让用户自愿为你做贡献
让用户自愿拿出他们的时间、精力和专业知识，为公司其他用户做出贡献，这听起来是不是有点不可思议？然而，每天有数以百万计的人都在做着这样的贡献，他们为企业的客户以及最终的股东创造了巨大的价值。想想eBay，它是一家没有存货的在线商店，完全由客户用待售物品来填充其“货架”。再看看维基百科，它颠覆了具有240年历史的《不列颠百科全书》的价值主张，推出了一部时时更新的免费百科全书，由不拿报酬的非专业人士撰写。
其实，用户贡献并非一个新的概念。那些雄心勃勃的互联网公司，如亚马逊、谷歌、Skype，以及旧经济时代的企业巨头，如本田、宝洁、百思买、凯悦酒店集团等，都积极建立了“用户贡献系统”，设法汇集并利用人们的贡献或行为，使之对其他人有所用。
用户贡献系统之所以成就了上述公司的成功，是因为它为这些公司创造了传统公司无法想象的巨大优势：费用几乎为零的成本优势；拥有海量信息的可扩展性优势；以及具备网络效应的竞争优势。考虑到用户贡献的巨大价值，有太多的企业领导者未能把握机会在自己的行业中利用这些系统，深层的原因在于僵化的旧观念，他们错误地认为用户贡献会对传统营利性企业构成绝对的威胁；认为这仅适用于技术公司；认为由于贡献多来自非专业人士，因此不可靠、多错误；还有人认为这只不过是又一个泡沫而已，缺少有力的商业依据或赢利潜力。
本文作者，财捷公司创始人兼执行委员会主席斯科特"库克认为，用户贡献系统可以在客户服务、市场营销、员工支持、资本资源、设计和开发、生产等多种商业活动和职能中发挥作用。他根据自己公司在用户贡献利用上的成败经验，向那些想建立贡献系统的企业高管提出了自己的建议：
通过亲身体验来改变观念
人们只有亲身参与了贡献系统，他们的观念才会转变。为了让无此体验的高管放下心理戒备，可以让贡献系统的积极分子分享他们的体验，也可以让那些高管们寻找并使用他们自己感兴趣的用户贡献系统。
从小试验开始
鼓励非正式的“游击式”试验。无须得到上司的同意，让员工创造出自己喜欢的贡献系统方案，先在一小群员工或客户中间做试验。
让积极分子和年轻人提供想法并起带头作用
由使用贡献系统最多的人提出有创意的想法。这些人通常是你们最年轻的员工。把他们找出来，成为指导者，由他们带头想办法让公司和客户能够利用用户贡献。
设定边界，同时保证不受干预
要围绕公司的优势进行试验，并明确试验的范围，同时确保试验者不会受专家打扰，他们的试验也不会因为公司推出的其他重大举措而中途夭折。
不要让试验受到企业固有的控制本能的影响
把业务流程的部分控制权交给局外人，可能会让你的公司深感担忧。要想克服紧握控制权的本能，可以任命一位德高望重的“教父”，在遭遇阻力时保护试验冲破障碍。
利用客户群来推进项目启动
在获得项目启动所需的助推力上，成熟的企业可能拥有新兴公司梦寐以求的优势：已有的客户、网站的流量、积累的行为数据，以及认为公司的试验具有新闻价值的媒体。
尽早并经常让用户“投票”
在挑选贡献系统试验的获胜者方面，客户要胜过企业高管，因此要尽快把试验交到真正的客户手中。
取得一定成功后再寻求整个公司的认同
除非你有了一两个成功的试验，否则你很难彻底转变人们的观念。
