华资家族财团的经营特点和挑战华资家族财团的经营特点和挑战
自香港开埠以来的逾１５０年历史发展中，华资家族财团以长江后浪推前浪的形式在香港经济中孕育、萌芽、成长、崛起，终于取得了举世瞩目的成就，其中的原因，除了天时、地利等种种外部客观环境的配合之外，其内部维持的一套独特经营管理模式不能不说发挥了重大的推动作用。这套模式既明显不同于英美等西方国家的企业制度，亦区别于日本的模式，它从中国传统的文化和儒家思想衍生，具有鲜明的中国色彩。概括而言，这套管理模式的基本特点，就是对企业实行家庭化统治，即所谓的“企业家族化”。
华资家族财团的经营特点
英美等西方国家所强调的企业精神，是所有权与经营权分离，即一家公司的大股东未必需要直接参与该公司的决策及日常管理，公司一般交由职业管理人员管理，员工重视企业整体管理制度，以企业利益为重。然而，在中国传统文化仍然根深蒂固的华资家族中，他们虽然已不断吸收西方的管理模式，但对公司的控制权和管理权仍然非常“执着”，并不愿意只持有控制性股权，而将董事会的控制权交予其他人士，他们是十分看重对公司董事局的控制权和管理权的，即公司的决策和管理权。七十年代之后，这些华资家族虽然愿意将其成功经营的公司上市，将部分股权出让予公众人士持有，但是，家族本身仍会确保对公司的最大股权，以及对董事局的控制权。
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在华资企业中，家族不但是其创造者、所有者，而且是其经营者、管理者，家族及其利益往往就是企业的灵魂及目标，即使在那些证券交易所上市的公众有限公司中，建立家庭的资本积累和控制也往往是首要的目标，权力的方式也往往处于主宰地位，实行“家长万能”式的集权管治，并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。一般而言，创业家长住处是一个由日后继承企业的近亲所组成的决策层，就企业的战略策略向创业家长提供意见，远亲和朋友们组成的领导层则负责企业的日常运作，再往外推就是技术人员和一般雇员，形成社会学家费孝通所形容的“差序格局”。
这种情况在华资家族企业中可谓比比皆是。早期郭乐、郭泉、郭葵、郭顺兄弟就分握香港、上海、澳洲各地的永安联号，而公司各部部长和主任则分别由郭氏的亲友、合伙人出任，形成家族式的统治。五十年代上海纺织大享创办的企业中，其最高领导者几乎清一色是上海人。据长江制衣创办者陈瑞球的透露，到八十年代初，管理长江制衣的陈氏家族成员，除陈瑞球及其胞弟陈荫川外，两兄弟的１１位子女均在公司工作，分别管理设计、业务生产和财务等。诚然，较大型的华资企业已吸纳职业经理和专业人士进入领导层，但正如英国《经济学家》的评论所指出：“许多最大的华人商行，像香港的李嘉诚帝国和泰国的差伦
