技改把准市场脉搏技改把准市场脉搏
一、概述
湖南某塑料制品集团公司（以下简称公司），是一个以集体资产为主体、生产高中档人造革的企业。原来是一个县办集体塑料小厂，１９９０年固定资产仅１４５万元，员工１３７人，产品销售仅限于容量极小的邻近县市农村市场，年销售额为７５３．７万元。１９９０年以来，该厂大力开展技术创新和管理创新，使企业面貌发生了根本变化。１９９０年贷款３４００万元引进先进的ＰＶＣ压延生产线，由于严格管理，一次试产成功，４年就还清引进技术的贷款，产品销售额由７５３万元一跃而超过亿元。１９９３年、１９９５年又先后投资６０００万元，从意大利、台湾引进具有国际先进水平的湿法ＰＵ革生产线，使人造革生产能力达到１６００万平方米，为“九五”期间产品上档次、销售额达３亿元奠定了基础。使企业由一个集体小厂发展为有一定规模的塑料制品集团。１９９５年利税总额达８３０万元，全员劳动生产率人年平均达２６万元。
集团在技术改造与产品开发方面的具体做法如下。
二、运用资本增效目标管理，实施技术改造
“八五”期间企业共实施了三期投资规模总计９４００万元的技术改造。尽管在每次技术改造的历程中，企业的各种压力增加了，风险增大了，但每完成一次技改，由于都瞄准了市场，并成功地运用了资本增效目标管理法，坚持了起点高、投资省、见效快、效益好的原则，使得企业在发展的历程中产生了一次又一次的跳跃，增强了企业的发展后劲和抗击市场风险的能力。
（一）瞄准市场，选准技改项目
在１９９０年开始的第一期技改前，该厂是以生产低档次的ＰＶＣ涂刮法人造革为主的小型企业，产品仅限于应用低档箱包加工，适用范围窄。经过对市场的周密调查、分析、预测，认为我国的ＰＶＣ人造革市场需求量必将在“八五”期间有较快速的增长，其中，增长最快的又必将是国产原材料丰富、成本低、品种多、适用范围广的中、高档次的压延法ＰＶＣ人造革。但因投资风险大，技改工作进展缓慢。在进行项目可行性论证时，项目投资总额为１３５０万元。由于资金未能及时到位，在三年的资金
筹措期间，国家汇率调整，加上国内通货膨胀，其投资总额已猛增到了３４００万元。面对技改的巨大资金筹措压力和巨大风险，公司领导力排众议，克服了各种阻碍和困难，终于圆满地完成了第一期技改项目，为企业的发展壮大迈出了坚实的第一步。
第一期技改完成后，取得了当年投产、当年见效的好效果，并在投产３年多的时间里还清了银行的全部贷款。这时公司领导又清醒地意识到随着市场的迅速发展，必须尽快进行第二期技改。在１９９２年底进行项目选择时，毅然否决了继续扩大压延法ＰＶＣ人造革生产能力的方案，而选择了在当时市场销售刚刚起步的高档ＰＵ人造革生产线，并于１９９４年又配套进行了第三期技术改造——湿法ＰＵ人造革生产线。１９９５年５月该项目选择投料试产成功，仅半年时间，就新增销售收入３０００余万元。由于项目选择时瞄准了市场，项目起点高，因此，增强了企业的发展后劲。
（二）精打细算，优选技改方案
当技改项目确定后，如何结合企业的现实情况和市场的行情，制定技改方案，就成为举足轻重的现实问题。技改方案包罗万象，诸如设备选型、生产能力确定、产品结构方案的选择、项目设计、基建施工、安装调试、试产准备等等，搞得好，会取得投资省、建设周期短、产品质量好、价格适中、市场竞争能力强的好效果，否则反之。
集团公司在每次进行的技改工作中，虽然极为注重项目的高起点，但并不是一味地贪大求洋，而是结合市场，按照资本增效目标管理法，反复考察论证，选取最佳方案。
１、在设备选型上，做到只引进关键设备和关键部件，而在国内配套辅助设备和辅助部件。
２、在设备产地的选择上，在保证整个项目工艺的先进性的基础上，优先选择国内设备，其次考虑台湾厂商，万般无奈，才向日本西欧进口；同时在具体制造厂商的选择时，也是货比三家，比质比价，反复权衡。
公司在第一期技改时，除了当时国内制造水平还未过关的四辊压延机、发泡机、密炼机等关键设备实行进口外，其余如高速捏合机、开炼机、三辊研磨机、搅抖机等均选用国产设备，即使进口设备也是在日本、意大利、德国、美国等多家厂商间进行过反复调查、比较，最终确定进口日本制造的。
３、在项目建设时，立足于自力更生，勤俭节省的原则。一是尽量发挥本企业的技术力量进行自行设计；二是尽量利用可以利用的现有厂房和现有设施，以节省建设资金；三是在项目建设过程中，主要依靠企业自身的力量，进行制造加工、安装调试。这样虽然增加了工作难度，增大了投资风险，但由于是在经过慎密考虑后的科学决策，因此不仅做到了节省投资，而且还缩短了建设周期。如在第一期技改时，公司节约设备装卸、搬运费２０万元，安装费用８０万元，自制设备代国产配套设备节约１００万
元，利用现有厂房和修改土建设计节省１００万元，并提前八个月竣工投产。在第二期技改时利用自己力量节省设计费用２０余万元，安装费用５０万元，自制代国产设备６０万元，其他方面节约８０余万元。
（三）严格过程管理，加快技改进程
技改的目的是为了赢得新的市场，向新的资本增效目标迈进。在市场经济社会里，时间就是金钱，时间就是效益，为了使新的技改项目迅速发挥效益，公司主要从以下几个方面着手：
１、精心组织，精心安排，严把施工关。为了加快项目建设进度，首先在项目建设的招标中，将整个基建工程项目分割成多个小的项目，由不同的施工队伍进行投标，然后根据各工程队伍的施工进度、质量、管理情况，再分别分期分批发包给不同的基建施工队。在双方签订协议时，严格详细规定施工的进度、质量、结算及奖罚等各项条款，并在整个过程中，加强监督、检查和协调，根据实际情况予以坚决兑现。这样，就彻底避免了以包代管或因选择独家施工队伍而在一颗树上吊死的现象。
２、搞好配套措施，迅速发挥项目效益。首先是经营销售上的提前介入。在项目还未投产前，就派遣供销人员分赴各区域考察了解市场，走访原材料供应厂商和销售客户，进行原材料供应渠道的选择和产品的宣传，广泛地建立各种业务关系。这样，项目一旦完工，产品一问世，就能很快地同用户或客商见面，尽快地形成批量产销。其次，是抓紧人员的配套培训工作。在技改项目投产的半年以前，就开始着手对新招的各类操作人员、技术人员和管理人员进行培训，并进行严格的考试考核，合格者发放《上岗操作合格证》，严格按照“先培训、后上岗”和执行《持证上岗操作制度》。这样便促使员工尽快地熟练掌握操作技术和技能，使生产尽快地步入正常。另外，对于有些技改项目，结合具体实际，实行分步实施，逐步到位的办法，这样既减轻了一步到位项目投资规模大、工程量大、风险大的压力，也能使项目投资尽快地发挥效益。由于公司始终坚持按照资本增效目标管理，严格把好技术改造工作的每一道关口，这样就为技改项目取得高的回报效果提供了充分的保障。
三、坚持价值管理原则，加大新产品开发力度
集团公司的前身属预算外企业，无国家政策、资金方面的优惠，国家未投入分文，技术改造的投资除企业自筹的一小部分外，绝大部分靠向银行申请商业性贷款进行负债经营，这给企业带来了巨大的风险。因此，集团公司在每次技改项目投产后，围绕“引进、消化、吸收、提高”的方针，狠抓新产品技术开发，尽可能地追求最大的资本增效目标。
为了将资本增效管理目标落到实处，使企业的技术开发工作步入研究－贮备－开发－成熟－淘汰－再开发的良性循环的轨道，公司于１９９３年设置了专门的新产品开发机构——技术开发部，实行独立核算，自负盈亏。公司根据其业务量拨给人民币３０万元，作为其开展日常工作的流动周转金，主要用于购买试产所需的各种原辅材料（包括各类低质易耗品的抵押金），及试产周转费用。开发部所购买的新材料必须在１个月内投入使用，第三个月用完，否则承担银行同期利息，４个月以上未用完按银行同期利息的２倍罚息，从提成收入中核扣。
新产品的销售，若因开发部自身原因造成质量事故，损失在１５万元以内的由开发部按损失金额的２０％赔偿；损失在１５万元以上的，取消新产品增值提成。
技术开发部实行包干提成，其工资、奖金、研制费用、差旅费、出国考察费、通讯费等一律自负，从提成中列支。其收入来源由以下两个方面构成：一是从新产品第一年实现的销售收人中提取０．１％（第二年减半提取）；二是从新产品的第一年所创造的增值额中提取０．７％（第二年减半提取）。
由于技术开发人员的一切收入和开支的来源均与企业的新产品销售和资本增效目标实现的效果直接挂钩，并且采取按月结算，当月兑现的办法，实行上不封顶，下不保底的政策，这样就充分调动了产品开发科技人员的积极性，使广大科技人员自觉地时刻关心市场，关心企业效益。要使产品有市场，企业有效益，途径只有一个，那就是多开发生产适销对路的。附加值高的产品，下大力气进行研究，以更好、更快、更新的产品来稳定和扩大市场占有率，以取得更好的增值效果。因此科技人员既要潜心研究开发，又要密切关注捕捉市场信息，才能使新开发的产品被
市场所接受。由于成功地运用了资本增效目标管理，不仅促进了新产品的开发，而且走出了一条适合自己、具有自身特色的新产品开发之路。
（一）建立健全信息网络，把准市场脉搏
公司地处偏远山区，交通不便、信息闭塞。为了克服这些不足，避免新产品开发工作的闭门造车，公司在第一期技改项目还处在建设阶段时，就着手开展信息搜集工作，以后逐渐建立起了遍布全国的为新产品开发工作服务的信息搜集网络，利用各兼职、专职的信息员每年为企业的新产品开发工作提供了大量的极其重要的信息资料。
公司明文规定，凡公司的出差人员到本地区以外的任何区域出差，回来结账时必须递交一份与公司业务有关的《信息反馈单》，否则不予以报销差旅费；各供应销售业务人员，每月出差回公司结帐时，必须同时递交《信息反馈单》或该区域的市场调查报告；同时公司每年还根据需要派遣专人在国内对某些区域和市场进行专题考察，另外还派人或组团参加展销、参观国内外的各类展览会、展销会，并要撰写总结报告。
（二）刻意创新，由适应市场到引导市场潮流
“创新”是新产品开发的灵魂，如果只注重市场的信息，而不能抓住“创新”这个关键，只是一味地跟随在市场的流行趋势之后亦步亦趋，那是毫无前途的。
公司在第一期技改完成后的最初几个月里，为了挤占市场，饱尝了受人横挑鼻子竖挑眼的苦头，新产品开发工作处处被动。为了寻找突破口，争取市场主动权，公司意识到必须走创新之路。因此从１９９１年二季度末起，就在这方面狠下了功夫。针对当时市场上增光服装革紧缺和沟底印花革还是空白，而大部分厂家却因质量未能过关不能大批量地投放市场的信息，公司加大了这一方面的开发力度，针对薄弱环节充实技术力量，在技术上取得了多项突破，终于一举占领了市场。进入８月底后产品出现了供不应求的大好形势，在武汉市场竟出现多次用户通宵排队等货、警察出动维持秩序的空前盛况。从而，使公司由一个不起眼的人造革生产企业，一下变成了在全国令同行业刮目相看的后起之秀，到了１９９２年，全国各地竟纷纷地仿造起他们的产品。
尽管这些年来，国内不少厂家通过多种渠道不断仿造假冒公司的产品，反复地冲击公司的市场，但由于公司始终坚持在“创新”上下功夫，几年来，开发了近３０００个新的花色品种，产品的市场占有率依然在逐年扩大。
（三）注重产品质量，树立安塑品牌
质量是企业的生命，过硬的产品质量更是新产品最好的宣传广告和最佳推销员。
虽然公司的产品曾被评为轻工部优质产品和质量信得过的产品，但他们深知，真正的市场品牌是由广大消费者在使用过程中进行反复比较产生的，只有得到他们的认可，方为真正的市场名牌。
在新产品开发过程中，对每一环节，如产品设计，原材料选用和质量的把关、工艺流程的制定、产品的试制和批量生产、中间控制和最终产品质量的控制检测等方面都制定了严格可行的措施，建立并不断健全了质量保证体系，因而使得新开发的产品在质量上有了根本保障。同时对新开发的产品投放市场后还进行了售后跟踪服务，这样，使得公司的“中圆牌”人造革产品在市场上一步步地扎下了根，为新产品开发工作赢得了良好的信誉。
公司从１９９１年以来，每年的新产品率在50％以上，单位产品的销售利税率亦逐年增长，与全国同规模的企业相比，效益始终名列前茅，被评为全国百强企业，湖南省百家最佳经济效益企业。
四、努力培养科技人才
企业的竞争实际是技术的竞争，是企业技术人才的竞争，是人才综合素质的竞争。
由于公司位置偏僻，条件艰苦，外部环境差，因此要从外地引进人才，尤其是高素质的人才，难度很大，特别是愿意长期留下来的更是很少。但是企业要发展，没有人才是不行的。因此企业按照自己的标准——思想素质好和业务素质好的要求，即“思想素质好就是肯管事，业务素质好就是会干事”的标准就地取材，进行岗位培训，同时利用各种“请进来，送出去”的办法等多种途径和方式，加速人才的成长。请进来，就是高薪聘请国内外在人造革生产方面的各类技术专家、管理专家对本厂技术人员进行培训授课。“送出去”就是派遣本厂的技术人员到国内外的同行企业进行技术考察、交流、培训或到高等院校进行深造和进修。
自１９９１年以来，长期聘请国内外各类技术专家担任过技术顾问的有４人，聘请前来讲授各种专业知识的有２０余人，先后送到国内外进行各种技术培训、考察、短训进修的人员达５０人次。如今这些人员不仅在公司的各个岗位肩负起各自的职责，而且增强了他们适应市场经济发展需要的能力。
公司早在三项制度改革时就对技术岗位推行了择优上岗的制度，实施“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，同时与关键岗位人员签订了合同，利用法律的手段进行强化管理。这样就使得科技人员既要兢兢业业，殚精竭虑，尽职尽责，又对人才的流失起到了防范作用。集团公司先后与公司科技人员签订了《大中专生合同》、《技术保密合同》、《出国考察合同》、《技术培训合同》等一系列经过公证的合同，利用法律手段推进了企业管理。
问题
１、你认为塑料制品集团能在激烈的市场竞争中取得优势的主要原因是什么？
２、该塑料厂技术进步的经验是否有典型意义？为什么？
