美的集团：勇于创新的人力资源管理
美的爱才，取之有道
刚刚过去的2000年，美的集团实现销售收入105亿元，比上年同期增长31％。自1997年以来，美的已连续多年实现了高速增长，短短3年内销售收入翻了近两番，成为顺德市这一“家电王国”内第一家销售收入突破百亿元大关的企业，在国内也堪称单一白色家电企业中达到这一规模的先行者。
2000年国内家电市场竞争激烈，众多企业元气大伤。特别是白色家电企业，被笼罩在降价的“白色恐怖”之下，纷纷走上内部调整之路。而美的却能逆势而上，各主导产品均在市场上保持了良好的发展态势，走着一条昂然向上的道路。
2000年美的集团全线告捷：美的空调实现销售190万台，同比增长28％，稳居国内前两名；电饭煲、电风扇、电机同比分别增长95％、25％、37％，三者的市场占有率均居全国首位；压缩机、微波炉、饮水机跻身国内前三名，洗碗机、吸油烟机、燃气灶等产品的销售业绩也飞速上涨。
2000年、100亿，都是具有标志意义的数字，预示着一个崭新的开始。此时，美的更名为广东美的企业集团，这标志美的无论在规模还是目标上都有了质的飞跃。
一家身处成熟行业中面临激烈竞争的企业，为何能保持如此强劲的增长势头，并被上海证券交易所评为“上市公司50强”?上交所的评价指标或许能为我们提供答案。
从报纸公布的几项得分看，美的在“行业环境”一项中仅得4分，是50强中最低水平的一类；与此相关的“财务状况”得分16.5分，为中等偏下水平；而“核心业务”得15.5分，明显高于入选的青岛海尔、深康佳、长城电脑及格力电器等同类企业：“经营能力"12.5分则达到了50强中的中上水平；值得关注的是，在“管理层素质”一项中粤美的得到了较高水平的6.5分；而在“企业制度”一项更得到了7.5分的高分，仅次于以高技术、高智力为特色的软件企业东大阿派。以上量化评价，特别是最低分与最高分的强烈反差，给我们透露出这样一个信息：粤美的依托制度创新、管理创新和技术创新，不断整合、优化资源配置，成功克服了行业劣势，构建起了强大的主营业务核心竞争优势。
正如美的集团董事局主席、总裁何享健总结的：“美的集团能够在这样的市场环境下保持高速增长，其先进的管理体制发挥了关键性的作用。”尤其是美的集团建立的一整套能够充分调动广大员工、尤其是中高层经营管理人员积极性的人力资源管理机制，对集团的高速发展功不可没。
历史的经验、教训，使美的集团对开发企业人力资源格外重视。
由乡镇企业发展而来的美的，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。美的曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而名闻全国，可这位博士后来因在企业中不能用其所学又悄然退出了，这件事给了美的决策层很大震动，使他们明白了合理开发人力资源的重要性。于是美的开始有计划地招聘引进人才，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，建立“能者上，庸者下”的用人机制。
美的集团的历史，可以追溯到1968年。那一年，身为广东省顺德市北活镇街道干部的何享健带着一帮人，凑足了5000元，办起了一个“北?蚬?缢芰仙??茏椤保??抛鲆┢扛牵?罄次?阒莸囊患曳缟瘸???浼?Ｗ鲎抛鲎牛?蜗斫》⑾郑?龅绶缟绕涫得荒敲茨选?980年，“生产组”的招牌换成了“顺德县美的风扇厂”，开始了在家电领域的起步。
1993年11月，美的集团母公司美的股份公司在深圳证券交易所上市，成为中国第一批进行股份制改造、第一家上市的乡镇企业。美的股份公司简称“粤美的”，股票代码为0527。潮起潮落几十年，当初的5000元，变成了现在偌大一块家业。
在美的，流传着一个堪称现代版“杯酒释兵权”的故事，在一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说，“谁能使用这台电脑.我就立即提他一级。否则……”于是，建厂初期打江山的元老们，陆续退出江湖了。
1998年5月，在董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了位，被换下的董事也没有多少震动。元老的退出并非出于何享健的刻薄，而是市场竞争的大势所趋。在家电业这个最为市场化的行业，不仅价格大战此起彼伏，而且高层哗变也屡见不鲜。美的虽然小的震动不断，但一直还没有酿成业界地震，在人才的问题上，美的还是颇有心得。
对于这个过程，何享健如此概括：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，60年代靠北活人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人.现在要靠全世界的人才。”
这一点，从美的引进人才的数目上就可以看出：前两年，到美的工作的博士、硕士总共不过110名，而光2000年一年，就有120名博士、硕士加盟美的。
事实七，美的集团的人才工作已经深入到大学中。美的集团在全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生，自1997年以来.累计金额已达400万元。2001年，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕十生98人。在新引进的人才中，以科研技术人员为主，还有一部分企业管理和市场营销人才，来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校。美的提出国际化战略后，对人才引进更是做出了高层次、国际化的明确规划。美的集团引进的国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等世界知名学府。
现任美的集团企划投资部特聘高级项目经理，从事企业投资策划分析工作的顾炎民博士就是其中一个代表。他先后获得美国纽约福特翰大学经济学硕士、美国康乃尔大学社会学博士学位，其间曾在纽约新英兰电信公司、康乃尔食物与营养研究所工作，并在新加坡国立大学任教2年。
顾炎民说，自己来美的的原因很偶然，当时，美的集团很多高层人员去新加坡国立大学培训，他则在那里任教，美的希望引进那里的学生，“没想到对老师也发生了兴趣”。2000年初，他应邀来美的“看一下”，但就是看这一下，决定了他最终来到美的，他说，“国内比国外的机会多，尽管落后一些，但是在发展，而且美的飞速发展的业绩吸引了我”。“如果看眼前，就不回国了，但我看的是以后，看的是美的的发展潜力。”
如今的美的集团，建立了开放而富有竞争力的创业环境。加盟美的可以自报家门，你有什么本领，就干什么工作，同一岗位如果有两个以上的人看中，就是通过竞争来决定。而竞争胜利也只是暂时的，半年以后，或者一年以后，还会有新的挑战者出现。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”。
在参与美的集团重大决策的岗位中，70％的中层管理人员、60％的高层管理人员、45％的常务董事和副总裁是招聘人员。而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100％的广告经理、90％的财务经理、50％的采购经理是招聘人员；在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中，8成的人事经理、9成的销售经理，是招聘人员。
事业部制，创造精英
事业部制是美的集团的管理特色。美的集团事业部制的推行，使一大批经营管理精英脱颖而出，为他们施展才华提供了一个显身手的大舞台。
1994年以前，美的空调销售排名始终在第三，但到1996年却落后到了第7位。可以说，今天一些家电企业正在经历的“腹部”阵痛，美的集团在1995--1997年间也曾经历过。1993年上市以后，美的在股市上获得6.8亿元资金，发展了风扇、空调、电饭煲、微电机、暖风机五大类型产品，企业做大了，管理模式却越来越成问题。美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，是直线式的管理，总裁们既抓销售又抓生产。在企业发展早期，这种集权形式组织形式发挥了船小掉头快的优势；而企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成产品生产与销售脱节，内部计划经济色彩严重，大公司成了放大的工厂。
何享健坦言，当时的美的是“企业外部搞市场经济，企业内部搞计划经济”。美的必须从高度集权的管理体系，过渡到分权的管理体制，把“火车头”(以总裁为动力)拆散，变成“联合舰队”。
事业部制的改革把美的带进自我否定、螺旋式上升的发展过程之中。
从1997年下半年开始，美的实行了事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后。每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属的工厂以成本为中心。美的独创了《分权手册》，何享健归纳为十六字“真言”：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有序”。目前，美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既有核心企业，也有其它公司。
美的事业部制的改革遇到了来自集团内外的各种阻力。内部的压力如同排山倒海一样。市场策略、客户结构、经营模式都要进行前所未有的大手术，现有资源和过去的成功都在否定之列；销售公司在听说改革之后，几乎没人有心干事了，人人自危，使本就严峻的形势，更是雪上加霜。外部的挑战也杀上门来，经销商们强烈不满了，从前只要和一个机构(销售公司)对接就可以，现在却得和各事业部打交道，才能完成系列化产品的采购。
但美的顶住了来自各方面的压力，破釜沉舟，终于摆脱了中国乡镇企业的制度瓶颈。经过这一番事业部制的改革后，美的集团迎来了裂变和爆炸式的增长：当年空调业就实现销售收入200％的增长，重新跻身行内前三名；电风扇、电饭煲、电机等其他产品在市场上也一路攻城夺地.市场占有率均迅速提高。毫无疑问，美的事业部制改革的成功。是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。
为何组织形式的彻底改变能带来这么大的效益?用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。
权力下放，各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了人才调配和人力资源充分发挥的好处。
利润下放，各事业部可以按销售利润提成。为提高利润，各事业部就必须针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。各事业部的销售部门有一定的任务量，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数，使市场开拓有倾斜，业务员的工作成绩考核更有章可依。
美的由此从一个放大的工厂，变成“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标。
权力、利润下放后，公司总部不是乐得轻闲，而是从琐事管理中解放出来，进行总体战略思考决策，控制各事业部首脑任免的人事权和规模额度、投资额度。以总部的销售部为例，它不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象推广和全国各地销售网的协调，其派出的专员，也只负责协调各省销售利益问的关系，再也不用埋头于上千种产品的具体推广。
总部由此可以摆脱各部门利益平衡的纠缠，从新的高度进行决策。美的集团的总裁们感慨道：以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路。
美的总部有专门的美的设计研究所，统一从事产品早期开发.但最后产品的生产型开发则由了解市场的各事业部去完成，解决了以往产品开发与市场脱节的矛盾。
事业部制改革后带来一个更为重要的结果是事业部层面大批精英崛起。事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争。一大批优秀人才.在事业部制改革中脱颖而出，走上了事业部领导岗位。
美的集团空调事业部的总经理、现年34岁的方洪波，就是其中的一个代表。目前，方洪波在美的应该算是一个实权人物，他管辖5个子公司.包括本部的工厂、美的芜湖公司、国内营销公司、海外营销公司、商用空调公司。2000年，方洪波带领5000人，创造了70亿元销售额的经营业绩。
方洪波走过的是一条典型的“美的式”人才发展道路。他1992年来到美的，从《美的报》的一名普通编辑干起，当上新闻科长，后调到销售公司，又因在市场推广方面业绩突出，屡获提拔，最终坐上集团副总裁、空调事业部总经理的宝座。尽管他才34岁，方洪波还自认为是“老者”。在宅调事业部，二十六七岁的副总经理、分公司经理比比皆是。
像方洪波这样的人也不在少数。在美的，几年前，还是一位普通员十几年后，就成为掌管几亿乃至上十亿资产的事业部老总，已经不是什幺“神话”丁，。美的集团事业部制的推行，提供了一个“赛马”的大跑 t5场，为集团造就了一批具有真才实干、善于在市场中搏击的精英人物。
美的集团的事业部制有一个渐进发展的过程。
对集权还是分权的问题，何享健曾颇感苦恼，放得太多，企业失控，发展陷入困难；不放的话，又会陷入僵化，官僚主义，人浮于事。
想来想去.何享健决定推动事业部的公司化改造，各事业部于2001年完成了法人登记注册，理清资产，明确产权关系，理顺集团各层面的法人治理结构，成立二级董事会、股东大会和监事会。按照何享健的话说：“集团无论是分权还是集权，目标都是要形成大社会、小企业与大企业、小经营的良性运行局面。”
多种激励，留住精英
每年4月是美的人才科技月，由集团对过去一年里作出突出贡献的科技人才和成果进行评比和重奖。这种重奖，至今已是连续实行了第三年。2001年的人才科技月，美的定出了6个类别奖项，奖金总额达到358.4万元。尤为引人注目的是，2001年美的集团亮出新招，宣布给予受奖人员出国学习的机会，安排赴日培训。美的明确把出国培训、学习和考察纳入激励范畴，在科技人员中引起了很大反响，颇具吸引力。
邓明义是空调科技开发部的工程师，因负责开发分体换气空调等三款新式空调，创造了数千万的直接效益，获得了2000年科技进步先进个人奖一等奖，得到富康轿车一辆。
其实，这种奖励只是美的集团人才激励措施的一种。为了留住这些人才，美的推行了一系列制度。
最早，美的为鼓励员工长期为企业服务，学习日本大型企业的管理办法，采用的是终身雇佣和年功序列制，即在集团内部工作的年头越长，薪金待遇越高，以培养员工的归属感。
后来.集团发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。对于优秀的员工或在美的工作满五年以上的职工，集团可为其免息贷款购房，每月只从工资中扣除1000余元房款，如果以后员工离开集团，只需补足贷款利息即可。
目前，美的集团的激励机制分为三层：第一层次，对以何享健为代表的20多个高层管理人员，通过实行管理层收购，拥有美的股份，使他们既是美的集团的经营者，又成为美的集团的所有者，做到经营管理行为的长期化，真正代表股东的利益。
第二层次，实行事业部管理层持股，大约有200多人。在员工达1.2万人的美的集团里，两个层次的管理层持股总共只有200多人能拿到自己所属公司的股份，可见美的只承认精英。除了面小以外，美的员工持股最大特点是分量重，持有人的最高股份可达所属股份的3％。何享健指出，今后，新成立公司、新项目投资，均要求经营者持股。
第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。以销售部门为例，全部实行竞争上岗，目前营销员98％是本科以上学历。有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。更多的出色科员成为各省销售部经理。各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收人的七到八倍。而职务任免只看业绩，不行就降级。
美的集团很重视员工的继续教育，每一个员工都可以得到培训机会，集团也根据每一个员工的个人发展情况.为其制订培训计划，安排培训。据介绍，“美的”每年有60％以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。
除了把员工送出去培训之外，“美的”还经常从高校请来老师为员工讲课，并和清华大学合办了一个远程教育班。
此外，“美的”集团特别鼓励、支持员工个人参加各种学习，对于一些员工攻读在职硕士、第二学位.集团不仅不限制，还给予经济奖励，只要员工最后能取得学位、毕业证，其学费就由集团来负担。
管理层收购，新的突破
管理层收购(Management Buyout，简称MBO)是近年来美的集团为实现高层管理人员激励的一个重大举措。
大批精英的崛起.很容易带来诸侯林立、群雄纷争的局面，或者就是精英们羽翼丰满，展翅高飞，另栖高处。美的面临的又一困境是要留住精英，并将所有的精英纳入同一条轨道，让他们劲往一处使。为此，美的集团实施了管理层收购，以便建立一种长期激励制度，将经营管理层自身的切身利益与企业的发展挂钩。
2000年4月7日，由何享健等20多位美的集团管理人员和美的股份公司工会共同出资设立的美托投资有限公司成立。美托投资公司注册资本为l，036187万元，法人代表为何享健。其中，美的管理层人员持有的美托投资股份约占美托投资总股本的78％，工会持有剩下22％的股份，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。
2000年4月10日，美托投资以每股2.95的价格，协议受让了顺德市美的控股有限公司持有的粤美的3518万股。由此，拉开了美的集团管理层收购的序幕。
MBO是美国80年代兼并浪潮中涌现出来的一种通过融资来完成并购的方式。融资并购又称杠杆收购(Leveraged Buyout，简称LBO)，它是通过公司的大量举债，增加财务杠杆向某一公司股东购买股票，完成购并活动。当运用杠杆收购的主体是目标公司的管理层时，就称之为MBO。管理层对公司进行收购后，实现了.对决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管，而不再是纯粹的股东的“代理人”的角色。对公司而言，则可以降低代理成本。因此，MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。
在中国，由于国有和绝大多数集体企业长期以来存在“所有者缺位”现象，产权不明晰，而且企业的经营管理层(也就是公司实际的控制者)的管理才能一直不能得到应有的有效回报，激励严重不足。因此， MBO作为降低代理成本的有效工具，对于中国企业的发展有着特别重要的意义。
一般来讲，管理层收购所需的收购资金是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资完成的。美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式，管理层持股款先以10％的现金支付首期持股费用，然后采取股权抵押获得融资来支付其余90％的持股款，再后再通过分期付款的方式完成收购，而这部分持股款的来源是粤美的今后持续的利润和现金流。
通过这次转让，代表管理层的美托投资所持股份占粤美的发行在外股本总额的7.26％，一跃成为粤美的的第三大法人股东。作为粤美的发展的主要功臣，何享健等管理层终于以公开明确的身份走上前台，成为粤美的所有者。
在国外，管理层收购往往采用分期受让公司股权的方式，来逐步增加管理人员的股票所有权，让“金手铐”套住管理人员使其留在公司中。粤美的的探索也是这样的。
2000年12月20日，美托投资又与美的控股签订了股权转让协议，美托投资以每股3元的价格受让美的控股7243.0331万股。股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的的第一大股东，所持粤美的股份上升到22.1996，而美的控股手中还持有2000万股法人股，退居为粤美的第三大股东。
粤美的的这次股权变动，预示着该公司控股权由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。国内证券类媒体高度评价美的此次产权改革，媒体认为，通过管理层收购，粤美的真正实现了企业所有权与经营权的完整统一，从而为它探索“激励机制”创造了有利的条件，为解决长期困扰着企业管理层的权益问题提供了一个有效的操作方式。媒体甚至认为，粤美的在管理层收购方面的成功探索，为我们创造了我国证券市场上“管理层收购”的成功模式——“美的模式”。
人尽其用，输出精英
人才的价值体现在使用上。通过构筑事业部的大舞台，美的集团造就了一批精英；通过各种优厚的待遇，美的集团留住了一批精英；而通过资本运营，美的集团输出了一批精英，真正做到了人尽其才、人尽其用，形成了人才资源的扩散效应。
通过资本运营，输出人才，美的开始走对外扩张之路。
由东芝与万家乐联手于1995年组建的东芝万家乐制冷设备有限公司，由于前期投资大、债务重，加上日本式的运作体系“水土不服”，研发远在东瀛，对市场的规模估计又偏于保守，连续几年下来亏损严重。1996年建成投产以后连续三年亏损，累计亏损达3 5亿，到美的接手前的1998年，这家公司当年亏损为1.5亿元。
在东芝意欲挥剑斩去包袱之时，美的适时介入，谈判的结果是“东芝万家乐”更名为广东美芝制冷设备有限公司，美的集团投入现金8000万元，控股60％。
1999年初.美的仅派出总经理蔡其武等3人过去就任。蔡其武曾担任过美的集团总工办公室主任，美的空调事业部技术开发部部长。
美的集团的介入，使美芝产销量增加超过一倍，但是人员只增加了100人，这些人也多增加在研发系统，生产系统实际上并未增加人员.就连公司接待室的那位服务员年两来也未曾换过。2000年，“美芝”创造出年产240万台压缩机、销售收入12亿元的奇迹。美的集团投入的8000万元，不到两年的时间就收回。
蔡其武在进驻美芝之后，按照美的集团的管理模式和企业文化，重新调整了公司的工作机制，这个机制的核心就是考核制度。从采购部开始，一直延伸到销售终端，整个公司运作流程都贯彻了严格的激励和惩罚措施，这是比原来东芝万家乐公司的大锅饭体制高明的地方。显然美的更了解中国的国情。
考核制度极大地降低了生产和各种运营成本，人的积极性得到发挥。过去最高月产14万台，改革后立即提升到18万台，2000年设备和人并未增加，月产最高却达到24万台，而产品不良率却在下降。
“效益就出在这里。”蔡其武说，在全国空调压缩机行业，美芝公司的成本优势处于中等偏上，但是综合成本与性能价格比具有优势，是全国最好的公司。
在市场开拓方面，有个数据很有意义，美的接手管理一年后，美的集团2000年在这个公司的采购数量占美芝总销量的份额由过去的60％下降到40％，压缩机公司的客户结构发生了微妙的变化。蔡其武说，美芝的客户结构更加均衡合理了，公司的经营风险进一步降低了。
蔡其武说，美的接受管理后，原来的客户并未丢掉，并把重点目标客户定为空调业全国前十强。目前海尔是美的之外美芝公司的第二大客户，其它国内著名空调企业大多都是美芝的客户。原来担心与美的空调存在竞争关系的客户的采购，会受到美的集团入主的影响，证明是多余的。事实上，就连美芝公司的现款销售制度，在实际运作中也未受到挑战，现在美芝公司的销售回款率是100％。
蔡其武说，事实上公司有许多市场高手，只要把他们用好就行了，而在日本人管理时，他们被憋得厉害。
东芝株式会社的会长西室泰三，2001年专门来到“美芝”，他想看一看这个他誉之为“东芝中国最好的合资企业”，是怎样打开一方新的天地的。
用蔡其武的话说，是美的管理机制激活了原来的东芝万家乐。
那么，“美的机制”究竟为什么有着如此巨大的力量呢?
美的集团在多年的探索中形成了良好的企业机制，其中最主要的足真正让企业家掌握了企业的命运，把做企业作为自己的终极目标，建立l『合理的产权结构，并在此基础上建立了科学的企业管理制度，形成 r内部以事业部制为主体的责权利相结合的管理原则，建立了.开放的用人机制和有效的人才激励机制。简明扼要地说，最主要的就两条：一是打破了平均主义式的分配机制，实际工作挂钩，绩效挂钩，做什么样的事拿什么的钱；二建立以市场为中心、以技术创新为基础的管理体制，一切围着市场转，产品既要创新，更要适应中国市场的实际。
与“美芝”同一年被并购的安徽芜湖的一家空调厂，实现了“当年收购、当年投产、当年营利”，到2000年，芜湖空调的销售额达到15亿元。
“企业机制的弱化、退化，比1亿元投资失误更致命。”何享健此语，一语击中要害，真正创造美的英雄辈出的，正是机制。
2000年底，美的集团美国分公司正式投入了运营。紧接着，美的集团欧洲分公司、美的集团驻日本办事处、美的驻韩国办事处、美的驻新加坡办事处也投入运作，这表明美的全面拉开了国际战略的强大攻势。在2001--2005年这5年问，美的集团的发展方向是：在传统家电制造业和家电主要产业链上成为国际知名的企业，并进入信息家电、电子工业材料及器件、应用软件开发与服务领域，形成规模和效率并重的优势；到2005年集团主要业务总收入达到390亿元，年均增长30~6。其中家电业务收入312亿元，20--30％来自于国外市场销售。新业务领域实现销售收入78亿元。年均净资产收益率达17％以上。
随着美的集团开始摆脱传统出口贸易方式，进入国际市场进行资本和品牌运营，美的集团的精英们将逐步走出国门，在国际舞台上大显身于。
解读美的人才机制
由一个5000元起家的乡镇企业，发展为一个年销售收人逾百亿元的家电巨人，美的集团的人才机制可谓立下了汗马功劳。
l、全方位的人力资源管理
完整的人力资源管理包括选人、用人、评人、育人、留人等五个方面。美的集团的人力资源管理不只是人力资源管理部门的事情，而体现在集团经营管理的方方面面之中。尤其是在集团决策者的心目中，如何建立有效的人才机制，具有至高无上的地位。通过打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，美的集团克服了乡镇企业的桎梏，面向全国乃至全世界选拔优秀人才，建立了择贤任能的选人机制；通过进行事业部制改革，开展资本运作，改“相马”为“赛马”，为优秀人才的脱颖而出提供了大显身手的舞台，建立了“能者上，庸者下”的用人机制；通过建立以工作业绩为基础的考核标准，建立了公平合理的评人机制；通过鼓励员工学习深造、重视员工继续教育、提供各种有挑战性的工作岗位和环境，建立了良好的育人机制；通过实行按业绩取酬、按贡献进行股权激励，建立了激励到位的留人机制。
2、不断创新的人才激励
在人才的激励上，美的集团十分注重制度创新，根据客观环境的变化，不断调整激励手段，提高激励效果。当社会上薪金标准普遍差距不大的时候，美的以终身雇佣制和年功序列制提高员工对企业的归属感，以稳定员工队伍。随着社会上薪金标准差距拉大、更多大专院校的毕业生加盟美的之后，美的适时地实行年功工资和能力T资并行的双轨工资制度。随着美的的发展壮大，高度集权的“工厂式公司管理”不再适合市场竞争的需要，美的集团开始推行分权的事业部制.并给予事业部高度的自主权，既迎合了市场竞争的需要，又使一批经营管理人才有 了用武之地。为了留住精英，美的集团在2000年实施了管理层收购，以股权激励避免优秀人才的流失。世易时移，美的集团在人才激励上的不断创新，可以说是权变管理理论在实践中的成功运用的典范。
3、敢为人先的管理层收购
在上市公司之中，粤美的可谓是实施管理层收购的先行者。近年来，我国政府提出“要对国有企业作战略性的改组，大多数国有企业要退出一般性竞争性领域”的政策。一些原来挂靠在乡镇的集体企业产权也亟待规范。在这样背景下，MBO在中国的操作条件日趋成熟。
对于潜在的卖方——国有或集体股权的持有者来说，通过进行有效彻底的MBO，可以集中资源发展核心业务，或转移经营重点，从原有的老行业退出，转入发展潜力较大的行业，提高盈利能力，使整个国有或集体经济升值。
对于潜在的买主——管理层来说，公司实施MBO以后.管理层可以逐步脱离原有的行政干预，可以按照自己的经营思想推行新的发展战略。由于有条件实施MBO的企业管理层大部分都拥有超强的经营管理能力，并在本企业运作多年，对企业已有深入的了解，必然已认识到目标公司具有相当大的“潜在的经理效率空间”，因此管理层一旦掌握了决策控制权，就会对公司实行“内科手术”(重新设计组织架构及内部管理机制、进行业务整合等)和“外科手术”(市场定位、客户开发等)，提高公司的市场效率和竞争力，从而取得远远优于原先的股东回报。
美的以何享健为代表的管理层就是这样高素质的管理者。美的实施的管理层收购，为业界做了一个典范。它另行建立由管理层和工会控股的、用于进行管理层收购的投资公司，并为以后新来的高层管理者留下增持空间的做法，值得其他企业借鉴。
思考题：
1、美的集团实行事业部制对人才激励具有哪些好处?
2、美的集团为什么会实施管理层收购?为什么在我国目前的产权环境下，实施管理层收购显得尤为必要?
管理之星档案：
何享健
1943年出生.高级经济师.全国劳动模范。现任美的集团董事局主席兼总裁。
美的集团的历史可以追溯到1968年。当年.身为广东省顺德市北员镇街道干部的何享健带领当地23住居民，集资5000元办起了“北?蚬?缢芰仙??椤薄Ｉ??┢扛窍玫绶缟扰浼??980年，“生产组”更名为“顺德县美的风扇厂”，开始在家电领域的起步。 ，
30多年来，美的不断发展。成为现代大型企业集团。1992年.美的集团进行内部股份制改造，并于1993年在深圳证券交易所上市，是中国第一家由乡镇企业改组上市的公司。集团拥有员工1.2万人，其中大专以上4000人，硕士、博士以上160人。集团现有总资产迭904人亿元，2000年销售额达105亿元。在美的集团的整个发展历程中，作为创始人的何享健一直担任最高领导职务。
美的集团素以尊重知识、重视人才著称，曾因引进“珠三角”第一位博士而在全国传为佳话。何享健有句广为传播的名言：”宁可放弃100万销售收入的生意。放弃一个对企业发展有用的人才。”
