野力公司：“反租倒包”的垂直一体化
原料：葡萄酒厂的生命线
葡萄酒行业素有“七分原料，三分工艺”的说法。要酿造一流的红酒，必须有一流的原料。可以说，原料是酿造葡萄酒重中之重的基础。
世界上许多历史悠久的葡萄酒酿造企业，对此都十分重视，不约而同地将葡萄种植基地的建设作为能否持续发展的先决条件，形成了大规模“前工厂后庄园”的经济实体。
我国是一个具有几千年酒文化历史的国家，我国种植葡萄及生产葡萄酒的历史可追溯到2000多年前的西汉。唐朝诗人王翰那首著名的《凉州词》曾这样歌咏葡萄酒：“葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催，醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回”。
然而，在我国目前的饮料酒市场中，葡萄酒只是一个很小的酒种，比例还不到1％。
与啤酒、白酒相比，我国葡萄酒的市场规模还很小，整个产业的市场规模充其量不到100亿元。这表明，葡萄酒有着很大的市场拓展空间。一个典型的论证就是：假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5升)，那么就需要195万吨葡萄酒，市场规模即可达到780亿元。而现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有0.3升，仅仅是世界平均水平的二十分之一。
葡萄酒是国际通畅型的酒种，具有低酒度、营养化的特点。随着我国人民生活水平的提高，人们对葡萄酒的认识和兴趣的提高，葡萄酒必将成为酒类产品中的消费热点。
近年来，随着国家对酿酒行业产业政策的调整，鼓励扶植水果酒的发展，以白酒为代表的烈性酒的产销量在逐年下降。而以葡萄等水果为原料酿造的酒种的消费群体正在扩大。1995年底，以干红为代表的葡萄酒热，在广州、深圳初显端倪之后，便以燎原之势由南至北蔓延.迅速“红”遍整个中国，冷寂多年的葡萄酒市场启动了。曾有人用“飙升”来形容近几年来葡萄酒市场的增长势头，确实毫不为过。
短短几年的时间，国产葡萄酒在对洋酒的竞争中就取得了绝对的优势.并且实现了品牌的高度集中。市场占有率处于前十名的王朝、张裕、长城、威龙、通化、民权、野力、皇轩、天然、龙徽均是国内品牌，约占全部产量的90％。
突然升温的葡萄酒热令许多葡萄酒生产企业措手不及，明显造成了原料供给短缺的局面。
造成原料供给短缺的原因主要有四个：一是建葡萄酒厂与建原料基地不同步，靠收购葡萄酿酒，原料供应自然不稳定，短缺局面时有发生；二是依赖进口原料，由于运输周期长，对市场消费需求的变化反应慢，一时之间远水解不了近渴；三是市场需求膨胀迅速，令许多企业毫无思想准备，原料供应滞后；四是种植葡萄的周期长，大都需要3年以上的时间.有劲使不上，见效慢。
“吃一堑，长一智”。许多葡萄酒生产企业深刻地意识到了这个问题的严重性。要保持健康、持续的发展，提高产品质量，必须把建设原料基地作为基础，实现自采自酿、自给自足。
自1997以来，许多有远见卓识的企业纷纷行动起来，致力于葡萄种植基地的建设。
张裕公司投入资金，在烟台地区完成了5万亩的葡萄原料基地建设。按生产1吨葡萄酒需要l亩葡萄基地进行测算，足以满足年产5万吨葡萄酒的原料供给。
长城公司河北怀来、琢鹿两县原料基地规模扩展到lO万亩，建成为全国最大的联片葡萄种植地，可以满足年产10万吨葡萄酒的原料供给。
王朝公司全面实施了原料基地化，在河北、天津、山东等地开发了3万亩葡萄生产基地，就地建设了大型现代化的发酵站，保证了年产3万吨葡萄酒的原料供给。
威龙、通化也相继开发、建设原料基地。中国西部的葡萄酒基地建设也在发展壮大，莫高公司2万亩的葡萄基地已形成。
昌黎县，地处河北省东北部的秦皇岛市境内，位于北纬39度25分至47分，属东部季风区暖温带，半湿润大陆性气候，四季分明。日照、降雨量、昼夜温差、无霜期等自然条件都与法国著名的葡萄酒产地——波尔多极为相近。它东临渤海，北依燕山，西南挟滦河，受山海河的影响，形成了独特的区域性气候特点，年有效积温在3940度以上，降水量725毫米，年日照时数2600至2800小时，昼夜平均温差在12度。土壤为砾石和沙质地。所产的葡萄含糖量高，挂果时间长，采收期较迟，一般在国庆节前后。
具有300多年的葡萄栽培历史，素有“花果之乡”美称的昌黎，自然成为葡萄酒生产企业建立原料基地的必争之地。
作为葡萄酒生产行业后起之秀的野力葡萄酿酒有限公司，一开始就相中了昌黎县这块风水宝地，在昌黎县建立了l万亩优质酿酒葡萄基地。
到2001年。除“野力”外，“华夏”、“地王”、“龙洋”、“维格尔”、“华馨”、“丘比特”、“中远”等葡萄酒厂都已经在昌黎安营扎寨。
将基地变成公司的第一车间
在葡萄酒行业，野力公司可谓鼎鼎大名。随着巩俐一句：“情浓酒更浓，野力干红”的广告词，野力干红的名气可以说达到了家喻户晓的地步。
成立于1997年的野力葡萄酿酒有限公司，由全国私营企业500强之一的长春野力集团投资2亿元兴建，专业生产干红葡萄酒，设计生产能力为年产2万吨干红葡萄酒。2000年，公司生产了野力牌干红葡萄酒1万吨。
对于以葡萄这种特殊的农产品为原料的葡萄酒生产企业而言，大都采用“公司+农户”的合作形式。关键在于，“公司十农户”这个加法怎么去做。
如果仅仅局限于买卖关系，由葡萄酒生产企业按照葡萄市场供求关系的变化，在市场上向农民收购葡萄。则随着气候和葡萄酒市场需求的变化使得供求关系很不稳定，对葡萄酒生产企业和农民双方来说都极为不利。
为了获得稳定的原料供给，葡萄酒生产企业也可以直接与农民签订葡萄购销合同。但是，由于我国市场法规尚不完善，农民的法制观念仍很淡薄，合同的约束力并不强，常常造成供货合同难以兑现的问题。
野力公司有过这方面的教训。
在基地建立之初，野力公司曾与农民签订了3000多亩的葡萄收购合同，每亩给农民基础投资300元。然而，这种操作方法让双方都遇到了麻烦。
对农民来讲，种植葡萄投资成本大，技术要求高，还要承担来自自然的和市场的风险，“谷贱伤农”的问题无法避免。就公司而言，从客观上看，因地块零散分布、种苗不一致、技术管理有差别，影响了葡萄的质量。从主观上讲，农民为了降低风险，往往追求产量，追逐价格，导致葡萄含糖量低，而公司面对成百上千户农民，合同缺乏约束力。
很快，这种对双方都不够负责任的方案就被野力公司否决。野力公司接受教训，采取新型的“反租倒包”的做法，同农民建立了一种垂直一体化的战略合作伙伴关系。
其具体做法是：野力公司向农民(以村民委员会为代表)租用1万亩土地的使用权。租期从1998年1月1日起到2007年12月31日止，租金为每亩土地600元／年，其中，农户可以得到500元，乡政府得到50元，村委会得到50元。公司在获得这l万亩土地的使用权之后，再通过合同将土地反包给农户，并向农户付酬。
乡政府、村委会、公司、农户四方各司其职，各负其责。由乡政府、村委会负责出租耕地的水电路等基础设施建设，解决承包耕地过程中的相关问题。公司在获得土地的使用权之后，将土地进行改造平整，根据生产需要，建立葡萄种植劳务定额，将劳务定额以合同形式反包给农民，公司委派专家和经营管理者，对葡萄生产基地实行统一管理和技术指导，包括统一引进种苗、统一进行田间管理、统一收获等。农户严格按照操作规程进行田间管理，根据农户的用工量和葡萄产量，公司向农户支付报酬。
野力公司将农民的稳定增收同公司的长远发展紧紧联系在一起。一方面。公司抓农产品的优质化生产，从法国引进优质葡萄品种赤亩珠，在万亩基地上进行大面积种植，使农业生产符合市场需要；另一方面，公司从国外进口了极为先进的葡萄酿造设备，还专门聘请了法国干红葡萄酒酿造专家高林先生来公司，指导企业严格按照国际葡萄酒局 OIV标准组织生产，从工艺设计、生产流程到设备配制、产品包装等环节向世界先进水平靠拢，确保野力干红葡萄酒具有世界一流的高贵品质，为企业实施高附加值的产品战略打下了良好基础。
通过采用“反租倒包”的垂直一体化，野力公司和农户从松散型的关系变成紧密型的关系，双方形成一个利益共同体。野力公司的“反租倒包”，将基地变成企业的“第一车间”，将农民变成“工人”。公司将“第一车间”与加工、销售等环节紧密相连，形成了一条完整的既相互分工又互为依托的产业链。
公司受益，农民高兴：令人欣喜的双赢
“反租倒包”的垂直一体化，使野力公司对葡萄酒种植基地的建设、原料生产、收购、加工、销售等全过程实行了严格的专业化分工和企业化管理，这就较好地解决了葡萄原料供给不稳定、质量无法保证的问题。
有关研究资料证明，在肥水充足的条件下，为了将葡萄浆果的含糖量提高3度，即从15.5％提高到18.5％，需将产量降低50％。通过整形修剪时多留枝蔓、留长枝蔓，可以显著提高芽眼负载量，增加新梢数和果穗数，同时大量施用化肥，再加上采摘前浇水，就可以将葡萄每亩单产提高到2000—3000公斤，甚至4000—5000公斤，但这些“高产葡萄”很难酿出高质量的葡萄酒。
在国外，对酿酒葡萄实行严格的产量控制。例如，在法国波尔多.为保持其名酒品质，酿酒葡萄的产量限制在每公顷6000—7500公斤.每亩合400-500公斤。许多欧洲国家以法令的形式禁止酿酒葡萄园采摘前灌水。
通过实现垂直一体化经营，公司对葡萄的整个生产过程进行了严格的管理和控制，确定了适度的产量标准，制定了严格的作业要求和劳动定额，并严格监督实施，从而保证了葡萄的质量。基地生产的葡萄糖份含量达到了19.67％，普遍高于毗邻农户19 3％的水平。
“反租倒包”的做法，也使农民得到了相当大的实惠。野力集团的总经理惠德昌算了一笔账，农民原来种一亩小麦，按高产时的800斤计算，除去农业税、提统税，剩下七八十元，再种一茬玉米，一年纯收入不超过300元。现在经过“反租倒包”，农民每年从一亩土地上能够得到500元的租地款、630元的劳务费，而且一年的劳务仅占用50天左右的时间，其余时间可以由自己自由支配。
野力集团每年交给乡政府、村委会和农民的租金为600万元，雇佣4000农户约5000个劳动力，支付劳务费750万元，大大高于农民自己种粮食或葡萄的收益(农民自己种葡萄，投资的前3年仅能维持收支基本平衡。还要承担各种风险)。由于租给野力的地块绝大部分较为偏远，土地肥力较低，对农民来说，现在的收益是在几乎不承担风险和额外投资的情况下取得的，所以极受欢迎。
灵芝顶村农民马汉启全家3口人，共有4亩地。在未加盟野力之前，全家种植业和各种劳务收入共计1.066万元，扣除物质成本后，全年纯收入9160元。将2.5亩地租给野力集团以后，由儿子承包，当年获得工资1750元、地租1250元，加上全家其他纯收入9960元，全年合计1.296万元，比上年增长41.5％。之后，马汉启本人应聘为基地灵芝顶管理区区长，又增加工资收入1.8万元，家庭收入增长十分迅速。
野力“反租倒包”的垂直一体化模式，真正实现了企业与农民的“双赢”。
让“乡长”、“村长”来调教农民“工人”
应该说，野力公司的“反租倒包”很有创意，土地的使用权由农民拥有变为由公司拥有，公司对于土地有了权利，农民对于公司有了责任，避免了生产的不确定性。土地成了公司产业链中的一环，农民成为公司的雇员，可以实现垂直一体化经营。但如何实施，让这一创意具有实践性，又让野力公司颇费周折。
“反租倒包”一开始，公司沿用了传统的农业种植管理方式，聘请了8位管理人员，另外以工资补助的形式聘用当地乡村干部对葡萄种植基地进行兼业管理。结果，丢苗、丢肥以及施肥、喷药等各种管理措施不到位的现象时有发生，造成苗木长势参差不齐，并发生了大面积的霜霉病。
有鉴于此。野力决定先在管理人员的选用上下功夫。
集团董事长侯柱，生在黑龙江省望奎县农村，1979年入伍，复员后以经营酒家起步，现拥有资产4亿元。集团总经理惠德昌长期担任县、乡两级干部，经历坎坷。两位集团的灵魂人物都非常熟悉农村、了解农民，因此，他们最终选定的用人方案既独特，又有效。
为适应产业化经营的要求。野力不再依靠自然产生或方便易得的方式任命管理人员，而是以公开招聘的方式，经过细心的筛选，在黑龙江、吉林、辽宁、河北4个省的46个县招聘了40岁到55岁的乡村干部150名，作为公司的基层管理人员。
这150位管理人员大都担任过多年的村以上干部，其中20％曾是乡一级干部，还有一位曾担任过副县长。他们普遍具有初高中文化水平，大专以上文化程度的占20％。
之所以招聘乡村干部，且对年龄有这样特殊的要求，自有野力自己的盘算。因为乡村干部有丰富的农村工作经验，对农业、对田间管理都了如指掌，容易与农民沟通，便于今后对农民“工人”进行管理。而对年龄具有特殊要求，是因为这个年龄段的人社会经验丰富，基本无后顾之忧，可以抛家舍子，安心工作。
招聘的这150位管理人员经过1个月的专业学习、系统培训之后，按照要求竞争上岗，并从中产生了2个片长、12个区长、43个组长和5个部门负责人，其余均聘为助理员。公司要求这些基层管理人员上岗后必须吃住在基地，尽职尽责。
野力舍得投入，对管理人员做到待遇高标准，要求也是高标准。一般管理人员每月800元固定工资，浮动奖金上限600元，年终各项考核合格，还能拿到一笔奖金。随着职务不同，收人各有差异。
一年下来，公司单是工资支出就在300万元左右。董事长侯柱说。认了。这就是他用人的高明之处，该给的。给到位。
农业产业化，农田变车间
野力公司的领导认识到，要想控制种植基地的局面，一定要有全盘规划，形成令行禁止的管理办法。为此，公司近两年专门制订了一整套种植基地的配套管理办法，其主要内容是：
土地集中，分片管理。
公司首先将万亩葡萄种植基地划分成两大片，再进一步划分为12个区和43个小组，由5个业务部门(生产部、技术部、物资部、财务部和内务部)统一负责，由公司牵头实现人财物资源的统一调度和土地的大规模集中化管理，如公司统一采购种苗、统一供应化肥、农药等。
规范作业，方便操作
野力公司全面改进葡萄基地的生产流程，使之科学化、规范化，大幅度提高了生产效率。他们将葡萄种植创造性地归纳为补苗喷药、架线绑苗、追肥浇水、扶芽定梢、松土除草、采收冬剪、下架防寒等28个田间作业环节，规范农民操作。
建规立制.监控有力
野力公司建立了员工守则、人事制度、财务和内务制度等一系列规范化管理制度，明确岗位职责、工作内容和评价指标，使得奖勤罚懒、降职辞退等措施都有据可依。
只要在野力公司的葡萄种植基地转上一圈，就会发现一望无际的葡萄园整齐划一，见不到随意扔弃的工具和杂物，一切井然有序。走进管理站，内外套间，里屋有一台电视机，一个火炕占去了小半间，床上的被褥干净整洁。再看墙上，目标责任制、奖惩条例、分片图一目了然。外屋有一套煤气灶具、一个电饭煲。这就是基地管理员们休息、学习的地方。农忙的时候，管理员都在各自的岗位上忙碌，农闲季节，公司就安排他们学习。
公司还要求管理人员建立完备的基地生产档案，及时收集信息，以方便公司实施管理控制、技术分类和有针对性的指导。
关于野力的思考
以“反租倒包”实现垂直一体化，野力公司为农产品加工企业的稳定、健康、持续发展闯出了一条新路.提供了一个生动的学习样板。
1、重视质量管理，从源头抓起
1997年公司成立伊始，野力公司很快便跻身于中国葡萄酒业的十强之列，市场拓展的速度确实惊人。在葡萄酒行业，野力公司率先采用名人战略进行市场推广，请著名影星巩俐出马做野力干红的形象代言人，每年斥资5000万元进行大规模的促销推广，迅速在市场上打响了知名度，树起了品牌。
品牌的创立是一回事，品牌的维护又是一回事。靠名人效应创下牌子的野力干红，必须强化质量管理，才能保住名牌，进一步稳定并扩大市场。为此，公司导入了IS09000质量认证体系，并决心从源头开始抓产品的质量管理。与其他品种酒的生产不同，葡萄酒生产必须与葡萄种植基地密切结合，这是发展葡萄酒生产的基本条件。葡萄酒企业必须把原料基地作为第一车间，建立稳固的优质原料基地，并在互惠互利的基础上与果农建立紧密的合作关系。在气候适宜的昌黎县建立葡萄种植基地，独创“反租倒包”的做法，统筹规划，分片管理，规范作业流程，野力公司这一系列的努力.其原动力都是强烈的质量意识使然。
2、以双赢为目标，实现战略联盟
农产品加工企业与农户形成利益共同体，是农产品加工企业可持续发展的关键。现在，越来越多的农产品加工企业认识到了建立加工基地的重要性，但大多数加工企业与农民的关系仍很松散，企业只算自己眼前的账，即使签订了购销合同，当农产品丰收时，企业便违约压价收购；而一旦农产品欠收，农民则违约待价而沽，企业与农户并没有真正形成一个利益共同体，这样就削弱了农产品加工企业和农户双方抵
御市场风险的能力。
因而，在农产品生产、加工方之间如何建立合理的利益分配机制，就成为农产品企业发展的核心问题。野力公司所实施的“反租倒包”的垂直一体化经营方式，不仅保障了企业能够获得稳定的优质原料供给，而且真正使农民的利益得到了保障。实现了公司与农民利益的“双赢”。
野力公司之所以能够与农民成为利益共同体，关键在于公司是按照平等、自愿、等价等市场经济的基本原则，将农户纳入到了自己的产业一体化经营体系中。无论是野力公司为取得土地使用权而支付的租金，还是支付给农民的劳动报酬，都是根据市场原则确定的。正是由于公司按照市场经济的原则与农户相处，才赢得了农户的信任和支持，实际上，参与野力公司葡萄原料种植的农户均已把野力当成了自己的公司。
野力公司的这一经验是特别值得肯定的。一些农产品加工企业往往不能妥善处理与农户的关系，如为了追求自身的短期利益，往往习惯于借助地方政府或社区组织，采用超经济的强制手段，取得农民土地的使用权，不按市场原则与农民相处，这样的产业一体化经营体系是不稳定的。
3、重视移情作用，合理选任管理人员
在企业管理中。移情作用要求管理人员具有将自己置于别人的地位上，模拟他人的感情、意见以及价值观念的能力，能够站在别人的立场设身处地去思考问题。唯其如此，管理人员才能取得下属的信赖，提高管理的效率。
野力集团在选择基层管理人员时，就充分考虑到了这一点。作为一个群体。反包土地的农户在生活习惯、思维方式、行事规则等方面与普通工厂的工人有很大的区别，只有很好地把握他们的个性.才能与他们进行良好的沟通，为做好各方面的管理工作打下扎实的基础。因此，野力集团专门从乡村干部中选聘基层管理人员，由于他们十分了解农民的生活方式，无疑有助于各项工作的开展。
4、推进标准化作业流程。实现农业产业化
大工业生产要求产品品质必须保持稳定，才能树立企业品牌，维护企业信誉。而要保持产品品质稳定，就要求原料必须品质稳定、可靠。对于以农产品为加工对象的企业而言，更是如此。否则，极易引发消费者的不满，失信誉，砸牌子。
对于这一点上，野力公司看得十分明白。利用“反租倒包”的形式，公司将原来分散的上千块土地连成一片，为实行规模经营打下了基础。在此基础上，通过将葡萄种植的全过程细分为28个作业环节，明确每个环节具体的作业方式，有效地确保了葡萄质量的稳定、可靠，从而最终确保了葡萄酒质量的稳定、可靠。野力干红的口味可以和法国最著名的波尔多葡萄酒竞争。可以说，农业的产业化经营与管理是未来的一个发展方向。
通过对野力干红“反租倒包”的垂直一体化进行分析，我们会发现，在野力干红那句著名的广告词——“情浓酒更浓”中所指的“情”，不但针对厚爱干红的广大消费者，也针对为制造干红流汗出力的几千农户!
思考题：
1、为什么农产品企业倾向于通过实施对垂直一体化战略来控制原料供应?
2、为什么说野力公司“反租倒包”的做法体现了“双赢”的思想?
3、谈谈你对在农业中使用标准化作业流程的看法?
4、野力公司挑选基层管理人员的做法有何值得借鉴之处?
管理之星档案：
惠德昌
秦皇岛野力葡萄酿酒有限公司总经理。曾任黑龙江省望奎县县长，并担任过10年的乡党委书记。
在他的领导下，成立于1997年的野力公司生产的野力干红很快就成为我国葡萄酒行业的知名品牌。2000年，野力公司生产干红葡萄酒1万吨，跻身于我国葡萄酒市场十甲之列。他所倡导和实践的“反租倒包”模式，稳定了原料供应.确保了原料质量，实现了公司和农户的双赢.为我国农业产业化探索了一条新路。
