金山卓越网上零售网络营销理论
金山卓越是中国最大的图书音像制品零售商，位于紫金大厦20层。金山卓越的副总裁陈年说“我们的毛利率达30％，是业界最高的”。
1、赢利
2002年，金山卓越——这个80人的公司占据了网络市场的半壁江山：网上销售8000万，精品俱乐部销售额2000万，合计年销售额一个亿。业内人士估计：对手贝塔斯曼在线(BOLChina)的销售额在2000万元以内；另一家主要的图书网站——当当2001年的销售额是l800万，2002年超过3000万。这些不起眼的数字证明了：网络企业可以养活自己。
相关的几家都不是上市公司，公开的数据不多。作为图书零售网站的重要指标， WWW．alexa．tom是专业的流量统计网站。在最新的统计中，卓越网的百万用户访问量接近当当网的4倍、贝塔斯曼在线(BOLChina)的8倍。
金山卓越的发展有点“歪打正着”的味道。刚开始做下载，后来发布了电子商务的平台；2000年7月做了网上音像店；音像卖火了，能不能做书?结果是：“我们卖的加菲猫相当于图书大厦几年的总和”；网上卖火了，能不能发展到网下?“一年下来精品俱乐部有了 50万用户”。当前卓越网是“传统的邮购和直销业务的延伸，不过换了个工具。”即使加上贝塔斯曼书友会(2001年销售额1．4亿元人民币)，在直销市场上，卓越也有30％的份额，贝塔斯曼35％，当当加搜狐20％……
贝塔斯曼的相关人员300多人，是卓越网的3倍。如表2—1所示。
表 各网站的背景资料(3个月平均值)
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┃ ┃ 全球流量排名 ┃ 访问量(百万用户) ┃
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┃ 卓越网 ┃ 478位 ┃ 1 615 ┃
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┃ 当当网 ┃ l 805位 ┃ 453．5 ┃
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┃ BOLChina ┃ 3 062位 ┃ 221．5 ┃
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2、学习贝塔斯曼网T的成功模式
卓越把贝塔斯曼网下的模式搬到了网上。贝塔斯曼是卓越网的师傅。
在互联网出现之前，贝塔斯曼已经发展了一百多年。1997年贝塔斯曼书友会进人中国，目前拥有150万会员。2000年被认为是中国贝塔斯曼“收获的季节”，但是互联网出现了，卓越把贝塔斯曼网下的模式搬到了网上。2000年8月，卓越网有多名管理人士去贝塔斯曼参观。关于精品战略，卓越网的副总陈年与贝塔斯曼高层有过一段对话：
贝塔斯曼：“你们为什么要这样做?网上书城应该有十万种目录”。
金山卓越：“这种模式的网站都比较糟糕”。
贝塔斯曼：“亚马逊是这样做的，他成功了”。
金山卓越：“亚马逊为什么成功?北美地区的物流体系健全，这个体系不是他建的”。
当时的卓越网和贝塔斯曼都在紧锣密鼓的选型阶段。2000年底尘埃落定，投入巨资的贝塔斯曼在线(BOLChina)采用亚马逊模式，目录图书十万种，双方就此分道扬镳。
2001年底，贝塔斯曼不再接受卓越网的参观。2001年10月，卓越网推出“精品俱乐部”，双方在《读者》上的广告战已经打响，贝塔斯曼没有心情也没有义务向对手敞开怀抱。
3、敢于另辟蹊径
整体毛利率30％，你说这个生意可不可以做?贝塔斯曼亚洲区总裁艾科说：“在中国教育比娱乐更重要，做娱乐产品不一定是很好的策略”。卓越网反其道而行。2000年7月切人音像市场。“《大话西游》五块钱一张碟，一下子卖到脱销”，陈年回首往事。“谁都没有想到正版片子能销这么大的量”。原因是：中国音像市场不规范。“比如说《大话西游》去音像店找不到。因为音像店走盗版，没有常销品”。
2002年，卓越网坚持在《读者》上做广告。最近的一个月发展了4万会员。
建立精品俱乐部的想法是，“我们是一个无店铺零售公司，为什么要丢掉网下的市场?” 卓越网在广告中提出“真正免费入会、绝不强制购买、永久会员资格、3～5折精品”，四项承诺全部针对贝塔斯曼书友会；2002年5月，贝塔斯曼书友会调整了收费政策。
贝塔斯曼的观点是：“客户更看中产品的内容、服务，而不是价格”。面对“低价倾销” 的指责，卓越断然否认：“整体毛利率30％，你说这个生意可不可以做?我们在创新一个市场，不是作秀，投资方也不允许我们作秀”。卓越网的投资方是金山和联想。“2001年以来我们一直在赢利”。网上订单平均150元，季度性的会刊购买大约80元。由于卓越网新发展的会员比较多，所以2002年精品俱乐部的销售额只有2000万元。值得注意的是：并非所有的会员都重复购买，“活跃会员”的比例大致占会员总数的三分之一。而贝塔斯曼，按照书友会拥有45万“活跃会员”计算，年度销售额1．4亿，季度购买4次，平均订单也是80 元。双方的客户特征基本相同。“贝塔斯曼对会员的期望比较高”，一位卓越网员工对记者说：“但他送的礼品和我们的差不多”。卓越精品俱乐部的会员主要是：二三线城市的学生，年龄：15～20岁。
4、成功策略
金山卓越的策略是精品、全库存。
“擦枪走火”只是表面现象。
“卓越比较务实，想的就是做企业挣钱”，陈年这样解释与对手们的不同，“2000年的时候我经常和雷军晚上十一点多跑到办公室，坐在那里等着报表出来，兴奋之情难以言表”。其实报表第二天就能看见，但他们等不及。“我们看着企业一天天成长”。
卓越网羽翼渐丰，靠的是从贝塔斯曼学来的“精品战略”。他们觉得“像8848那么大、当当那么全的网站，我们做不了”。对手全都采用了亚马逊模式，目录一个比一个长。
“我们的策略是精品、全库存”，“我们选的全是热销产品，拿的价格也比较低”。卓越网的图书只有3000种，对手们的目录则是10万、20万……一个比一个大。“但如果你要买，可能没货”。
“亚马逊模式的摊子铺得太大”，“20万的目录、3万种存货。没有存货的17万天天可能有人买，寻书的成本有多高?你可能会赔着卖，有时还买不着”。“没拿到营业额，没拿到流量，会员口碑也不好，何苦呢?”
贝塔斯曼正在进行的业务重组将以“客户关系管理”为中心，“一个入口”、“通过BOL 订书，拿书友会的折扣”，书友会成为“会员专区”。业界关注的是：“做精品还是做大目录?”陈年的担心是：“如果艾科想通了这点，难免有一场恶战。”
5、敢于竞争
如果我们有能力，就没有理由不做。
谈到卓越网正在筹措的“大片计划”——买断部分影片的DVD、VCD版权，’陈年出言谨慎：“只能说：如果我们有能力，没有理由不做”。卓越网不是出版社，但有权力购买版权。“我们去购买版权，然后和国内的出版社合作，一起来推”。
这种“创举”对于卓越网来说不是第一次，可能有些人还记得《卓越2000》。“卓越网的业务平台已经可以保底”，陈年表示，“成长的空间也显示出来。它有群众基础了”。
虽然卓越网上下一致认为：“无论传统图书销售还是出版，贝塔斯曼才够得上是对手”。虽然贝塔斯曼的赢利计划推迟到2004年，业务重组已经准备了半年，但卓越网也许成不了贝塔斯曼的噩梦。
“贝塔斯曼的潜力没有发挥，书友会是冰山一角”，一位业内人士说。贝塔斯曼的核心竞争力是“出书”而不是“卖书”，在北美退出与亚马逊的竞争有其策略上的考虑；内容业务通过“榕树下”出现并且“非常活跃”。
另一个足以翻江倒海的力量是上网的新华书店，主渠道。不计存书成本。
6、简评
做生意应该薄利多销，把宝押在精品上同样有风险。这是一场有趣的商战，双方以同样的精品战略从相反方向起家，逐渐靠拢，直至交火。
贝塔斯曼的业务基础是网下的书友会，希望通过网络发展业务；而卓越网通过网络赚到了“第一桶金”，积极向网下渗透；贝塔斯曼认为教育产品更好做，卓越网恰恰从正版音像产品起步；贝塔斯曼步步为营，卓越网步步紧逼……
卓越网的“精品战略”有一个前提：就是对“产生80％利润”的“20％产品”拥有强有力的品牌，确保读者在买“大路货”的时候首选卓越网，这样才能让做大目录的竞争对手“费力不讨好”，高毛利、高销售额的游戏才能玩下去。
卓越网已经成为网络营销领域举足轻重的力量。对陈年来说，“未来的卓越应该是文化产业的优秀品牌，以销售平台为基础，涉及出版、娱乐、媒体”。问题是：“安身立命”的精品战略能“百战百胜”吗?
“电子商务应该薄利多销，把宝押在精品上同样有风险”。
“卓越网发展到今天，主要是靠有经验的编辑选品正确”，一位出版界人士认为：“但是正确的眼光又能保证几年?投入巨资做精品，一本书进几十万册，看走了眼会赔得很惨”。
卓越网眼睛盯着收入，不操心“路线之争”。这也许是卓越的另一个成功之道吧。
