售电力设备。但现在这个行当里挤满了低价竞争者，他面临着两难选择。要么不赚钱，要么就只能眼睁睁看着客户流失。王勇决定改变他的商业模式。他可以把设备送给客户无偿使用。但客户必须签定合同，由他终身承包客户的一切安装维修服务工作。只需每年支付一定的服务费用。十年后，他负责免费更换新设备。如果这个方案能够实行的话，王的公司将拥有一批长期客户和稳定收入。但王勇首先要解决的问题是资金，这个项目需要大量的先期投入。
仅仅一两年前，这样的事情还是不可想象的。人们为了兜售自己的产品而免费提供服务。事实上，在家电这样的行业，除了价格，售后服务的免费期限和质量左右了人们购买的心理天平。海尔正是藉此成为中国的头号家电制造商。各大银行为了吸引存款，义务帮客户代办各种缴费业务，鼓励人们免费刷卡。就连最时髦的.COM，看来也不能免俗。10M，20M，50M，各家网站在提供免费邮箱方面展开了一场容量竞赛。
但天堂突然间就颠倒过来。新一代经理人已经不堪忍受成本压力和无休无止的价格战，他们只对那些有利可图的客户感兴趣。"80／20理论"流行起来。据说20%的客户为商家创造了80%的利润。更极端者认为，10%的高端客户创造了120%-140%的利润，另外90%的低端客户却消耗了其中的20%-40%的利润。这10%的高端客户应成为客户中的VIP。
首先是.COM, 在盈利的巨大压力下，它们试图将你鼠标所及的地方都插上收费标志。免费邮箱的容量在缩小，速度在减慢，而广告却在增加。更加胆大的甚至干脆拒绝免费。
新策略是把服务和商品捆绑起来。移动通讯运营商中国联通为了让用户接受CDMA的新服务，甚至自己出钱从制造商购进手机，只要用户花3000元购买3年的服务就免费赠号赠机。
外资银行的高傲给中资同行们树立了一个榜样。它们高昂的收费门槛阻挡了大部分中国普通百姓，它们只为付得起VIP级价钱的人服务。而中资银行感觉吃了大亏。它们声称自己庞大的网络和超编的人工都做了“义工”。有的银行已经开始打起了存折挂失、跨行刷卡的收费主意。
商家在收费服务方面的强行起飞激起了民众的愤怒。习惯了折扣商品的他们还没有培养出收费的观念。在新浪网的一个调查中，近4万名网民对中资银行可能就部分服务收费问题表明了态度。超过68.1%表示反对，仅有22.9%的人支持。而搞笑的是，一位律师因为新浪不经用户同意就大幅减少免费邮箱容量而把新浪告上了法庭。看起来，消费者教育的工作还很漫长。
也许你只打算为20％的高端客户服务，但前提是你必须把他们从人群中识别出来。但真正使服务差异化甚至个性化，这对于绝大多数企业来说，还是一个需要从头开始的工作。最重要的一点是改革企业自身，从以产品为中心的组织结构变为以客户为中心的组织结构。如果你连你的客户是谁都不知道，你怎么知道他们想要什么？
你将不得不打开钱包。按照客户需求定制，马上意味着成本的上升。你必须彻底改造流程。从电话中心到立体仓库，信息化绝对不会少花钱。当然你还要培训你的员工，招募更多的工程师。这都得花钱。
给服务定价会成为一门艺术。国内的消费者还没有接受收费服务的心理准备。而且缴费也是件很麻烦的事情。所以你必须不断用小恩小惠诱导他们，哄他们开心。提供更多的服务选择和收款手段。绝对不要试图让他们一次掏出一大笔钱。
有效的营销手段不可缺少。想想如何使消费者快速了解贵公司服务的不同，如何让喜新厌旧的他们能够不断看到你的广告，而且是标新立异的。
最后，心理预期不要太高，收费服务很可能在两三年内造成你的负担而不是利润，甚至服务也不能避免价格战。没有办法，只有顶住。
六、重估产业价值 那些看起来很难找到机会的行当里，实际不乏金钱的光芒。
新的行当总是比旧的行当给我们带来更多的利润，能够发明一项新技术，然后使之成功产业化，这是大家梦寐以求的快速致富方法。事实也确实是这样，从农业社会到工业社会再到信息社会，在世界范围内审视，后一个社会的首富总是比前一个社会的首富块头要显得大一些，而且也更加受到人们的推崇。
然而，并非人人都可以搭上新产业的快船，一个社会即使再过渡到后信息社会，从粮食到汽车再到IT，还都是一样也不可少的，不可能因为有了电子宠物，人类就可以不需要面包。说这话的意思是，我们将还要在众多的传统产业里谋生，这些产业并不会因为传统而消亡。
因此，我们不要抱怨我们涉足的行当已经过时。就如很多人已经指出过的那样，产业没有朝阳与夕阳之分，对于成熟的商人来说，重要的不是做什么，而是怎样做。
非但如此。那些已经有大玩家在里头的产业，那些普遍认为已经夕阳西下的产业，再有就是那些我们总是没有办法做大的产业，还存在着巨大的价值。
比如说石油业，那是个大玩家成堆的地方。你能想象，餐饮地产起家的新疆首富孙广信正在这个行当同国家级和世界级的巨头较量吗？
由中石油实施的国家“西气东输”工程正在将总长4200公里的天然气输气管道从新疆塔里木油田，铺向甘肃、宁夏等7省，一路到达上海。与此同时，中海油正与国外的天然气田合作，向广东、福建两省供应天然气。
然而，正当这些石油巨头为将来广阔的市场而激动时，很难想象的是，孙广信却已提前三个月在悄悄启动通过公路和铁路运输天然气的LNG计划--把新疆开采的天然气进行压缩液化，运到东南沿海地区，再经地面设备转化成为气态清洁能源。
这是一场民营资本和国有大型石油巨头之间有史以来最激烈的一场战争。除了竞争对手外，石油行业本身的资本密集、技术密集的特点也对孙广信提出了强有力的挑战。与此同时，经营天然气业务，孙可能还会因政策限制而触礁。
但对孙广信有利的是，他将获得两年左右宝贵的时间差。他要争分夺秒地通过公路和铁路赶在中石油西气东输项目及中海油LNG项目实施之前进入市场。这是他十几年无比成功的经商生涯中最大的一次赌博。一旦成功，利润巨大。
如果说孙广信在石油业的挑战还未胜负未明的话，那么在这个行当里，江苏的富豪沈文荣带领的沙钢集团却成功地挤进中国钢铁十强的阵营，而且位置还一路攀升，在中国成为这个行当中竞争力第二的公司。
在中国，国有大型钢铁企业无疑是这个行业中不可撼动的庞然大物。而且，在全球范围内钢铁供过于求，人们普遍对大炼钢铁的价值产生怀疑。
沈文荣却并不这么思考问题。他机智地选择了窗框钢作为起家的产品。这种产品虽然是普通钢，但是还有一定的技术难度，这使一般小企业望而却步。而大企业也不愿意去碰它，原因是它的体力劳动很大，没办法实现自动化，同时窗框钢的市场容量不大。蛋糕虽小，但是吃到了大部分，由此，1975年还只有几百号人小沙钢掘到了第一桶金。
此后，沈文荣想尽一切办法，恰到好处地更新设备，运用远比国有企业灵活的管理机制，成功地将沙钢带到了常规眼光难以看到的高度。
在中国，三大航空公司即使不重组，成绩也不会好到什么地方。但是1992年11月成立的深圳航空公司，连续保持8年赢利。2001年，以占全民航1/50的飞机数量，创造了全民航系统近1/5的利润。取得类似成绩的还有象上海航空和山东航空这样的小公司。
也正是因为这样的道理，民营企业家王均瑶1991年以“先付钱，后开飞”的条件成功说服了湖南民航局的官员，成立全国第一家私营包机公司，从而进入民航业，为王均瑶后来陆续进入乳业等多个行业奠定了资本基础。
重估产业价值，我们真正要提醒大家的是，重要的不是做什么，而是怎么做。
七、企业盟约 企业正在告别传统的以资产数量来衡量的规模观，走向基于“商业网络”而不是基于“所有权”的规模观。
想知道我们对于WTO的想法有多幼稚，看看汽车业就知道了。
由于关税降低和取消对分销的限制，汽车业看起来像是那种一定会发生重大变化的行业。一些人预言，跨国巨头会很快单飞，汹涌的进口车潮很可能摧毁一盘散沙的本土汽车业。它们呼吁上汽和一汽这样的大企业要合并起来。
战争并没有发生在跨国公司和本土厂商之间。WTO难道真的没有带来任何变化吗？当然不是，一种隐蔽然而意义重大的变化已经发生。
中国第三大汽车厂商东风汽车和日本第三大汽车公司日产在9月底签署了长期全面战略合作协议。这不是传统意义上的政府作嫁，用市场换技术的合资公司，而是一种具有战略意义的联盟。合资公司50对50的股权结构，意味着东风将让出相当的管理权力给日产。这次合作，不仅仅是在研发方面，也包括全球化的采购和营销，这是以往国内汽车厂商通过合资企业无法取得的宝贵资源。东风汽车通过合作进入了日产—雷诺战略联盟。一旦在日产的帮助下，东风可以成功地降低零部件的成本，并且提供给整个日产—雷诺联盟，就意味着中国将不仅仅作为最重要的市场存在，还将充当新的竞争动力之源。
不仅仅是东风和日产，日前，上汽也和美国通用汽车一道，作为其战略合作伙伴参与投资改造韩国大宇汽车，这说明未来中国汽车市场的竞争，将是几大中外汽车厂商联盟之间的竞争。这样的竞争，不仅仅在中国开打，还可能延伸到全球范围。
同样的事情也发生在啤酒业。青岛啤酒联手全球第一的安布斯海希集团；华润啤酒的伙伴则是全球第三的南非SAB集团；而珠江啤酒背靠全球排名第四的比利时英格鲁姆集团。
请注意，在移动通讯、零售、石油、航空、家电等资金技术密集型行业，类似的事情在不断发生。跨国巨头正在改变进入中国的方式，它们的目的是以最小的代价换取最大的利益。
协作联营很可能取代直接竞争。跨国巨头通过战略投资的方式和中国最优秀的企业形成盟约，共同分享和交换控制权、成本、资本、市场准入机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在中国市场和全球市场的竞争中，为彼此的顾客和股东创造最高价值。
参与者不仅仅是这两家企业，还包括它们各自的供应商和经销商。企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。在这张网络的每个节点，都必须以全球化竞争的标准来衡量。竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开，比拼的将不仅仅是全球资源动员能力、本地化能力，还将包括成本压缩和渠道整合能力。
早在上个世纪90年代初期，当管理大师汤姆彼得斯的读者还沉迷于大而全的“卓越”理念时，汤姆彼得斯就极力主张：“告别垂直整合，迎接网络结盟”，“21世纪最大的挑战，将是培养能力，以管理那些超越传统界限的工程。”
他认为，企业必须告别传统的以资产数量来衡量的规模观，走向“新规模观”。这是一种基于“商业网络”而不是基于“所有权”的规模观，即一个企业的规模不是看它的资产规模，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。
盟约不比婚姻更加牢靠。那些本土供应商和经销商们不能放松下来。如果它们不能很快证明自己的价值，不能在全球化资源配置的比较中取得优势，势必将被老朋友抛弃。
调查显示，1/3以上的联盟最后以失败告终。凶残的鳄鱼能与一种小鸟成为“朋友”，原因在于这种小鸟能为鳄鱼剃去牙缝里的肉屑，双方各得其所。如果你的核心能力不在，盟约也就不再。其实，跨国巨头们最看重的还是它的产品能不能在中国最快地卖出去。最终考察的是你对市场的支配能力。【申音】
学习者生存 学习不仅仅是领导者的任务，也是整个组织的任务。
去年的这个时候，整个商界都在谈论三只老鼠和它们遭遇的粮食恐慌。一本名为《谁偷了我的奶酪？》的小册子突然间就成了国内最热门的商业读物。在遭遇“寒冬”的IT公司，这本书就像员工手册一样人手一本。电视访谈节目《对话》的一位编导抱怨，他已经至少听到不下5位国内企业家在节目中说：“我没有了奶酪，就必须去找”。
这样的情景有多久没有碰到了？你和你的生意伙伴都在阅读并且谈论同一本书。如果这样的情景一而再再而三地发生，你会怎么想？
出版商们异常兴奋，过去乏人问津的工商管理书籍变成了新的利润金矿。登录中国最大的网上书店卓越网，它的畅销书排行榜上频频出现这样一些名字：《麦肯锡方法》、《杰克韦尔奇自传》、《基业常青》、《定位》、《现在，发现你的优势》……。
中国的企业精英似乎从来没有像今天这样勤奋好学。每到周末，在北京大学光华管理学院的楼前，停满了奔驰、宝马、凌志等各色名车，教室里灯火通明。翻开北大光华、清华经管和中欧国际这些名牌商学院的EMBA学员名册，都是来自各大公司的骨干要员和新锐人物。尽管EMBA的学费动辄高达十数万，但报名和录取人数的比例已经达到惊人的10∶1以上。
就连功成名就的商界领袖人物也不敢懈怠。海尔老总张瑞敏自称为管理大师麦克波特的学生，他办公室的书架上摆着波特的全部作品。半退休的柳传志把《基业常青》放在手边一读再读。新希望集团董事长刘永好专门在集团里面成立了一个学习型组织研究会，他亲自出任会长。
该如何解释这种现象呢？毫无疑问，商界从没有像今天这样波谲云诡。43岁就从管理一线退下来的海信集团董事长周厚健坦承：“加入WTO，企业所处的环境和面对的挑战大不一样，我们这代人的知识结构和解决方法都落伍了。”
新华信企业管理咨询公司董事长赵民提出了另一个解释。入世带动的国内企业大规模交接班已经开始。他指出，新一代企业家面临的是完全市场化和全球化的竞争环境，企业生存压力巨大，而且企业迫切需要解决产业结构调整和股权结构调整的两大问题。随着国际竞争的国内化，接受过系统管理教育并有海外经验的人会逐渐成为商界的主流，因为他们有学习新规则玩法的欲望和能力。
但这些人明显在企业内缺乏足够的声望。如何说服整个公司行动起来，迅速应对挑战，这是杨元庆、田溯宁等年轻企业家反复考虑的事情。
唯一的途径是把领导者的学习转变为整个组织的学习，把领导者对于危机的态度和反应转变为整个公司的态度和反应。正如通用电气的传奇CEO杰克韦尔奇在一次年度报告中说过的，“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力—以及迅速把这种学习转换成行动的做法—是它最终的竞争优势。”
中欧国际工商学院对此有非常强烈的感受。其高层经理人短期培训课程在今年将为它带来1亿人民币左右的收入。而且本土客户的比例已经接近一半，就在几年前，这种昂贵的课程还只有财大气粗的跨国公司敢问津。“我们注意到这样一个现象：很多国企老总先听完我们的课程，然后就会把他的经理们也陆续派过来学习”，中欧的一位培训人员指出。
在联想这样的公司，每个员工都有了一套系统的职业发展计划。公司为其提供各种培训课程，他可以根据自己需要进行选择。这甚至被列入人力资源部门的考核计划之中。杨元庆常常亲自为干部讲课。
渣打银行中国区行政总裁黄远辉惊讶地注意到有不少国内银行正在迅速改善它们的服务，并引入了一种销售文化，这在以前是从没有出现过的。他估计国内银行业的服务将在5年时间里提前达到国际水平。
中欧承认，银行、保险、石油、化工还有电信等行业的大型国企是他们最主要的本土客户。为了跟日益临近的WTO期限赛跑，北京商业银行的培训中心主任张东宁透露，他们行每年的培训经费在数百万以上。
无论如何，态度端正就是良好的开端。正如乳业新贵蒙牛的老板牛根生，敢把整个高层团队从内蒙古拉到北京，跟着彼得圣吉学习三天。你能做到吗？
八、你的产品够Cute吗? 要创造产品(Create things)，不要制造产品(Make things)。
一个产品拯救一个公司的神话又出现了。最新的版本是厦新A8手机。
还记得你上一次听说这个品牌是什么时候吗？也许还是在VCD时代吧。
从那以后，该公司就陷入了泥塘。1999年每股收益尚有一分钱，2000年每股却亏损0.48元，2001年公司转型进入移动通讯市场，但每股收益仍旧亏损0.21元，厦新也因此戴上了ST的帽子。随着去年底拥有“会跳舞的手机”美名的厦新A8及A8+大规模推向市场，厦新的日子明显好过起来。季报显示，2002年1-3月，厦新实现净利润2715万元，其中手机业务占据利润的60%左右。4月，这款售价高达3680元的A8手机已经登上全国单一机型销量第一的宝座。
这样的故事让人不由得想起透明MAC机当年是怎样解救苹果公司的。唯一遗憾的是苹果公司的产品向来不假手于人。而厦新则完全依靠从韩国重金购买来的设计。
不光是厦新，国产手机的整体表现远超所有人的预期，它们成功夺取了30％的市场份额。而且打破必须通过价格战从国外品牌手中夺取市场份额的定律。尽管拥挤在手机市场的品牌甚至远远超过彩电，但整个行业依然保持了20－30％的行业利润率。
国产手机成功的秘诀其实很简单：就是不断从日韩和台湾购买最新设计，保证自己的款式机型不落伍。同时依靠庞大的渠道销售队伍，在终端发力。
这也许是国内制造企业第一次集体意识到设计的重要性。但最大的受益者还是外人。
不久前，珠三角制造企业的老板们还在享受着“世界工厂”的快感。一个名为“易用设计”的英国工业设计展让每个人变了脸色。“世界工厂”会不会变成“世界劳工”呢？
与会的设计师格斯达斯巴茨指出，从全球的经济竞争中看，价格和质量已经不能成为核心竞争力，只有品牌才是企业获利之道，优良的工业设计又是企业品牌的一个重要因素。如果不注重提升工业设计能力，“制造中心”也将难以成就世界一流企业。
我们的邻居日本、韩国都是靠制造业起家，但其实近十年来，日本和韩国的产品成功很大程度上依靠欧洲的工业设计，两国不少成功的产品交给欧洲设计公司设计。本田在英国伦敦和美国加州都有工业设计工作室，LG愿意用4倍的价格聘请外国的工业设计师，东芝、松下、丰田、三星等一批企业都大量使用欧洲工业设计师的服务。
据1990年美国工业设计协会对企业调查统计，美国企业平均工业设计每投入1美元，其销售收人为2500美元；日本日立公司统计数字表明每增加1000亿日元的销售额，工业设计的作用占51%，而技术改造的作用仅占12%。
在同质化的年代里，产品有性格才不至于被淹没。在美观外型之外，工业设计最大的问题就是研究如何令企业产品最适合人的使用习惯和使用需要，由此获得消费者的长期关注和信任。在欧洲，人们普遍认为奔驰和宝马的汽车拥有不同的性格，奔驰汽车就像稳健的农夫，崇尚坚固耐用和稳定；而宝马就是年轻人，注重驾驶的乐趣。问问自己，你的产品是不是和对手一样面孔？
少数国内企业已经尝到了设计的甜头。联想、海尔都有产品赢得过国外设计大奖。在价格战的一片喧嚣中，它们成功拿到了超额利润。
还有一个小提示：新的产品设计潮流不再是冷冰冰的金属感和透明，而是更加靓丽精致人性化。忘掉Cool(酷)吧，世界现在流行Cute(可爱、聪明)。
九、慎待咨询 别让咨询顾问要了你企业的命。
咨询业最有威望的“贵族”现在成了《商业周刊》和《经济学家》争相嘲讽的对象。安然、凯玛特、瑞士航空和环球电迅，这些庞然大物都曾是麦肯锡的顶级客户，每年心甘情愿地贡献数百乃至上千万美元的咨询费，现在却纷纷以破产告终。
再回头看看实达、乐百氏、康佳吧，当然最新的案例还包括联通CDMA公司，可怜的本地客户仍然在为战略错误承受苦痛，而麦肯锡作过的计划书恐怕早已束之高阁。
出事的并非麦肯锡一家，整个战略咨询业都遇到了麻烦。另一名“贵族”贝恩公司，则陷入了一场法律纠纷。它被指控提供两份截然不同的报告，一份给了地中海俱乐部的前老板，而另一份给了试图推翻他的几名董事会成员。还有一家名叫Arthur D. Little咨询公司，据称是历史最古老的战略咨询公司，已经在今年早些时候破产。
不久前，《经济学家》杂志的一篇文章标题是：咨询顾问，救救你们自己！
在逝去的黄金时代，战略咨询公司处在高高的金字塔尖，笼罩着神秘的光环。它们通常只招收顶尖商学院的MBA毕业生。年轻的顾问们每小时收取数百美元的咨询费，和客户公司的老板密谈，在客户的董事会上高谈阔论，向诚惶诚恐的经理们发号施令。如果他们运气好的话，会很快被客户老板看重并挖走，委以重任。
当然，这些家伙的傲慢和昂贵是物有所值的。要知道麦肯锡的客户中包括了全球200家最大公司中的147家，它的智力库依然是全球最豪华的。
但1990年代的经济繁荣和网络狂热显然让他们冲昏了头。这些战略咨询公司匆忙中招了太多人手，开设了太多新办公室，接待了太多“暴发户”客户。而有经验的顾问又纷纷下海淘金，这直接导致了公司传统价值观的失落和作业品质的下降。
现在市场环境发生了改变，报应显现。按照《经济学家》的说法，战略咨询公司的冗员之多已经超过实际需要的30％，它们也许要到2007年才能恢复到1998年的收入水平。而《商业周刊》披露，麦肯锡顾问的利用率已经下降到了32年来的最低点：52％。
我们现在不需要咨询了吗？答案当然是否定的。在这个迷茫和混乱的时期，我们也许比以往更需要咨询顾问的指点，只是不必再把他们当作救世主一样供奉，我们也不会再支付那么高的费用。事实证明，顾问也是人，他们也受经济利益的驱动，也会犯错。和他们打交道就应当像在餐厅用餐一样，你付了钱就有权要求得到你满意的服务。而且切记是在满意之后再付费。
传统上，像麦肯锡这样的公司从来不把自己的报酬和客户的实施表现联系在一块，而且他们根本不参与实施过程。但新的趋势是，越来越多的蓝筹大公司会在合同中注明：预先扣押一笔咨询费用，直到实施效果满意后，才能全部支付。
作为麦肯锡目前在中国最成功的客户之一，联想的经验是聆听他们的建议，但决不依赖他们。联想自己拟定战略，而顾问们仅仅提供外围辅导和知识库。
《经济学家》感叹，战略已经成为了日用品。任何一个聪明的MBA毕业生都能掌握“波士顿矩阵”、麦克波特关于竞争的“五种作用力”这样的分析工具。战略咨询公司的商业模式需要重构。
“贵族”们度日艰难，过去咨询业的“蓝领”现在却生意兴隆。知道Arthur D. Little是怎么倒下的吗？它是因为竞争不过那些专为“利基“市场提供咨询服务的公司而倒下。在IT、电信、能源、金融、医药乃至政府，大量的“利基”公司存在，他们在这样的市场浸润多年，游刃有余。比如我们熟悉的IDC、Gartner等等。
当然，战略咨询公司还会继续存在。那些不自信的首席执行官和狐疑的股东们都需要咨询顾问的万能之手，即便将来错了也好有替罪羔羊。
我们的建议是：如果你的基础管理还不够完善，如果你的业务还不那么多元化，如果你不那么心急进入财富500强，那么你根本没必要选择一站式的服务，倒不如选择一些“专科诊所”，从局部改进开始。
