抹平并购中的文化冲突
目前，在全世界所有的并购活动中，跨国收购占了近四分之一。仅去年一年，涉及国际收购的资金就达4,250亿美元。近些年国际上众所瞩目的跨国收购案层出不穷，比如西班牙中美洲国际银行(Banco Santander Cental Hispano)收购英国阿比国民银行(Abbey National)，意大利联合信贷银行(Unicredito Italiano)与德国HVB银行计划中的合并，以及法国圣戈班公司(Saint Gobain)竞购英国石膏板生产商BPB公司等等。
一方面，全球收购浪潮持续高涨，而另一方面，越来越多的证据却表明，许多企业在完成收购后的业绩表现令人失望。去年，埃克塞特大学(Exeter University)对进行跨国收购的英国企业进行了一场调查，发现收购后企业股东的平均收益率竟为负值。尤其是在英国企业收购美国企业的案例中，股东的损失最大，收购完成后五年间的平均收益率为-27%。
我们对企业完成收购后3到5年间的业绩做了评估，以分析收购行动在多大程度上达到了预期的目的。利用这个方式，我们抽样调查了129家各类英国企业收购欧洲大陆企业的案例，调查结果显示，其中54%的企业完成收购后业绩介于差强人意到极其糟糕之间。而在类似的英国本土公司之间的收购案例中，该数字仅为39%。详细数据表明，跨国收购企业在完成财政和市场目标(如对当地市场的深入了解)方面明显逊于在国内进行收购的企业。
文化冲突
通常人们都把高失败率的原因归咎为“文化冲突”。在进行跨国收购时，这个问题表现得尤其突出。由于国家文化和企业文化迥然不同，各企业的管理层在价值观和管理方式上也大相径庭，因此，企业合并后在文化上如何磨合，是个非常棘手的问题。例如，戴姆勒-
克莱斯勒(DaimlerChrysler)的合并，不仅是要把对风险敬而远之、致力于工程技术开发的戴姆勒-奔驰公司(Daimler-Benz)与勇于开拓、以营销为主导的克莱斯勒公司(Chrysler)糅合在一起，更是要将德国利益相关人的价值观与美国激进的商业实践融合在一起。
文化是一个宽泛模糊的概念，对于不同的人来说有不同的含义。因此，收购后所有的组织冲突都被冠以文化冲突之名，也就不足为奇了。有鉴于此，我们特意展开一项调查，研究到底何种类型的文化差异，会影响到跨国收购后企业的业绩。我们对上述129家英国企业收购欧洲大陆企业的案例进行了调查，找出了六方面的文化差异并逐一进行研究。这六方面的差异主要与收购方和被收购方的企业管理风格有关，具体表现为：组织形式、决策参与程度、风险倾向、决策的系统化、自我管理以及对于融资和本债比的态度。
风险倾向的差异是其中的关键所在，它对企业完成收购后业绩的影响非同小可。收购双方对待风险态度的差别越大，收购后企业就越难达到初始的既定目标。差异的方向并不重要，比如到底哪一方更厌恶风险，重要的是双方差异的大小。
不过出人意料的是，其他五个方面的差异，对并购结果却没有什么明显的影响。我们此次的研究仅针对欧洲地区的并购活动，但在由惠灵顿维多利亚大学(Victoria University)的伊丽莎白罗斯(Elizabeth Rose)牵头的调研中，调查者们发现，与之类似的风险倾向与并购结果之间的关系，也存在于澳大利亚与亚洲地区的并购活动中。
风险倾向差异是双方龃龉不合的根源
为什么风险倾向对国际并购活动中文化的融合尤为重要呢？这是因为并购双方对风险态度的差异，是双方在其它问题上出现的分歧的集中体现。例如，勇于冒险的企业往往会推行积极的公司战略，采取以任务为导向的组织结构，并乐于接受变化。而与之相反，厌恶风险的公司倾向于推行渐进式的公司战略，采取等级制的组织结构，并循序渐进地推行改革。换言之，并购双方在风险倾向方面的差别，能折射出双方在更广义范围内的组织差异，并直接影响到并购后企业能否取得成功。
以戴姆勒-克莱斯勒并购案为例，并购后公司内部反映出来一些执行方面的问题(例如薪酬政策差异)，以及克莱斯勒公司团队型的组织结构与戴姆勒-奔驰公司等级制组织结构的差异，都可被视为是两公司在风险倾向差异方面的具体表现。
由此便引出了这样一个问题：收购方该如何衡量自己和将要收购的企业之间风险倾向的差异。当然，在出价收购的前期筹划过程中，必须要对双方在组织结构方面的兼容性进行评估。这应当包括对双方的风险倾向进行研究。具体而言，并购双方是否同样重视研发工作或创新活动？双方在投资时各追求何种级别的风险？双方在投资期长短的选择上是否类似？很自然地，在进行常规性考察——如战略契合或者价值创造潜力——的同时，要将以上这些因素以及其它组织方面的因素，与例行的财务和业务尽职调查结合在一起进行评估。
我们还研究了风险倾向的差异是否会对不同类型的并购活动的影响程度不同。一般认为，如果收购方与被收购方在经营活动上没有太大联系的话，那么双方在文化上能否磨合对并购后企业成功与否也就无甚影响。然而，我们的研究结果表明，无论是将被收购的企业作为子公司单独管理，还是保留其原有的管理团队，双方在风险倾向方面的差异依然会对并购后企业的业绩产生不利影响。在这种情况下，如果并购完成之后双方未能有效整合，那么双方在风险态度上的差异仍将继续存在。久而久之，双方在管理方法上潜在的分歧就会逐渐暴露出来，譬如在制定战略或接纳新财务报表系统上莫衷一是，最终导致工作消极，并影响到企业的业绩。
不管是资本密集型的制造业还是纯粹的服务业领域的并购，风险倾向的差异都会带来不利的影响。在我们的调查中，服务业领域内的跨国并购案占到了三分之一。
从以上研究结果中，我们可以引申出两项推论。第一，不管收购涉及到何种领域，收购方在进行收购之前，都应对组织兼容性进行全面的前期评估。第二，收购完成后，让被收购的企业自行¾营管理的做法并不能避免文化冲突带来的负面影响。
组织内的相互隔阂也是症结所在
遭遇风险倾向差异时，我们该如何去协调解决呢？先前的证据表明，组织内的相互隔阂也是问题之所在。我们的研究数据显示，收购完成后，如果双方管理层能经常互相沟通交流，那么风险倾向差异的影响就微乎其微了。例如，可以将被收购的企业完全纳入到新的企业体系之中，或者对它的管理高层进行全面换血，这样就能达到沟通交流的目的了。在此基础上，并购双方在文化方面的任何差异，都可以在初期就得以解决。诚然，这一沟通交流的过程中会出现激烈的争端，但是一旦达到平衡状态，并购前的文化冲突就会消弭于无形，企业经营业绩便会开始反弹。这正应了一句老话：长痛不如短痛。
