IBM矩阵.
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意、当经理，他便主动请缨去销售部门。经过了差不多5年时间的努力，他获得提升，成为一线的经理。随后，叶成辉回到IBM香港公司做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶。如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS／400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS／400产品经理：10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”
IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。 “近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说， IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等，又按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分，也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM 大中华区的一员，又是IBM公司AS／400产晶体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS／400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”叶成辉说，“比如说在中国市场推广AS／~gD这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS／400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。”
“首先，我作为AS／400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS／400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国那样主要是在零售业和流通业；在亚太区， AS／400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS／400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理才能做到门门清。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应；从产品销售的角度看，AS／400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为‘莲花宝箱’(为中国市场量身定制的AS／zOO) 除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，‘莲花宝箱’往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为 ‘客户’关系，我会创造更好的条件让各区、各行业的队伍更努力推广AS／400。”叶成辉说。
任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调。所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面。“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。”
同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售：产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估。比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS／4(}0，那么这个销售额给华南区、AS／zOO产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，以及比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS／400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理；再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。“但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变换工作，或者变换老板，变换下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”叶成辉说，“我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多东西。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。”
矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
讨论
1．相比直线型组织结构，IBM的“巨型多维矩阵’’有什么优势，其弊端是什么?
2．在IBM的组织结构中，对员工的绩效评估和部门业绩评估是如何得到解决的?
