新浪实现１＋１＞５的七项策略新浪实现１＋１＞５的七项策略
五年前（１９９５年），四通利方刚刚成立的时候，作为公司创始人的王志东就非常明确地提出，要把公司做成一个国际化的公司。五年之后，四通利方通过与华渊合并，全面转向互联网领域，推出“新浪网”，成为一家为全球华人提供Ｉｎｔｅｒｎｅｔ服务的跨国公司，其发展速度之快让人刮目相看。
王志东认为，这次华渊与利方两家的合并体现了企业成功兼并的一条基本原则，就是双方公司的战略关系的强烈互补性。合并之后，不仅仅是１＋１＞２，而是有可能达到１＋１＞５的效果。
为了达到１＋１＞５，四通利方进行了全方位的整顿调整，重点实施了七项策略。
实现完全融合，不做表面文章
合并后的四通利方公司的战略目标很明确，就是成为全球最大的华人网络公司。这就必须实现两家公司真正意义上的重新组合，绝对不能做表面文章。
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对此，王志东曾说，“这次合并将涉及到方方面面，技术、人才、财务、管理、经营，它会影响到每一个人。公司中的每一个人都必须面对这种挑战。”在硅谷的员工提出了“Ｉｎｔｅｒｎｅｔ没有夜，我们也没有夜”的口号，希望通过加倍努力，在２－３个月内来完成融合。
本地化：避开政治风险
四通利方希望将新浪网建成最大的华人网站，但这并不是件十分容易的事。全世界的上网华人，现在只是占总数中很小的一部分，这些华人分布的区域却相当广大，中国内地、中国台湾、中国香港，东南亚新、马、泰，北美等。而且各地华人的欣赏的角度和方法也都有很大的差别。这就是说，要办成一个受华人欢迎的网站是有一定困难的。所以，对于新浪网来说，当务之急是实现本地化。所谓本地化，就是各地方的站点，都绝对遵守各地方的法律，在内容和论坛的建设上，尽量避开一些敏感问题。网络将着重建设一些公众都喜闻乐见的娱乐、体育频道。在新浪网的总站点上，将努力做到平衡各地方的站点，内容以娱乐为主。
组建“１３１３”式的开发和管理队伍
四通利方在与华渊合并的同时，就组织了人才的引进。招收许多具有国际化经验的人才，这也是他们取得成功的重要原因，是保证１＋１＞５成功的关键一环。
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为了使公司能够快速发展，不但将国际上的最新管理体制带到新公司的核心管理层，同时也要在技术上有一个大的飞跃，因只有这样才能应付来自全球的竞争。所以，新公司需要寻找一位ＣＥＯ、三位高级副总裁、招收１００名博士、３００名硕士。“１３１３”阵容是很有气势的，也是十分诱人的。达到这个目的虽然难度很大，但他们已经开始了各项工作。
在引进人才的同时，四通利方还注意在留住人才上作文章。他们让员工持股，按照硅谷的惯例，四通利方给员工预留了１０％的股份，按照贡献大小，得到不同的股份。给优秀人才提供更多的、公平的升迁机会，给他们创造更好的条件。另外，对特别出色的人才，还有破格提升的机制。
组织多渠道融资
合并后公司的战略目标是全球性的，而且公司这时也成了许多竞争对手的假想敌人，其一举一动都会引起对手的关注。因此，姜丰年认为，当务之急是加大投入，利用自身优势，以最快的方式同对手拉开距离。
技术开发与购买并重
无论是ＩＴ的发展，还是Ｉｎｔｅｒｎｅｔ服务，先进的技术问题都是至关重要的。当时，就技术而言，华渊也好四通利方也好，他们的技术都不能满足合并后的要求。四通利方所拥有的技术主要是中文技术，虽然在１９９９年推出了中文浏览器，但在网络方面还是有欠缺的。
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尽管他们在两三年前就开始储备网络技术，并且计划从事庞大的软件开发计划，一旦资金到位，就可以启动，但还只是一种设想，当时并没有组织具体实施。在四通利方公司的战略发展中，软件是作为核心出现的。软件必然是面向网络的。这些软件除了要满足网站建设的需要，还可能会进入市场，作为公司收入来源之一。
要将用户“粘”在新浪网上
论坛将是构建新浪网的基本方式，四通利方网站负责人汪延希望“通过论坛将用户‘粘’在新浪网上”，最终形成一个网络虚拟社会。ＡＯＬ是通过论坛建立网络社区的一个成功的例子，四通利方论坛中的体育论坛，也已经初具规模。汪延认为，有的门户站点缺少“粘性”。用户第一次寻找某个网址，也许会借助搜索引擎。但是，下次他在去同一个网站时，就不会通过搜索引擎，直接连接到那个网站了。也就是希望网站能够成为一个门户站点，也同时是一个终点站点。用户在这个站点中，可以得到他所需要的所有。这应该是论坛的一种很好的模式。
坚持中国特色的企业文化
王志东从来就没有放弃形成自己特色的企业文化的努力。形成一个有中国特色的管理文化一直都是王志东的梦想。他希望能找出一种适合自己公司的文化。这是一种适应华人的跨国公司的模式。
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目前的许多国内企业，当业务有所起色后，就开始买房、买车，甚至在内部出现分裂。这种传统的中国模式必然会使企业的发展受到较大的影响。所以，王志东要求四通利方“要走国际化道路”。
要走国际化道路，管理就必须实现国际化。“美国的管理很注重个人的创造，日本的管理很注重团队精神，这都是他们民族性格的一种反应，都不能照搬到中国来。有中国特色的管理就应该在吸取美国或日本式管理的优点，但必须符合中国人的性格特征。”王志东如是说。
虽然经过几年的实践，王志东感到有一定的困难，但仍在尝试着某种可能性。为此，他的公司吸收了一些西方人，以及各国留学回国的留学生，其目的是让这些不同文化背景的人相互碰撞。但是这种碰撞不是同化或被同化，而是撞击，在撞击中融合。
