海尔集团：以市场链为纽带再造业务流程
海内外劲刮海尔旋风
2001年4月22日，全国企业家活动日。
中国企业联合会在上海国际会议中心以“面向全球化的中国企业家”为主题召开大会。会上，海尔集团的《以“市场链’’为纽带的业务流程再造》荣获第七届全国企业管理现代化刨新成果特等奖。集团首席执行官张瑞敏应邀赴会领奖并做主题发言。张瑞敏的发言博得了全场的好评。
1998年，海尔集团开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。集团以市场链为纽带，将市场上的利益调节机制导人企业内部，以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施了以零距离、零库存、零营运资本为目标的业务流程再造。
这一新的管理模式强调以订单信息流即市场需求订单为中心，企业为订单采购、为订单生产、为订单配送，海尔集团因此在竞争激烈的国内外家电市场上一直坚持“打价值战而不打价格战”，最终在国内外市场上的竞争力大幅度提高，取得了骄人的经营业绩。
2000年，海尔集团实现全球营业额406亿元，出口创汇2.8亿美元.并以本土化战略在全球搭建起国际化企业框架。目前，海尔在全球拥有15个设计中心、56个贸易中心、46个工厂、8个工业园(占地600亩以上，出产3种以上产品)，服务网点达到11976个，营销网点达到53000多个。美国《家电》杂志评选出的世界家电十强中，海尔雄居第九位。
海尔这一创新管理模式及其实施后所带来的显著效果，也引起了欧美管理界密切关注和高度评价，被誉为“可与西方先进管理相媲美的管理思想”。
2000年8月，瑞士洛桑国际管理学院(IMD)教授菲舍尔通过对海尔“市场链”的深入调研，做出的案例，入选欧盟企业管理案例库。
同年10月，张瑞敏应邀出席IMD校友大会并做演讲。在演讲中，张瑞敏关于企业业务流程再造的精辟分析和见解引起欧洲工商管理界人士的高度评价，张瑞敏因此成为首位登上IMD讲坛的亚洲企业家。
2001年4月初，张瑞敏又接到美国哥伦比亚大学和沃顿商学院的讲课邀请，讲课的内容仍然是市场链，并且再次引起强烈反响。
欧美工商管理界之所以密切关注海尔“市场链”，是因为虽然目前世界上有许多企业在进行业务流程再造，但由于许多矛盾无法解决，因而目前真正成功的企业只有20％，而海尔关于市场链的创新实践，值得许多欧美企业借鉴。
张瑞敏在美国讲课时，沃顿商学院亮出了“东西对话：中国旗舰企业的CEO与世界第一商学院”的巨幅海报，100人的教室竟有200多人挤进来。校方不得不临时加座，最后，连走廊里都挤满了人，在1小时40分钟的演讲过程中，响起了35次掌声与笑声!
一位资深教授在听了张瑞敏关于市场链的演讲之后，对海尔每周进行的结合内部实际案例的经理人培训，表现出浓厚的兴趣，并且希望有机会能够亲自参加海尔经理人培训。
哥伦比亚大学的一位教授在听了张瑞敏精彩演讲之后，对海尔在业务流程再造方面的创新非常推崇，从纽约赶到沃顿商学院又听了张瑞敏在沃顿商学院的演讲。
沃顿商学院的一位学生因为没有机会提问，竟在演讲结束后一直跟到宾馆的餐厅，当晚餐结束后，人们惊奇地发现，这位学生仍在宾馆外等候!
张瑞敏认为，海尔1995年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖的以质量为核心的OEC管理模式，为以速度为核心的市场链管理打下了坚实的基础。“市场链”管理对海尔在新经济和全球市场一体化形势下取得竞争优势创造了必要条件。
张瑞敏强调，管理是一个永恒的话题，市场要国际化，管理也必须国际化，海尔之所以能够保持每年增长80％的发展速度，就是建立在海尔不断创新的管理基础上的。
从企业外部看，企业上有供应商，下有顾客，被串在一条“市场链” ；从企业内部看，每个工种有上道工序和下道工序，被串在一条“32艺链”上。海尔人成功地把“工艺链”和“市场链”拴在了一起，实施了以市场链为纽带的企业流程再造，形成了企业的核心竞争力。英特尔公司董事长葛洛夫曾断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。海尔管理创新所引起的巨大反响，是对葛洛夫最好的挑战。
一切为了市场，向传统业务流程举起手术刀
“市场惟一不变的法则就是永远在变”，这是深深印在海尔人脑海里的市场观念。
张瑞敏曾坦言：“在计划经济下不变是常规，变是例外；在市场经济 F变是常规，不变是例外。从这个角度来讲就应该事先作好应变的准备，也就是以变制变。”
他认为，现在已经是信息化时代，外部变化非常之快.海尔已经不可能享有当年日本家电企业所享有的那种需求大但变化不大的企业外部环境，再走日本家电企业发展的老路是行不通的；因此作为大型企业的领导人必须促使企业求新求变。
目前，中国家电业价格战硝烟四起。有人评论这种价格战是因为中国企业之间在争夺微薄的整机利润，因为VCD、电视机、空调等家电产品的核心技术，主要掌握在外国人手中。因此要想真正强化企业实力。还是应该从掌握核心技术方面着手。
但张瑞敏并不同意这种观点。他认为企业的发展并不完全在于核心技术的掌握，更重要的在于对市场的感应。比如近年在电脑市场上增长非常之快的戴尔电脑，芯片用英特尔的，运行软件是微软的，可以说并不掌握电脑的核心技术，但是其销售手段出众，因此增长很快。再如发动机，无论如何都是飞机的核心技术，波音飞机多年来基本上采用的是通用电器的发动机，但是人们却十分相信波音的整合能力。如果通用电器直接生产大型客机，会有多少订单呢?有很多有名的电冰箱生产厂家，本身并不生产压缩机。
事实上，随着科学技术的发展、生活水平的提高，新产品推出的速度不断加快，产品的市场生命周期日益缩短，而消费者的需求却日益个性化。身处家电、IT行业的海尔，正是深刻地认识到了这一点，才在提高市场反应能力上做文章。实施了以市场链为纽带的业务流程再造。
在海尔人看来，原来直线职能型的组织结构，使得本应完整、连贯的业务流程变成被各个职能部门割裂、不易看见也难于管理的破碎性业务流程。需要从根本上对原来的业务流程彻底动大手术，把直线职能型的组织结构转变成平行的网络组织结构，以形成首尾相接、完整连贯的整合性业务流程。通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令。横向的依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种业务链由于强调内部市场，被海尔人称为“市场链”。
通过实施以市场链为纽带的业务流程再造，每一个业务流程都围绕市场开展工作，都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一个流程都具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算，企业的产品质量、运营成本和运作速度等绩效指标取得了显著的改善。
目标向零看齐
海尔人为集团以市场链为纽带的业务流程再造，确定了“三零”目标，即零距离、零库存、零营运资本。
所谓零距离，用海尔人的话来说，就是“用户提出要求，然后海尔满足用户的需求”，利用充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的信息优势，把这些优势通过“市场链”的整合无差异地传递到海尔内部，实现海尔与市场的零距离销售。
零距离目标，确保了按需生产，与此相适应，海尔提出了向零库存、零运营资本看齐的目标，以避免商品积压现象的发生，做到用别人的钱实现自己的发展。
海尔集团“三零”目标的提出，顺应了市场上个性化消费潮流的发展。
张瑞敏认为，由于中国人口众多，从农村到城市阶层差别非常之大，可以划分很多消费层次，因此也给企业满足不同的个性化需求提供了空间。即使是大批量生产的低档农村用电器，也需要适应农村的个性化。特别是一部分比较富裕的人，已经具有支付独特产品额外设计费用的经济能力，因此也就培养了这些人使用按照个性要求设计生产的产品的欲望。在新经济时代，企业像以往那样自行设计产品而不是依照用户的订单来设计生产，就等于生产库存。
业务流程再造之前，海尔的做法是按照生产计划，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节把产品送到用户的手中。再造后.企业按照用户个性化需求的订单为用户定制产品，这就要求以前专业化的生产线变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到达用户的手中，实现与用户零距离。也就是说，商流的再造是“用空间消灭时间”，即用营销网络的空间消灭商品滞留的时间。
目前，在内部业务流程整合的基础上，海尔集团已经形成了能够满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统以及能使信息增值的电子商务系统，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”运作模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。
2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台。
2000年4月18日，B-B采购、B-C系统对外试运行。2000年6月，这两个系统正式运行。
海尔利用“一名两网”(名牌、配送网络、支付网络)的优势开展的B—C业务，一期推出了13个门类、456种产品在网上销售。除此之外，在海尔的网站上，最大的特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。
海尔认为，经销商最了解客户的需求，与消费者保持零距离，先要与经销商保持零距离。为此，2000年，海尔陆续在全国lO个城市巡回举办B-B商品定制会。用海尔集团总裁杨绵绵的话说，海尔集团要用这种方式把经销商培养成设计师。
据海尔集团副总裁周云杰介绍，海尔借助技术优势，研制开发出冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型。这些基本产品类型，相当于9200多种素材，再加上2万多个基本功能模块，使得经销商可以根据不同消费群体的需求，有针对性地进行产品功能重新组合，设计、定制顾客喜爱的独具个性的海尔产品。经过海尔电子商务平台及功能模块化的设计，可使海尔9200多种基本产品类型放大到10倍以上，加大了经销商的选择余地。
作为商品定制会的第九站，北京定制会于2000年8月25日在顺义怡生园举行，来自华北地区商业系统的200多名经销商参加了这次别致的订货会。
海尔的这种全新的订货方式，每到一地，都吸引了众多的商家参与，现场签约十分踊跃。在北京，一天就订出产品5万多套。
大中公司作为北京市场第一位“食蟹者”，定制了l万套KFR一20GW(B)海尔冷暖空调独家投放市场。
并不是谁想定制就能定制，定制者必须符合两个基本条件：第一，要达到一定销量，企业才能开机生产；第二，要有完善的营销体系，保证品牌良好的形象。
海尔集团非常看重这次与大中公司的合作，因为北京市场有此能力的商家为数不多。对于大中公司而言，它更深层次的意义在于，从前商家在生产企业与消费者之间受夹板气，如今真正成了一言九鼎的决策者。当然，这不仅是权力的交接，也是风险的转移，大中公司首批打款额就达1200万元，卖不出去怎么办?
大中公司的负责人称，用此方式运作应该胜算在握。因为公司前期已经做了大量的市场调研。大客厅小居室是目前北京房地产开发项目中较为流行的模式，居室面积一般在12平方米以下，用1匹的挂机功率过大，如改用窗机则不仅难看而且噪音大，使消费者处于两难的选择中。大中公司此番定制的小1匹冷暖空调刚好适应了市场的需求。可以说，小l匹冷暖机型刚面市就已占得先机。
这款小1匹机型在大中公司门市的零售价为2999元，这是海尔冷暖分体壁挂式空调首次跌下3000元大关。
市场是最好的试金石。大中公司定制的海尔产品取得了相当骄人的业绩。据了解，在事先未做任何宣传的情况下，短短几天这款小1匹机型就卖出600多套，创下新的销售纪录。
大中公司负责人表示，海尔集团与商家的B-B合作模式，在未来将大有作为。
组建高效反应部队
兵战，两军相交勇者胜。商战，欲决雌雄快者胜。
为了实现对风云变幻的市场的快速反应，必须对不适应市场变化的组织结构进行调整。
在组织结构调整之前，海尔集团实行的是传统的事业本部制结构，本质上是一种直线职能制的组织结构。
集团下设六个产品本部，每个产品本部根据具体的产品分设产品事业部。各产品事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时，集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和产品事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。
在这种组织结构下，集团是投资决策中心，产品本部是经营决策中心，产品事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构。
海尔集团以市场链为纽带，对原来的事业本部制的组织结构进行了战略性调整：
第一步，把原来分属于每个产品事业部的财务、采购、销售职能全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算：
第二步，把原来的职能管理资源进行整合，将人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个产品事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计SST标准。所谓SST，是索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写。其中，索酬是指每个业务环节根据其在订单履行中的职责，获取报酬；索赔是指由于上一环节的失误而造成下一环节订单履行的延误，下一环节具有对上一环节要求赔偿的权利；跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。
整合后，海尔集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和产品事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。
这种横向网络化的新结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的且的，从而实现与用户零距离。
相应地，在各核心流程及支持流程内部，进行了具体流程的细化。
以商流推进本部为例，其内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流推进本部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。
在商流推进本部的核心流程中，产品线主要负责市场订单的获得和产品的直销工作；市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理工作；区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款的控制。
在商流推进本部的支持流程中，企划部主要负责订单的分解及商流的总体规划工作；广告部主要负责集团广告的策划和媒体管理工作。
同事变顾客，服务需付费
海尔集团的业务流程再造，使集团内部发生了翻天覆地的变化，以往的同事变成了如今的“顾客”。由于下一道业务环节变成上一道业务环节的“顾客”，使得每位员工的工作行为必须对“顾客”负责。而“顾客”的满意是动态的，是个性化的，这就要求每一个员工必须不断创新，而为这种创新输送动力和压力的就是海尔的负债经营机制、内部价格体系、业绩评价及分配机制。
海尔集团的负债经营机制，将以前企业无偿拨付员工使用的资源(如设备、工具、材料等)转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源，视为员工对企业的负债，迫使每位员工必须运用创新的办法，使自己占用的资源增值。
海尔负债经营机制的确立经历了两个发展阶段：
第一阶段，强制实施负债经营。海尔集团以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求，与“市场”签定SST合同，确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。根据工作业绩，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。
每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。
第二阶段，负债经营竞标。为进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效地结合起来，海尔改进了负债经营方式。首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。其次通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营台同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。
在各个业务流程之间，海尔集团设计了内部交易价格体系。
各产品事业部与商流推进本部的价格体系以整合前各产品事业部的销售费用占销售额的比例为基数(以后以上年度的销售费用为基数)，通过双方协商，确定新的折扣比例，核算出商流推进本部从各产品事业部的采购价。其计算公式为：采购价=产品市场价格
