格兰仕的海外演进
珠江水系的支流—顺德细溶河河畔的一座厂区，在9月份仍不失炽热的阳光下，装运工人开着铲车铲起堆成两米多高的微波炉货箱，送上货柜车。而后，这些货柜车直接开往几公里外的顺德港，将货物装上船，借助珠江水系出海。照例地，这批微波炉将躺在单个容量伪966台微波炉的40英尺货柜里，乘船往东南方向航行100公里左右到达香港，换乘大船奔赴全球，其中部分将于大约15天后抵达美国西海岸，部分则于25天后到达英国或者法国。
这是微波炉制造企业格兰仕集团每天都在重复的故事。2002年，以微波炉为主要业务的格兰仕集团销售额达日9亿元人民币，平均每天把2万台微波炉输送出国门，差不多是其总产量的2/30格兰仕凭借2002年微波炉总销售量1268万台的规模，赢得了全球微波炉市场40%左右的份额，如今，这个曾经于1994年被洪水淹没过的工厂，保安人员沿着主要道路巡视一圈都要走上10公里的路程。
格兰仕微波炉在海外市场的销量在2002年增长了60%，这个数字在格兰仕人看起来似乎并没有太多悬念，但是格兰仕董事长、总经理梁庆德今年已经68岁了，仍然长时间在国外考察市场。毕竟，对于.70%左右的销量系于海外市场的企业来说，市场 的变化不可掉以轻心。1999年阿根廷国内组装微波炉的厂商联合起来反倾销，将微波炉进口税率提高到200%，格兰仕在阿根廷每年18万台的订单随之化为乌有。当然，此前的1998年格兰仕微波炉在全球市场就已经占有15％的份额，在阿根廷的这点挫一折还是可以承受的。对梁庆德来说，最初白手搏击海外市场的1.996年才是最难熬的
借船出海
格兰仕海外部1996年成立的时候才几个人，大家对于海外市场感到无从下手：不了解海外市场情况，没有海外机构，不认识海外经销商‘要知道，1996年企业运用互联网还没什么影儿。究竟何处才是突破口呢？
格兰仕的简单又立竿见影的做法是借船出海。 现任海外部第一副经理李淑玲回忆说，格兰仕跟一 些外贸公司如中国电子进出口公司、中技南方进出口公司等合作，从他们那里拉近乎，了解海外的需求情况，或者请他们介绍客户，甚至在他们参加的国外重要展会上，安插一个摊位，一点二滴地推广。当然，这些是互相合作的，格兰仕要付给相应的费用或佣金。靠这些零敲碎打，格兰仕1996年在海外销售4万多台微波炉。但是这个成绩并不值得炫耀，当时，欧洲在国内的其他厂商的订单动辄10万台。格兰仕要不落后于人，肯定要与大经销商牵上手才行。
在跟香港贸发局打交道的过程中，格兰仕发现法国一家家电进口商翡利（英文名称Fillony）通过在香港的采购伙伴，跟同样在顺德的微波炉厂商蚬华有不少业务往来，于是主动跟翡利联络。1997年，当时翡利在华的供应商主要有蚬华、晶石等，格兰仕作为后进者颇费周折。翡利提出要17升的小容积微波炉，而当时国内的微波炉容积都在23升以上。别看只是容积的差别，新产品的研发费用还是挺大的，格兰仕答应了新产品的开发．生产，并承诺提供和蚬华同样的供货价格。“其实，当时我们成本比蚬华高，实际上没多少利润，但是为了这笔订单，我们一定要上。”格兰仕海外部副经理沈朝辉说。跟翡利的第一笔订单是10万台，这是格兰仕前一年整个海外市场销量的两倍多。
在格兰仕总裁助理赵为民看来，打进欧洲市场无疑就是抢占了海外市场的滩头阵地。格兰仕跟翡利建立伙伴关系后、趁着蚬华被家电巨头惠尔浦收购后整合不力的机会，加大了市场攻势，夺取了蚬华的空间，而晶石则被挤出。由于翡利在法国拥有广泛的超市和商场的经销渠道，格兰仕只需要把微波炉卖给翡利就可以，没有终端销售压力。1998年，格兰仕产品在法国的市场占有率达25%。今年，翡利的订单达70万台左右。
然而翡利并不是格兰仕在欧洲的最大伙伴。哈利士（英文名称Harvard，跟哈佛大学同名）是英国一家家电经销商，1999年前在英国的微波炉市场占有率排名第7名左右，它的供应商是韩国大宇集团，通过贴牌合作，年供应量约10万台。韩国是微波炉的传统大国，其竞争优势短时间内很难撼动。
“我们以偶然的机会取得了欧洲20％的市场份额。”格兰仕副总经理俞尧昌至今觉得格兰仕海外市场的开拓不乏天赐良机的成分。始于1997年的东南亚金融危机动摇了大批制造企业的根基，资产缩水，资金冻结，生产难以为继。在格兰仕眼中，大宇正是陷于此种困境。沈朝辉说，大宇为了迅速挽回颓势，绕过合作伙伴哈利士，直接找哈利士的分销商推广自有品牌。这个急功近利的做法被证明犯了大忌，一方面合作伙伴认为其有悖常道，另一方面由
于自有品牌的推广引起倾销嫌疑，被封锁了市场。格兰仕了解到这个消息，不失时机地向哈利士推广，以跟大宇同样的价格向其供货，1999年7月第一笔供货量是10万台，2000年一跃为40万台，成为英国的市场第一。实际上，梁庆德认为格兰仕在海外市场上很得意的地方，就是趁着日韩企业饱受金融危机困扰的时候大举挤占了份额不小的市场。
竞合
格兰仕副总俞尧昌引以为训的一句话是“没有永久的朋友和敌人，只有永久的利益”。格兰仕跟合作伙伴打交道，有时候免不了发生不愉快的事情，即使像哈利士这样举足轻重的合作伙伴，也曾一度发生激烈争执。
格兰仕海外部副经理沈朝辉对2000年格兰仕跟哈利士的摩擦仍然印象深刻。2000年，哈利士在跟格兰仕洽谈下一年合作的时候，提出了几个新条件，其中包括：格兰仕样机无偿发放；付款方式改国际贸易中普遍的即期付款信用证而为远期付款信用证（使格兰仕要花费较长时间和手续获得货款）；格兰仕负担更多市场费用等。这些都打破了格兰仕的惯例，格兰仕坚决不肯接受。“哈利士以为给格兰仕做了那么大的份额，地位无可撼动，就想来施加压力。”沈朝辉说。双方由于态度强硬而僵持不下。哈利士转而与格兰仕竞争对手签订了一些订单，以此作为一种姿态给格兰仕看。格兰仕做了市场分析，结论、是，如果哈利士中止合作，格兰仕倚仗其产品在英国经销商中的口碑，在英国市场仍能够在短时间内获得如数的市场份额。格兰仕手握这张王牌，与哈利士针锋相对，最终迫使哈利士撤回所有条件。不
过，2001年，哈利士负气而不愿意进口更多份额，维持上一年的40万台，直到今年，进口量剧增到100万台，成为格兰仕在欧洲的最大客户。“经过这次摩擦，双方的感情更亲密了。”沈朝辉笑着说。
然而格兰仕跟哈利士小有摩擦而终于好合的故事只发生在欧洲。在美国，格兰仕跟电器巨头GE的合作却一直止步不前。要知道，美国作为全世界最大的微波炉消费国，年均需求量1000万台，光是GE每年的微波炉采购量就达300万台。可惜，格兰仕未能从这个大蛋糕中分到多少。GE主要的微波炉供应商是格兰仕的强劲对手韩国LG,三星、日本夏普，而格兰仕只占为数甚微的10万台。2000年，格兰仕与GE在香港的采购办事处打文道，达成一笔10万台微波炉的订单，就此还有一段美谈。当时GE的采购老总对梁庆德说，格兰仕的微波炉比别的厂商贵，但是我认为你的企业更有生命力。梁庆德说，既然你如此有诚意，那就优惠你，让大家都开心。美中不足的是，合作并未继续扩大，仍然维持在每年10万台的规模。对此，沈朝辉解释说，GE的采购政策对供应商的压力太大，经常把一个供应商的价格提交另外的供应商，以此压价，令格兰仕难以接受。
好在“条条大路通罗马”，2002年零售巨头凯玛特（Kmart）由于经营不善申请破产保护，格兰仕看到了机会，提出以优惠的方式向凯玛特供货。这对于凯玛特无疑是一种帮助。．借助凯玛特，格兰仕微波炉在美国市场的销量得以达到100万台的规模。
贴牌之辨
实际上，如果顾客走进一家英国的微波炉卖场说要购买“格兰仕”，销售人员可能会一脸迷茫：“格兰仕是谁？”
经销商哈利士知道这个答案，但不会说出来。格兰仕运往英国的微波炉中，没有一款打着自己的品牌，而是经销商的各种牌子。格兰仕的海外市场普遍采用这种做法。
“我们的强项是制造，我们要专注于制造环节，做精做透。”梁庆德始终坚持这一点。梁庆德看到，格兰仕在海外的销售要靠经销商来完成，自己组建队伍显然不可行，而制造方面却可以降低成本，最大挖掘潜力。格兰仕微波炉的变压器从欧洲和日本进口，从日本的进价是23美元，从欧洲的进价是30美元，欧洲厂商的竞争力显然不如日本，因而难以为继。梁庆德看到这一点，对欧洲厂商说，你把生一产线搬到格兰仕，格兰仕每生产一件，返还8美元：欧洲厂商觉得合算，生产线悉数搬运到格兰仕。因为国家间劳工制度不同，欧洲厂商的生产时间折合每周20多小时，而中国可以连班达100多小时，劳动力成本大大降低。格兰仕以此获得了生产能力，实际成本一降再降，最低达4美元。以同样的方式，格兰仕受让了众多的国外厂商的生产线，再把产品以极具竞争力的低价卖给他们，梁庆德将这称作“烧
鹅的味道，豆腐的价格”。这正是格兰仕的渗透策略。
但在海外市场，格兰仕也并非完全拒绝打自有品牌，比如法国，格兰仕在跟翡利成为合作伙伴后的第二年，翡利因为本身的牌子不够有名，主动提出格兰仕输出一自有品牌。格兰仕权衡再三，通过翡利赞助了一次赛艇活动，正式打出牌子。尽管自有品牌获得认同，但是格兰仕小心翼翼地保有着海外市场中贴牌和自有品牌6比4的比例。1999年阿根廷发起反倾销运动，所有外国品牌的微波炉都被课以重税，令品牌厂商们不得不引以为戒。
格兰仕以表面上损害品牌价值的“贴牌”做法，反而赢得了更多的海外市场空间，这在当前众多制造企业高呼“国际化”的潮声中，无疑诠释了一个独有的模式。
