小天鹅：末日管理无末日
小天鹅：在末日管理中走向辉煌
一家在1988年亏损19-7万元、濒临倒闭的小厂，到2000年竟然实现销售收入68.98亿元，实现利润3.33亿元，其生产的全自动洗衣机在l+』IJJ市场占有率一直保持在40％以上，成为全国洗衣机行业名副其实的“大哥大”。
它的名字叫作“小天鹅”，它成功的法宝就是“末日管理”。
江苏小天鹅集团有限公司目前是中国100家最大企业集团之一，经营范围包括洗衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干洗机等家用、商用电器产品。其核心公司——无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的以生产洗衣机为主的上市公司。小天鹅的前身是无锡洗衣机厂。它曾经有过一段灰暗的日子。
80年代.这个由陶瓷、机床电器两家轻工小厂合并而成的洗衣机厂，仅有几间简陋的车间。小天鹅的发展之路坎坷不平，厂长、书记走马灯似地频繁调动，最长任期一二年，最短的只有几个月。到了1988年，工厂生产经营跌入低谷。由于质量不过关，“小天鹅”一只只飞出去，又一只只飞回来……产品大量积压，经济效益极差。
现任小天鹅集团董事长的朱德坤在工厂创办之初就是副厂长。他的工作魄力、组织才干和业绩都是很突出的。可是他为人直爽，有啥说啥，触犯了某些“权威”。到了第lO任厂长，居然把朱德坤挤到乡下当副乡长。
在小天鹅面临末日的日子里，它的上级主管部门无锡市轻工局也很着急。“小天鹅”这块牌子来之不易，岂能让它夭折?新上任的局长李荣融是个经济行家，也是一个识千里马的伯乐，他认为要重振小天鹅的雄风。一把手至关重要。经过反复考察思考，李荣融选中了朱德坤出任小天鹅第11任厂长。
1989年春节刚过，朱德坤拎着铺盖卷回到了阔别2年多的小天鹅。他对员工们说：“小天鹅要是飞不起来，我决不回家!拼了命也要把小天鹅重新托上天!”朱德坤并没有一上任就烧“三把火”，而是搞调查研究。他天天吃在厂里，睡在厂里，不是下车间就是跑商场。几天下来，他对厂里的生产、销售情况，对当前存在的问题了解得清清楚楚。资金、产品、市场等问题使他焦虑，但更让他焦虑的是员工们的精神状态。
他提出要唱好两首歌，一首是《国歌》，一首是《国际歌》。他说：“小天鹅现在的处境就像《国歌》里唱的那样，‘到了最危险的时候’，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白 “世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。一个没有忧息意识与危机感的企业，是没有希望的企业，我们要天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出拯救小天鹅的新举措!”
这是小天鹅末日管理的开始。
在朱德坤看来，面对市场竞争，企业经营者和所有员工要充满危机感，要理解企业有末日、产品有末日.既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。
即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感。小天鹅人深深地知道：今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是“末日”的开始。许多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。
“末日管理”的法则在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中。驯养鹿又肥又胖，反而脆弱多病，一旦在园中放人一两条狼，鹿非但没有被消灭，反而越来越健壮。
小天鹅员工的忧患意识，正是“末日管理”理念的生动体现。
末日管理的数学表达式
小天鹅的末日管理，有一套形象的数学表达方式。
“O”和“l”的演绎
小天鹅推行的“末日管理”，强调一切从“0”开始，用横向比较来代替传统的纵向比较。小天鹅人并不满足于自己的进步，而是把小天鹅的每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司的各项参数一一比较，从而形成了内在经济动力与外部压力相结合的机制，注重质量管理，加大科技投入，强调人力资源的培养和引进，积极发挥资本运营的作用，避免“末日”的到来。
在质量管理上，小天鹅强调“O”缺陷和“0”库存，即一方面要生产高科技含量的、高质量的、满足市场需求的、没有缺陷的产品，才有竞争力；另一方面不能积压产品，如果产品3天卖不掉，小天鹅宁可停产。
在一般人的观念里，“0”意味着没有。但是，没有了“0”，就不可能产生数学上的无穷变化。小天鹅人将“0”概念运用到企业管理之中.开展"0"32程，并作为一项重大的市场驱动工程来抓。
小天鹅人认为，做到这“0”缺陷和“0”库存还不够，用户第“1”是小天鹅一贯的方针，用户满意了，产品的销量自然会增长，自然能赢得一个圆满的结果。在小天鹅人看来，O+O+1=100。
3个不间断的l／3才等于1
通过自身的实践，小天鹅提出了“产品三段论”，即产品的生命可分为三个阶段，从工厂把产品生产出来到把产品销给经销商并回笼资金是第一阶段，在计划经济体制下，企业只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金回笼、企业实现销售就万事大吉；第二阶段，帮助经销商促销，只有经销商赚了钱，才有信心向企业再进货；而用户实际使用，从使用中获得满意是第三阶段。
小天鹅认为，每个阶段各占1／3，只有注重质量和信誉，强调产品的全过程管理，将企业(产品)、经销商(商品)、消费者(满意)形成一个闭环。才能最终成就完整的“l”，实现企业的可持续发展。
20％和80％
地球上，陆地和海洋的比例接近20％：80％。在市场竞争中，总是20％的企业控制80％的市场，这是市场经济中的客观规律。所以，小天鹅努力在占有率上下功夫，波轮式全自动洗衣机的市场占有率始终维持在40％以上。
l、2、3、4、5
小天鹅认为，服务是企业的第二次竞争。小天鹅在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺，将服务监督交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“l、2、3、4、5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门二句客套话。带好三块布(一块修机布、一块垫机布、一块擦机布)，做到四不准(不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品)，五年保修”，随叫随到，如有逾期甘愿受罚，并为用户办理了责任保险。
l十1>3
在资产重组的路上，小天鹅认为通过优秀的管理人员输出优秀的管理模式，充分盘活劣势企业的有形资产，双方受惠，产生了l+1>3的效应。
好产品是用户体会出来的
小天鹅将高标准的质量管理作为末日管理的核心环节来抓。朱德坤经常说：“产品质量犹如企业的生命。质量不好，产品再多也白搭。”凡是有关产品质量的问题，他都事必躬亲。
在小天鹅集团，质量管理有它独特的参照系：
与国际名牌比：找差距
小天鹅每年花费近百万元采购大批国外家电产品。进行测试、分析、研究，寻找自身产品的不断改进和提高。目前，国际先进的洗衣机限故障运转质量水平是5000次，它是日本松下公司的内控标准。法国规定的洗衣机寿命是2500次，我国国家标准是400次。小天鹅把目标瞄向了世界水准，达到了5000次，通过了IS09001质量体系认证。但是效益、规模仍比不上跨国公司。通过与国外企业相比，小天鹅看到了差距，差距产生了动力，促使员工勇往直前。
针对一些运输装卸企业的不文明装卸问题，朱德坤和他的助手们提高了产品抗冲击标准。我国洗衣机冲击标准是30公斤，而小天鹅的标准是50公斤。目前，小天鹅的一些关键零部件、箱体、排水系统和包装箱，所达到的技术指标比日本的还高。
与市场的需求比：瞄准用户
小天鹅洗衣机的国内市场占有率虽然排名第一，但全国洗衣机市场“产大于销”，国内市场竞争激烈。在小天鹅方圆500里的范围内，就
有11家中外合资的“洋”品牌与之竞争。何况消费者的需求呈现个性化、高档化的趋势，激烈的竞争使小天鹅人怎么也不能高枕无忧。针对一些地区电压不稳定的问题，他们在电脑控制板上增加了稳压线路，从根本上排除了故障。针对国内部分用户住房无地漏的问题，开发了有上排水功能的洗衣机。针对目前普通水龙头受压后普遍漏水的问题，开发了与洗衣机配套的密封水龙头。
以己之短比人之长：避免一得自矜
小天鹅人警惕自己打倒自己。这几年“小天鹅”在企业管理水平上有了很大的提高，取得了较好的经营业绩。但是，与国内同行相比，与跨国公司相比，还存在许多不同程度的不足。小天鹅认为仅仅发现差距，有危机感是不够的，只有加倍努力，付诸于措施和行动企业才能发展。
“衡量产品质量的好坏，不能只看部颁标准、国家标准，还要看国际标准，用户标准。”“好的产品是用户体会出来的，而不是评比评出来的。”这是朱德坤经常讲的两句话。
为了确保产品质量是超一流的，小天鹅采取了严格的管理措施：
“首件检验”制度
当天进车间的第一批零件中的第一件，必须随机通过检验封样，只有确认合格后，该批零件才能使用。
有一次，一家外协厂提供的配件，经抽样检测技术指数未达到规定要求。如果马虎一点，这种配件是可以用的，但朱德坤毫不含糊的说，这批配件必须全部退货。这个配件厂的厂长是朱德坤在部队时的老首长。老首长找到他求情说：“那些零配件问题并不大，你就放一码，收了吧!如打退票，我们厂的损失太大了!”朱德坤耐心地说服老首长：“小天鹅好不容易翻过身来，我们得保住这块牌子。如果牌子砸了，我们的日子不好过，你们的日子也不好过，凑合不得啊!”在他的坚持下，这批零件还是退了货。
“流转卡”制度
在每条流水线上设立工序流转卡，卡随生产走，从第一道工序开始，到成品出厂，每道工序的操作人员，以至检查员都在卡上签字盖章。质量有了问题，3年之内都能查出责任人是谁。
“开箱检查”制度
由销售部代表用户，会同生产、技术、管理等有关部门的负责人，按一定比例，在已打包入库的成品机中随意抽检。只有100％的合格才准许出厂。
有一次，有一批小天鹅洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台机排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，说：“600台洗衣机全部开箱检查一遍，看有没有类似问题。”最后尽管检查结果只有2台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。
科技创新每一天
小天鹅谈“末日”，并不是要“末日”，而是要努力消除“末日”到来的隐患。而加大科技投入，不断进行科技创新，使自己处于技术领先地位.则是消除“末日”来临的重要保障。
为此，小天鹅明确了“一个中心，六个支撑点，两项保障”的技术发展战略，即以国家级技术中心为核心，测试中心、美国公司、日本公司、德国公司、香港公司、东南大学研究所为支撑点，以与NEC、摩托罗拉、宝洁等公司的技术联盟为保障，区别对待核心技术、相关技术和未来技术，形成巨大的技术优势。
近年来，小天鹅全力构筑技术创新体系，每年投入的费用不低于当年销售收入的5％。从1998年到2000年3年间，小天鹅国家级技术中心投人了5000万元引进世界一流设备，又投入4000万元建造了国家一级测试中心。
小天鹅主要的技术优势表现在以下三个方面：
直流变频技术
在2000年6月.小天鹅成功开发了国内第一台波轮式变频全自动洗衣机。这种国际先进的变频洗衣机，是国家经贸委下达给小天鹅的国家级家电技术创新项目。集团对直流变频技术拥有自主知识产权，这项技术的主要优势为：超静音，比传统滚筒洗衣机噪音降低12分贝，高速脱水噪音仅为58分贝；节能，其能耗达到欧洲最新的A级标准，使用冷水洗涤可节能50％；环保，由于最高脱水速度可达到1000转／分，耗水量仅为54升。
控制器设计、制造技术
对电脑控制板的设计一直是小天鹅主要的技术优势，公司技术中心超过20％的科研技术人员专门从事控制器的设计、升级。
离合器制造技术
小天鹅在离合器的设计和制造上具有较强的优势。小天鹅的技术创新具有明确的层次划分。对于洗涤、控制软件等核心技术，要求拥有完全自主的知识产权；对于电机、半导体、洗涤剂等相关技术，不求所有，但求有用；对于信息网络、新材料等技术.不求所用，但求所知。
为了强化技术创新工作，小天鹅制订了《保证知识产权暂行规定》，该规定明确了小天鹅知识产权保护范围、权利归属、知识产权的管理、职工义务和奖惩，从制度上保证了知识产权工作的正常运行，还成立了总经理领导的知识产权工作领导小组，技术中心设有专人负责专利工作，并制定了一系列专利管理办法。这些规章制度的建立，管理办法的贯彻实施，使以专利为中心的知识产权工作目标明确、政策落实、有章可循，对规范小天鹅的知识产权工作，加大保护力度，提高保护能力发挥了重要作用。
近年来，小天鹅的专利申请有了较大增长，特别是洗衣机产品先后申请了“多功能立体水流洗衣机”、“共轭式洗衣机波轮”、“防褪色技术”、“搅拌式洗衣机”、“IC卡洗衣机”、“投币式洗衣机”、“冷热水洗衣机”等自己的专利技术。
小天鹅力争最大可能地构建开放的技术创新体系，与NEC、摩托罗拉、宝洁、西门子、惠而浦、松下、罗兰梅洛尼等外国公司结为战略合作伙伴，共同创办科研机构，如依托摩托罗拉的网络优势，瞄准未来技术，把网络技术应用在洗衣机上，成功地研制出网络洗衣机上的“网关”元器件，这一新品至今名列国际同行业的前茅。该实验室已被列为摩托罗拉公司属下的18家研究机构之一。此外.小天鹅还与国内外大专院校携手，建立起了全新的产学研机构，如东南大学无锡应用科学与工程研究院，北大的流体力学测量课题组等。在美、日、香港等地分公司设立技术开发机构，跟踪掌握世界最先进的技术成果。
2001年2月，小天鹅成功研制出我国第一台真正能够上网的家用网络全自动洗衣机，该洗衣机可通过简单的家庭网络服务直接连接上网，实现双向的数据交流。
新型网络洗衣机配有LCD显示器，具有友好的用户界面，使用户能轻松自如地操作；同时内置大容量的快速存储器，可进行大量的数据交换。该机型可实现洗衣机的远程双向控制，可浏览用户所需信息，可实现故障自动反馈，同时可下载新的程序更新洗衣机的洗涤方式，使洗衣机“永葆青春”。
使用该款网络洗衣机，如果用户出门在外想了解一下家中洗衣机的工作状态或对洗衣机的工作状态进行某些更改，或在使用洗衣机时不知如何操作、想在洗衣机出现故障时让服务商能及时了解故障原因并得到及时修理，均可得到满足。
随着市场急速扩大，小天鹅公司管理层敏锐觉察到：规模越大。运作越须规范，必须抛弃传统的经验性管理。从2000年下半年开始，小天鹅果断投资3000万元，引进世界先进的SAP管理软件，用四五个月时间对数以万计的基础数据进行处理，利用现代化的信息设备和软件，分析商流、物流、资金流，用高科技工程保证及时制定经营战略，作出科学决策。
有所为有所不为
小天鹅的发展战略，密切结合客观环境的变化，建立在专家严格论证的基础上，有所为有所不为，充分体现出小天鹅“生于忧患，死于安乐”的危机意识，是末日管理的一个重要方面。
1999年8月，小天鹅花400万元巨资请国际著名企业咨询公司美国科尔尼公司为自己“诊脉”，规划“十五”发展蓝图。几十名外国专家潜心调查研究数月，向朱德坤亮出“锦囊”：在坚持“以洗为主，同心多元”的前提下，产品开发向白色家电延伸。这已是朱德坤第三次请专家为小天鹅“诊脉”。
第一次是在1992年，那时小天鹅连续几年夺得全自动洗衣机全国销量第一，开始谋划下一步发展。他们专程到上海复旦大学管理学院请来国内著名的专家学者为自己“诊脉”.结论是“以洗为主”。
当时，小天鹅连续几年夺得全自动洗衣机全国销量第一，谋划下一步发展，有人酝酿了一个跨出家电大发展，向别的行业延伸企业发展方案，并对扩张的方向作了种种设想：氨基酸、DVD、摩托车、生物药品等。拿氨基酸来说，国内专家论证投资1个亿，3年后就可赢利8000万元左右，是个十分诱人的项目，头脑发热的话，马上就可实施。小天鹅没有草率上马，而是请来了前苏联的几位氨基酸权威再进行论证，想不到得出的结论是风险太大，18种氨基酸要全做好，起码将投资3亿元，到第5年才开始得到预期的回报。这件事使小天鹅警觉起来，盲目扩张、感情用事、头脑昏昏而产生的决策只会导致企业败走麦城。
朱德坤说：“隔行如隔山.做自己熟悉的事。轻车熟路，做自己不熟悉的事，就像瞎子摸大象，容易发生认识上、操作上的失误。”
第二次在1997年，党的十五大召开，国企改革发展揭开新的一页，当时小天鹅年利润已逾亿元。如何加快发展?有人提出“办最大最好的洗衣机厂”。小天鹅又重金请来江苏省计经委、省社科院、南京大学、南京工学院的专家学者联合组成战略决策咨询组，最终将发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”.“以洗为主，同心多元”。
“以洗为主”，就是核心产品是洗涤产品，核心技术是洗涤技术。“同心多元”，就是以洗涤产品为核心，进行产品的延伸和市场的拓展。
朱德坤认为：当前家电市场竞争的特点是国内竞争国际化。许多世界著名的大公司纷纷进入中国市场。仅无锡地区方圆500公里的范围内，就有上海日立、夏普，苏州三星，杭州松下，南京LG，合肥三洋等1 l家公司，所以小天鹅在竞争中真正的对手是国际一流大公司和中外合资企业。面对强大的竞争对手，面对国际性的挑战，小天鹅的最佳选择，就是在洗的领域里发挥优势，包括品牌优势、人才优势、管理优势、技术优势等等。只有选准主业，才能做好做大。认准一点，集中力量开掘，才能挖到深井，挖到活泉。
小天鹅进而分析了自己“做好”所具备的优势：一是在洗涤这个看似很窄的通道里，做小天鹅最熟悉的产品、最熟悉的市场，把洗衣机这个主业做好做稳，并积极发展第二大核心产品——洗碗机系列，在洗涤产品这个专业领域里，形成集团化、规模化、多元化的综合经济效益；二是低成本、高效益。由于形成了规模，小天鹅就能够做到成本比行业平均水平低3—5％，利润率比同行高3—5％；三是低负债，低风险。由于形成了规模效益，使小天鹅资产一直在良好的状态中运行，只有26％的资产负债率；四是拥有雄厚的与洗涤相关的技术力量。
科学决策使小天鹅获得了一份难能可贵的清醒，以一种理性的姿态专注于在“洗”的领域全力扩张。洗衣机由单一的全自动，发展到全自动、滚筒、搅拌、双缸，应有尽有；品种型号由几种发展到上百种；产品由家用洗衣机延伸到工业洗衣机、干衣机、洗碗机等等。1999年小天鹅卖了l 2万台洗碗机，2000年则卖了4万台。小天鹅工业洗衣机也步入了良性循环。
在美国科尔尼公司为自己“诊脉”后，小天鹅在"V2洗为主，同心多元”的基础上，开始向白色家电领域延伸。
据有关资料显示，目前我国洗衣机的家庭平均拥有率已超过36％，家用洗衣机在大中城市的普及率已超过85％。与空调可以一户多机不同，每个家庭通常只需一台洗衣机，因此我国城镇家庭洗衣机已开始进人饱和期。价格战硝烟弥漫，企业利润空问收窄。虽然农村市场还有较大潜力，但杂牌军依靠低价销售，给小天鹅等主流品牌带来很大麻烦。
在这种大背景下.继与松下合资生产冰箱后，小天鹅又进入了空调领域。2000年，更加大了对小天鹅波尔卡空调的研发和市场开拓力度，用钱一贯节俭的小天鹅一掷3100万元，向松下购买了多拖多空调技术软件，成为国内首家拥有多联体中央空调技术的企业。
2000年，小天鹅销售空调30万台，2001年的目标是“确保销售36万台。销售收入12亿元”。小天鹅股份有限公司副总经理李宏坦言：“在1992年和1997年，前后两次找了专家学者为我们诊脉，他们建议小天鹅还是应该‘以洗为主’.做国内洗衣机的老大。小天鹅当时追求的是做得稳，不盲目铺开摊子。但是洗衣机的市场已经趋于饱和，这个时候必须要寻求新的领域，当初‘以洗为主.同心多元化’的战略正受到严重考验。目前向白色家电领域进军，应该说还是比较专，不想把摊子铺得太大，转到信息产品什么的，还是把注意力集中在家电上。”
在“以洗为主，同心多元，全面拓展白色家电市场”总的战略思想的指导下，新的世纪，小天鹅制订了新的奋斗目标：到2005年实现销售收入200亿元、利润lO亿元、出口创汇2亿美元，在营销、技术、管理、机制等方面实行全面创新，建立洗衣机、空调、冰箱、洗碗机四大支柱产业，推进全球化采购，全面迈向国际化经营。
合厂先合心
朱得坤认为：“企业面临的最大风险就是决策失误，而决策失误最容易犯的错误又是固定资产的投入。”在对外进行资产重组的过程中，小天鹅秉承末日管理的思想，循着“先磨合，后结合，渐进式重组”之路，使其对外资产扩张建立在低风险、高效率的基础之上。
近几年来，小天鹅在资产重组对象的选择上不追求盲目扩张。而是紧紧围绕”以洗为主，同心多元”的发展战略，根据自己的核心能力，寻求资产扩张机会，陆续收购了武汉荷花洗衣机厂、荆州雪尔冷柜厂、江苏三江电器公司、长春罗兰公司、阿根廷阿华家电有限公司，生产洗衣机、冷柜和微电机等产品，这些重组活动均是围绕公司主业的横向一体化和纵向一体化延伸，一方面壮大了公司的主业规模，另一方面提高了公司的配套能力。
小天鹅兼并荷花厂是一个渐进式的发展过程。最早小天鹅没有对荷花投资，而是在荷花厂定牌生产小天鹅洗衣机。小天鹅派出技术人员进驻荷花，对荷花进行质量整改，全面推行小天鹅的质量观、市场观和管理模式，帮助荷花完善工艺，从每道工序人手，从每一个零件开始严格把关，并为荷花培训70多名管理干部。在质量整改初期，为了达到小天鹅的质量标准，荷花厂整整12天没有生产出一台洗衣机。
严峻的形势使荷花人认识到自己的差距所在，荷花的全体员工接受了小天鹅的市场意识，在车间设立了“质量曝光台”、“质量擂台”，产品质量有了极大提高。仅仅用了1年时间，荷花厂就扭转了连续5年亏损的局面。
经过3年的合作，小天鹅才正式与荷花厂进行资产方面的融合，小天鹅集团与荷花厂合资组建了武汉小天鹅公司，由小天鹅集团控股51％。
通过这件事情，使小天鹅人进一步认识到：在资产运作中，合厂容易，合心难，人与人在一起，贵在相知，关键是企业文化和管理模式的输出。
再以罗兰公司为例，它是一家由长春君子兰工业公司与意大利梅洛尼设计股份有限公司共同投资2.8亿人民币兴建的洗衣机生产企业，主要生产梅洛尼公司开发的具有90年代世界先进水准的超薄型滚筒洗衣机，生产能力达到年产20万台。在正式投产前，罗兰公司引进了一批散件组装滚筒洗衣机进行试销，由于罗兰公司缺乏品牌优势和销售渠道，产品不仅没有销售出去，反而占用了大量的流动资金，使企业的正常生产受到了极大的影响。
罗兰公司作出决定：自1999年起实行所有权与经营权剥离，将罗兰公司全权交给小天鹅公司管理。此番罗兰公司相中的高人，是被业界称作“销售奇才”的小天鹅副总经理徐源。目前，徐源既是小天鹅的副总经理，又是罗兰的总经理。或许有人会问：“小天鹅不带资金、不带原料，究竟给罗兰带来了什么?”徐源指出：“小天鹅给罗兰带来了适合市场经济的创新理念、小天鹅的文化、小天鹅的品牌，并负责罗兰公司产品的销售和服务。”
罗兰公司尽管只有360名员工，但却有三分之一的管理人员、四分之一的员工同徐源带来的12名小天鹅员工肩并肩一起活跃在销售市场。通过对产品5000次无故障运行的考核，终于明白一个道理，这就是再好的产品也需要得到市场的认可，好的产品是制造出来的，而不是检验出来的。罗兰公司成为了小天鹅洗衣机的生产基地。
罗兰公司交给小天鹅集团委托经营管理1年后便起死回生，2000年头7个月，洗衣机销售量比上年同期增长了lO倍以上。
2000年4月19号，小天鹅以50万美元的技术品牌身价带上10万美元的设备投资，占据了南美阿根廷即将兴办的阿华家电有限公司30％的股权，成为大股东。这是我国家电业第一个以“软件”进行的海外投资项目。
阿华家电公司设在阿根廷火地岛上，注册资本200万美元。公司投建的第一期工程，预计实现年产12万台微电脑全自动洗衣机的生产能力，并以小天鹅这个牌子为主，在阿根廷销售，替代该国20％的进口洗衣机量。这家合资企业的兴办，可使小天鹅年增创汇1200万美元。合资企业由小天鹅负责提供全套的技术和专用设备，进行规划布局，并引进小天鹅经营管理模式。
“企”=“人”+“止”
在小天鹅的企业文化中，对企业的性质有着既深刻又独到的理解。小天鹅人根据“企”字的结构，将其分解为“人”+“止”，人没有了，企业就停止了。“以人为本”的理念可谓表现得淋漓尽致。
而末日管理正是始于人，成于人。
目前，小天鹅13名高层管理者中，7人小于40岁，其中2名博士、5名硕士。小天鹅控股的30家子公司中，大专以上学历、年龄45岁以下的总经理，占80％以上。
朱德坤把人才的培养和引进作为小天鹅持续发展的大事。每年小天鹅都有大批本科学历以上的精英加盟。2001年，小天鹅计划全球招聘18名博士(已有14名)、20名硕士。
对此，朱德坤自有他的道理：“企业要保持竞争力，要在科学技术上下功夫。但即使设备再好、技术再先进，都要人去控制和管理，人是决定因素。企业之间的区别在于运作方式、服务意识与服务水准的不同。如何找到和留住适合于企业的人才是管理者最头疼的。在我看来，拥有这个行业的顶尖人才是我们最值得骄傲的事。
要做到这一点一定要避免人才‘退化’，必须突破封闭式的家长制、家族制，去吸纳外来企业文化的新鲜血液，如果仅局限在本企业范围内挑选人才，就容易退化。所以我们开始不断从国内招聘人才，还从国外招聘人才。国外来的人才带来了国外企业的管理精华，比如我们现在在企业内推行的领导层决策程序化、分权管理制等，虽然是舶来品，但都融人了小天鹅的文化。”
小天鹅对人才一贯实行“赛马制”，最初都要经过销售关。目前。小天鹅的中层干部都是从销售人员中提拔的。近几年分配到公司的400多名大中专毕业生，都被送上火车，一人发一个包、一支笔、一个本子，先派到市场上搞销售，熟悉产品，了解市场，在推销产品的同时又向企业“推销”他们自己。
为了培养跨世纪人才，小天鹅号召和鼓励员工在职学技术、学管理，公司实行考核上岗，并定期开展劳动竞赛，提高劳动生产效率。小天鹅不惜重金与美国南加州大学和复旦大学分别签订了委托培养工商管理硕士的协议，每年派出高级管理人员前往学习，南加州代培的3批学员已学成回国，并进入高级领导班子。2001年，公司计划花1500万元送员工到国内外的大学进修，再派5批人到国际著名公司跟班学习。
过去，小天鹅每39秒钟生产一台洗衣机，目前4.6秒钟就能生产一台，真正做到增产不增人。小天鹅员工劳动生产率为人均160万元／年，人均创利税达30万元／if-，这样的水平已达到中等发达国家的平均线。人少、人精、高效是小天鹅在市场竞争中制胜的一个重要法宝。而2001年初，56岁的小天鹅集团董事长、总裁朱德坤将小天鹅股份有限公司总经理这一重要职位交给37岁的留法博士柴新建担任，则是小天鹅唯才是用的管理理念的集中体现。
1996年，留学法国的水流力学博士柴新建被小天鹅蓬勃发展的事业吸引，放弃优厚待遇，来到江南水乡无锡，先后担任过公司技术科长、研发部长等职。1998年，朱德坤打算提拔柴新建为公司副总经理，小天鹅为此组成了由136位各级员工参加的评审团，对这位“空降兵”认真评议，结果柴以124票同意、没有反对票顺利通过。不久这位“空降兵”又转任常务副总、代总经理。
刚进入新世纪，朱德坤就安排柴博士作为接班人，同时各主要子公司将分别配备1至2名博士、硕士担任总经理助理，走专家治厂的道路。
扶新人上马，充分反映了朱德坤博大的胸襟和长远的眼光。“长江后浪推前浪”，在知识更替迅速的知识经济时代，让高学历的年轻人搏击市场，冲锋陷阵，岂不更好?
看来，朱德坤的末日管理思想也用到了小天鹅接班人的问题上。
末日管理塑造明日辉煌
一个在洗衣机行业排名第一、经营业绩十分良好的企业，何以如此对末日管理情有独钟?小天鹅现象值得我们深思：
1、向最好的看齐
小天鹅管理的参照系很有意思，它不喜欢自己和自己进行纵向比较。以发展速度而论，仅仅十来年时间，小天鹅由一个亏损的小厂发展为一个年销售收入近70亿、利润达3亿多的企业集团，不可谓不快。但小天鹅的目光不在此处，而是紧紧盯住国际先进水平、盯住不断变化的市场消费需求、盯住人之所长己之所短，不断地找差距，为自己留足了进一步发展、改进的空间。
谨防“末日”的来临，使小天鹅时刻保持着戒骄戒躁的心态，居安思危，最终做到末日管理无末日，以末日管理塑造出旭日计划。
2、简单的入手
小天鹅的末日管理理念，并非深不可测的思想，而具体化为一些很简单、很直观的口号，比如“好的产品是用户体会出来的，而不是评比评出来的”，“唱好两首歌”，“产品三段论”，“企=人+止”等等。尤其是小天鹅独创的末日管理理念的各种数学表达式，既形象生动，又便于记忆。简单的才能永恒，在小天鹅的管理哲学中充分地应验了这一点。
3、以低风险为判断标准
小天鹅的业务结构调整，可谓慎之又慎，为了减少投资失误。不惜数次花重金借“外脑”来做参谋。每次投资项目，都做了充分的论证，不盲目冒进。集团始终坚持“以洗为主，同心多元”的策略，虽然随着洗衣机市场的逐步饱和，增加了“全面拓展白色家电市场”的口号，但这一战略转型的提出，也并未脱离“以洗为主，同心多元”的前提，且是深思熟
虑的结果。业务结构调整的低风险原则，秉承了末日管理理念。
小天鹅的资产运作.也是如此。本着“先磨合，后结合，渐进式重组”的原则，从不投入资金、只投入管理、文化、品牌开始人手，做到合厂先合人，合厂先合心，待条件成熟后，再进行资本的结合，充分体现了其“最好处着想，最坏处着手”的稳健风格。
4、向领先技术拓展
小天鹅的“末日”意识催发了其科技创新的动力。在技术投人上，小天鹅从不含糊，达到了销售收入的5％。集团拥有国际级的技术中心，拥有价值数千万元的世界一流的技术设备，在美、日、香港等分公司建立了研究所，并和NEC、摩托罗拉、西门子等公司建立了.技术开发战略伙伴关系，拥有直流变频技术、控制器设计制造技术、离合器制造技术等核心技术优势，确保了集团能够不断开发出市场需要的新产品，占领市场制高点。
5、以顶尖人才为基础支撑
企业止于人，小天鹅形象的将“企”字拆成“人”字和“止”字，将其“以人为本”的企业文化表现得淋漓尽致。企业危机最根本的是人才危机。在小天鹅集团，用人以才表现得极为突出。进集团才4年多的时间，留法归国的博士柴新建就凭借真才实学登上小天鹅股份有限公司总经理的宝座，从中可见一斑。
思考题：
l、小天鹅的末日管理对于正在迅速发展的其它企业有什么启示?
2、小天鹅用各种数学表达式来表述管理思想的做法有何便利之处?
3、你对小天鹅“以洗为主，同心多元，全面拓展白色家电市场”的业务结构战略作何评价?
4、先定牌生产再合资经营的渐进式资产重组模式有何有利之处?
管理之星档案：
朱德坤
1944年生.无锡人，大专学历。
当过兵。曾任无锡市二轻机厂教育科科长、无锡市洗衣机厂副厂长、无锡市广益乡副乡长等职。1989年3月——1993年12月，任无锡市小天鹅电器公司总经理；1993年12月至2001年初，任小天鹅股份有限公司董事长兼总经理，从2001年初开始不再担任小天鹅股份有限公司总经理职务。
中共十五大代表、江苏省八届人大代表。获全国劳模、全国五一劳动奖章、全国优秀共产党员、江苏省优秀企业家等荣誉。
柴新建
1963年生，西安人。
1996年11月从法国取得水流力学博士学位后，进入小天鹅股份有限公司工作，历任技术科长、研发部长、副总经理、代总经理等职。从2001年初开始担任小天鹅股份有限公司总经理的职务。
