债务巨变债务巨变
１９８３年初，杜邦公司管理层回顾了公司在前２０年的曲折的经营历程。７０年代的困难以及其与科纳克公司（Ｃｏｎｏｃｏ）的大合并便公司放弃了其长期坚持的全部权益资本的资本结构。１９８１年收购完科纳克公司之后，杜邦公司的资产负债率曾高达４２％——公司有史以来的最高点。财务杠杆的快速增加使杜邦公司丢掉了宝贵的ＡＡＡ债券等级。尽管到１９８２年末，杜邦公司的资产负债率已降至３６％，它仍未回到顶级。
在过去２０年中，杜邦公司的经营发生了戏剧性的变化。管理层在消化科纳克公司的同时，面临一个重要的财务政策抉择——决定决８０年代适合杜邦公司的资本结构。这一决策对杜邦公司的财务表现，甚或其竞争地位都很有意义。
在１８０２年成立时，杜邦是一家制造弹药的公司。１９００年，杜邦开始通过研究和收购迅速扩张。作为化学制品和纤维制品的技术领先者，杜邦逐渐成长为美国最大的化学制造公司。在１９８０年末，该公司在《幸福》杂志全美５００家工业企业排名中，名列第１５。１９８１年，在收购科纳克公司—— 一家大石油公—— 之后，杜邦的排名升至第７位。
一、资本结构政策，１９６５－１９８２
过去，杜邦公司一直以其极端保守的财务政策而闻名。公司的低负债率部分是由于其在产品市场上的成功。它的高盈利率使其自身积累的资金就可满足财务需要。事实上，由于杜邦公司１９６５到１９７０年的现金余额大于总负债，它的财务杠杆是负的。杜邦公同对债务的保守使用，加上其高盈利率和产品在化学工业中的技术领先地位，使它成为极少数ＡＡＡ级制造业公司之一。杜邦的低负债政策使其财务弹性达到最大，使经营免受财务限制。
６０年代末，纤维和塑料行业的竞争增加了杜邦公司执行其财务政策的难度。１９６５到１９７０年，这些行业生产能力的增加大大超过需求的增加，从而导致了产品价格的大幅下降。其结果是杜邦公司的毛利和资本报酬率下降。尽管它的销售收入不断增加，但１９７０年的净利润较１９６５年下降了１９％。
７０年代中期，三因素的共同作用加剧了杜邦公司筹资政策的困难。为保持其成本和竞争优势，杜邦在７０年代初开始了一项重要的资本支出计划。到１９７４年，通货膨胀的节节上升已使该计划的成本超出预算５０％还多。但由于这些资本支出对维持和提高杜邦的竞争地位很重要，因此它不愿缩减或延迟这些支出。第二，１９７３年石油价格的飞速上涨增加了杜邦的原料成本；而石油短缺也增加了必需的存货投资。杜邦公司经受了１９７４年石油危机的全面冲击；它的收入增加了１６％，成本激增了３０％，从而导致利润下降了３１％。最后，１９７５年的经济衰退对杜邦的纤维业有着极大的影响。从１９７４年第二季度到１９７５年第二季度，其纤维销量下降了５０％。１９７５年的净利润下降了３３％。从１９７３年到１９７５年，杜邦公司的净利润、总资本报酬和每股盈余的下降均超过５０％。
通货膨胀对其所需资本支出的冲击，石油价格飚升对成本的影响及纤维业的衰退导致了沉重的筹资压力。一方面内部生成的资金减少，另一方面，营运资本和资本支出所需投资却急剧增加。为应付这种资金不足，杜邦公司砍掉了１９７４年和１９７５年的股票，缩减了营运资本投资。
由于这些措施不足以满足其全部资金需要，杜邦转向债务筹资。与１９７２年没有短期债务相比，到１９７５年末，公司的短期债务增至＄５．４亿。此外，１９７４年，杜邦还发行了＄３．５亿３０年期的债券和＄１．５亿７年期的票据。前者是２０年代以来，杜邦公司首次在美国公开发行长期债务。其结果是杜邦公司的负债率从１９７２年的７％上升到１９７５年的２７％，利息保障倍数从３８．４降至４．６。尽管杜邦担忧公司负债率的快速增加可能会导致降级，但在这段时间中，它还是保住了ＡＡＡ级债券等级。杜邦是放弃了保守的财务政策，还是由于巨大的筹资压力而对此政策的暂时偏离？１９７４年１２月，杜邦公司的总经理欧文
