组建中国的航空母舰
“华联超市今年在全国开１０家大卖场，大卖场营业面积在５０００—１００００平方米之间”，华洲出语惊人：“对！我就要与沃尔玛正面对撼。”
４个月前，世界零售业大佬李斯阁乘一架商务飞机在古老东方画了一个圈，丢下含金量极高的只言片语：“２００１年，沃尔玛将在中国建立８家超市。”如果以每家８３００万美元计，这意味着仅先遣军就有５５亿人民币规模，它会摧毁中国百货业的竞争意志吗？
不！２００１年２月３日，华洲和刘秀玲发出共同的呐喊，前者代表中国百货零售超级连锁——华联超市；后者乃西单董事长，象征不甘沉沦决然转机的传统百货，他们用双方的合作连锁超市——西单华联发言。
华洲诚恳地说：“我感谢沃尔玛”。
＃1
中国超市第一股的胸襟
“白日平地起，黄河入海流”，２０００年１０月２４日，华洲稳坐钓鱼台，看着办公室里的这个条幅，那１０个字正是他此刻心情的写照。
这一天，沪市“时装股份”的壳子终于换上“华联超市”的外衣。从６月份起，“时装股份”（６００８２５）两次受让华联商厦（６００８３２）持有的上海华联超市公司１００％的股权，股价随即一路狂飙。到今日，这只“中国连锁超市第一股”在二级市场上已接近翻了一番。
成为独立上市公司后，尽管华联集团仍拥有５０％的股份，但已无须再将所有利润上缴，特别是背倚中国股市后，华联董事长华洲感到前所未有的力量，他站在中国超市第一股的顶端放眼全国。
此前的华如被困华东的蛟龙。尽管华联超市已经是中国第二大连锁超市，在华东店面已经达到６８２家，但他很清楚，以目前的这点实力，沃尔玛、麦德龙的巨脚随便可以将它高高举起。鉴于ＷＴＯ随时可能签下来，那将意味着只有３年，最多５年的时间的聚集能量。现实就是这么残酷，倒计时已经开始，生或者死！
＃2
对于华洲而言，在如此短的时间段里腾挪，只剩一招——结盟合纵。华洲的设想是：以华联超市为主线，与全国区域性的百货业名企结盟，成立合资子公司；结盟暂不侵犯这些大百货的主营业态，以超市连锁推广为主脉；一级盟友的选择条件有二：一是区域性名牌商业企业，二是上市公司，前者保证结盟后的品牌辐射能力，后者提供扩张的资本支持；子公司运作成熟后，可独立在区域内寻找二级盟友合作；在中型超市扩张成熟的区域，向大卖场和便利店两端拓展。总之，这是一个野心勃勃的超级商业托拉斯的规划。
私下里，华将全国市场划分为六个区，除华东区外，他期待华北区以北京为中心，能与西单股份合作；中南地区以武汉为中心，能与武汉武商集团合作；西南地区以成都为中心，能与成都人民商场合作；东北以沈阳为中心，能与沈阳民生商厦合作；华南地区以广州为中心，选择一家上市公司合作……这是一个相当完整的中国商业托拉斯的构架。
决定这一狂想——“中国商业股大联盟”是理想抑或幻想的关键在北京，换言之，北京是这盘大棋的胜负之一，如能与西单结盟，必先声夺人，则全国结网事半功倍。
＃3
但华很快体味另一句俗语：万事开头难。合作意向尽管一拍即合，其后与平日里非常捻熟的西单老总们的谈判如此艰难，双方开始反复打劫。一开始西单提出要与华联各占５０％股份，华坚决要控股，控盘经营管理，因为华非常自信——华联超市８年凝结的体系是未来成功的基础。西单决策层显然对此也非常清醒，传统柜台百货向超市看齐已是长江东逝水，尽管投资数年，但自己的繁星超市显然未能如星星之火。
就在谈判山重水复之时，华洲主动打破僵局，表现诚意：一，合作伊始，西单可以按原始股１∶１的价格，现金回购１９％的股份，使其股份最终达到３８％；第二，在不损害合资公司利益的前提下，优先以市场价格吸收西单的繁星超市，并考虑优先利用繁星的物流网；第三，合资公司名称西单占先……
僵局就此柳暗花明，上海男人华洲既然能够有如此的胸襟，北京女人刘秀玲也断然放下架子，他们为一个共同的理念，分别对地域性人格进行了超越，这一男一女，一南一北，演绎了一段中国商业资本的佳话。
中国商业大整合的１０年铁幕终于被他们联袂撕开一角。
＃4
架起中国商业突围“铁索桥”？
试图雄霸天下，华洲显然不是第一个，他会成为第一个如愿以偿者吗？他能为中国商业突出重围冲出一条道路吗？
在华之前，中国百货业不乏区域豪杰或枭雄，令人遗憾的是，他们或是走到半途已筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或者试探江湖，见势不妙迅速鸣金。
亚细亚是前者的代表，在上个世纪９０年代中期，亚细亚借助郑州商战脱颖而出之声势，以一句“中原之行那里去，郑州亚细亚”红透中原，名动中国，开始全国布局，但很快各方面军在异乡先后折戟沉沙，最后连郑州老巢也丢失殆尽，令人扼腕叹息。
上海一百则是谨慎的海派风格。身为中国百货业多年龙头老大，特别是在１９９３年２月股票上市后，上海一百丝毫不掩饰平天下之志，董事长董绍诚曾说：“从严格意义上讲，我国目前还没有一家全国性的商业企业，第一百货在全国是最希望在这方面有所作为的。”那一段时间，一百版图先扩至六合路，又收购了曾大起大伏、投资额高达２．２８亿美元的浦东八佰伴的大部分股权，并溯江而上至重庆。然而，利润并没能随销售额而水涨船高，明智的一百适可而止。横向的主业拓展受阻，一百集团又开始纵向尝试，涉足房地产、酒店、汽车贸易、电子商务等。乃至与名噪一时的清华退学创业的邱红云合资美视乐投影电视，但又很快抽身而退。
＃5
亚细亚的折戟沉沙，上海一百的踌躇徘徊正折射出传统中国柜台百货的囚徒困境。由于柜台百货的业态已日薄西山，经营管理陈腐不堪，国有体制不思进取，过去１０年间中国传统百货业实质停滞，当工业资本已经激进到战国诸强全国短兵相接的高级阶段时，商业被远远地甩在后面，仍是一片春秋之初的零碎和混乱。工业巨子们因此对商业非常不满，他们斥责商业缺位，令其被迫耗费巨大的人力物力，建立无数套以代理商为主体的销售网络，造成了资源的极大浪费。而丢人的一幕，发生在苏宁、国美等的民间家电超级终端拓展全国时，不少百货店度图充当以臂挡车的螳螂。
华联超市会是下一个无功而返者吗？不会！华回答得耐人寻味：一，华联是新兴的超市商业业态；二，正是因为前者的困境，他们才能在股民和沃尔玛之双重压力下，与华联捆绑精诚合作。
以现代ＩＴ技术为保障的物流网和资本合作结盟构成了前所未有的双得纽带。华指出：超市是现代科学管理和新技术工具全面运用的产物，它的裂变方式也与传统百货有根本区别。
打一个比方，传统百货是传统的生儿育女，一个个都要１０月怀胎，生出的孩子各不相同，相互间争夺母爱；超市百货则是克隆，像孙猴子拔毫毛一吹，可以随意复制，复制越多成本越低。
＃6
与当地知名百货结成资本联盟是华的另一条保障线，这使华联超市可以很快融入当地文化中去，消除进入敌意，同时可以扩张计划在股市上同时建立多条融资渠道。此外，９０％的超市以特许加盟店的方式，会以最少投资，最大程度地降低华联的风险。
或许，华已经找到了中国商业突围的泸定桥，这条铁索桥的一条铁链是现代超市的物流管理，另一条铁链是资本联盟，尽管这座桥梁并不坚固，会随沃尔玛的狂风，乃至随着通行者的脚步而大幅晃荡，但毕竟有了一个突围的方向。
“沃尔玛只配给中国商业当配角”
“我打主场我怕谁”，这是华洲的名言。
沃尔玛在世界市场里是绝对优势，华非常清醒，但他指出：这并不等同于他在中国就拥有绝对优势，对于中国市场的特点，他们要熟悉一段时间，加入ＷＴＯ后，完全消除投资壁垒还有一段时间，综合起来还有３年左右的时间。我与盟友要乘这段时间把中国最好的地段全占上，就像联华、华联和农工商在上海一样。
华的目标是，２００１年在全国开店４００－５００家，平均每天开业１．５家，其中１０％是直营店，９０％是加盟店。
除了以中等超市独步全国外，华联不会让沃尔玛、家乐福们在大卖场上过得太舒服，年内将在全国开设１０家５０００－１００００平方米的大超市，允许亏损。
＃7
对于未来竞争的残酷性，华显然有非常充分的心理预期。“大不了，城市打不过它，我们就转向大城市的街道和中小城市乃至农村，跟他们打一场游击战。”华淡定一笑，“我相信走不到那一步，沃尔玛只配给中国商业当配角。”
外资超市巨头大兵夺境
一路攻城略地的沃尔玛对国内零售业影响巨大。它在进入深圳的几个年头里，几乎可以用“笑傲江湖”来形容，不论是其蛇口分店还是洪湖分店，一经开业，其邻近的零售商便不堪挤压，纷纷作鸟兽散。
国内连锁超市将如何应对如此强大的对手？据《南华早报》报道，沃尔玛去年全球总营业额达到了１．１５万亿人民币，其次是家乐福，营业额达到了４４７０亿元，而国内最大超级市场——华联超市２０００年的总营业额仅为７３亿人民币。
大百货前车之鉴：亚细亚
第一线的正面抗争是大超市、大卖场的连锁，华联的计划是“年内开设１０家５０００－１００００平方米的大超市，允许亏损”。这种颇含气魄的计划须谨慎。
＃8
因为连锁经营的最重要的特征是统一配货，为了保证统一配货的效率，分店的地点应相对集中。沃尔玛战车奔驰四方的引擎就是高效统一的配送系统，它在本国发展连锁店的策略是“滚动布点”：先在距配送中心一天车程的范围布点，然后再向邻近地点推进。沃尔玛进军中国，先在深圳“屯兵五年”，才决定“放马广州”。日本西武公司在全日本的２９家分店，全部集中在东京周围；八百伴在日本的中坚力量也是全部集中于静冈县及其周围的４８家超市。
华联在上海稳住阵脚，然后扩散到华东，也是借着华东便捷高效的运输网才能如愿。一旦分店半径超过某个车程，就必须考虑配送系统的能力。这方面，“亚细亚”有前车之鉴：当年，“亚细亚”在省外的连锁店“仟村百货”，配送中心在广州，却要为北京、上海、广州、成都、昆明、神州、西安八地的十家分店配货。这些地方相隔千山万水，“鸟飞犹得半年程”，结果成本迅速上升，大量资源浪费当即拖跨“亚细亚”。
外资超市巨头最值得学习和关注的地方
如果在市场调研方面、超常规发展方面、与房地产相结合方面、资金运作方面、内部人事资源管理方面都没深思熟虑而急于“树大旗”扩张，非常容易重蹈覆辙。而这恰恰在国有集体企业的发展中经常出现。
＃9
另一种可供选择的方案是“开辟第二战场”华联在上海最成熟的方式是中型超市的连锁经营，将这种经验应用到北京乃至中小城市，形成深入社区的星罗棋布的网状结构，“街巷战”，“游击战”将是阻隔外资大连锁超市的传统战术——这方面，也许“越古老的方法越有用”。
沃尔玛的配送系统
从７０年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业和电子数据交换。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和ＵＰＣ（统一产品码）条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被送到另一侧准备送到各个店面里。也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。货物成箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。由于不用在配送中心存货，这样沃尔玛每年都能节省数百万美元费用。
到了８０年代早期，沃尔玛通过计算机用ＥＤＩ不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司海量数据。由于使用了配送中心和ＥＤＩ，沃尔玛在１９９２年的配送成本低至其销售额的３％，而其竞争对手则高达４．５％到５％。这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省了７．５亿美元的配送支出。
＃10
家乐福的营销策略
以家乐福为代表的大型综合超市和以万客隆为代表的仓储式商场两者同属零售业态，但在一定程度上存在差异。首先两者的目标顾客不同，万客隆以中小商人、机关团体为主，普通顾客为辅；而家乐福则是以家庭主妇为目标顾客。在营销策略上，仓储式商场实行会员制，这在一个层面上既拉拢顾客，又失去另一部分消费者；家乐福却没有会员的制约。在售货方式上，仓储店实行捆绑式、批量销售，不提供任何服务，而力争最低廉的价格；家乐福则采用零售方式。在市内装修上，仓储店普遍比较简陋，但由于近年来的市场竞争也有所变化；而家乐福相对舒适、漂亮，购物环境比较好。
＃11
问题
１、在大连和东莞，家乐福与沃尔玛互成犄角；自东北而下，沃尔玛进军京城重地。在这样的情况下，华联西单联手逐鹿中原有何意义？
２、成为中国的沃尔玛是百货中国无法自制的梦与魇，你认为组建零售业的航空母航，为了避免郑州亚细亚的悲剧，要考虑哪些因素？要具备哪些条件？
＃12
