中国信息监测应用之战
商场如战场，通过合法的途径获取商业情报，也成为现代企业克敌制胜的重要手段。这场没有硝烟的商业信息战，从来就没有停息，也不会停息，尤其是在互联网应用不断深化的大背景下，商业信息的获取途径和发掘形式正发生着深刻的变化。如果稍加留意就会发现，相应的专业网上情报搜集工具和服务正层出不穷。
内容派“土洋”势力不均
2003年5月10日，Factiva公司和微软公司宣布建立合作关系，Factiva.com的重要新闻和商务信息将被集成到Microsoft Office 2003套件内部。“这是Microsoft投给Factiva的一张重要的信任票。”Factiva公司负责人掩饰不住内心的狂喜。
Factiva的胜利，对于远在中国的Factiva驻北京和上海两地的办事处而言，意味着大刀阔斧地开拓中国市场的机会渐渐到来了。
“搜索”财富的方向，中国！
就在SARS肆虐北京期间，北京市政府新闻办公室决定采用Factiva.com服务来获取外部信息。Factiva公司驻北京办事处宋世亮日前对媒体透露了其最新签约的这家用户。
与英国路透集团、美国道琼斯公司这两家股东的名望相比，Factiva公司在中国并不为大多数人所熟悉，甚至连宋世亮自己在进入这家公司之前，对它也是知之不多，更没有料到，这支业务在中国市场将体现出强劲的潜力。
微软选择的背后
实际上，早在2003年3月，Factiva公司便单方面宣布， 作为Factiva的第一个Office 2003解决方案，Factiva News Search将帮助人们直接从他们正在编写的报道或制作的演示稿中搜索Factiva近8000个消息来源。
Factiva在全球的用户情况可以作为自己被微软所“青睐”的佐证：它已拥有150万个企业级用户，其中全球500强企业中85%已经采用了Factiva的信息服务，用户所在行业涵盖咨询、金融、媒体、医药、学校、高科技、汽车、能源、消费品等领域。
美国新泽西州的普林斯顿是Factiva的“数据心脏”。那里，Factiva公司建立了一个非常庞大的数据中心，集结了大批数据维护和更新人员，保证每时每刻直接向全球用户提供最新的商业信息。
一家盈利的.com
作为一家带有“.com特色”的公司，Factiva的历史也不长。1999年5月，道琼斯和路透社决定成立这家合资公司。当时，二者分别向客户销售Dow Jones Interactive(DJI)和Reuters Business Briefing(RBB)服务。由于两种商业信息服务有一定的重合性，双方决定对其加以整合。到2001年8月初，道琼斯和路透社联合宣布正式推出一项集双方基于互联网的信息服务于一体、被称做Factiva.com的服务。双方将DJI和RBB融合为一体，统一由Factiva.com通过整合后的网络数据库提供有偿的商业信息服务。
按照当时的规划，DJI或RBB原有的客户将在两年内逐渐转向Factiva.com的服务。客户使用这些信息了解它们的客户和对手的情况，有时还会将这些信息发布在自己的网站上。Factiva.com称，它的内容将来自道琼斯公司和路透社的新闻以及来自全球各地的顶级新闻社和出版物。
两年的时光转瞬即逝。“实际上，到2003年6月份，全球将终止所有的DJI和RBB服务，全部转向Factiva.com数据库产品服务。”宋世亮说。
“Factiva.com数据库所提供的大部分信息，都是现有搜索引擎无法查询和提供的，因为这些信息都需要授权使用。所以，我们提供的内容绝对区别于Google、Yahoo等一般的搜索引擎查询出来的结果。”这些信息包括新闻、金融指数、商业出版物内容、网站信息、图片、上市公司财务报告等等。在很多人看来，只此一项要素，就使得Factiva能够挺直腰杆向用户收取价格不菲的使用费。
将中国纳入触角范围
在不少竞争对手看来，Factiva“野心”勃勃。作为信息服务商，Factiva在战略上十分注重与各大软件提供商之间的合作，除微软外，它还在与Oracle、PeopleSoft等公司开展类似的合作，使得其服务网络的触角得以迅速大范围地延伸。
宋世亮介绍，Factiva把外部信息导入到企业的的内部信息平台，使外部信息与内部信息整合起来。这些信息根据用户需要被直接传送到用户桌面，供用户检索追踪。每天以分钟为单位，24小时不间断更新内容，内容范围涉及118个国家和地区。用户也相应地按其业务覆盖的区域大小分为三类：一是全球级用户，比如IBM、迈肯锡、普华永道等；二是区域级用户；三是本地用户。目前，Factiva.com在中国已有100多家固定的付费用户（不包括全球级用户），主要集中在北京和上海，它们全部直接在中国签约。国外公关公司在华分公司几乎全部采用了该服务。这些用户主要分布于跨国公司、有对外业务的商业机构、对海内外信息需求比较集中的几个行业。免费方式只局限于试用，时间很短。另外，Factiva同中国的信息提供商、政府机构积极寻求合作，在当地市场提供更多的本地化服务。
“目前，我们公司规模不算太大，全球只有850名员工，但2002年的销售额达到2.6亿美元。”2002年，Factiva.com 在华业务已超过100万美元。国内几大国有商业银行均已成为其用户。
“中国市场还处在非常初级的阶段，根本没有人跟你抢用户。”话虽如此，宋世亮也很清楚，包括Factiva.com在内的外资商业信息服务提供商虽然具备强大的内容优势、资本优势和成熟的商业运作经验，但就中文内容而言，目前各家提供商在中文内容的本地化方面还远远不够，这既是其进军中国市场的一大软肋，更使得中国本土的竞争对手有可能在这个全新的角斗场上获得自己的生存空间。就如同洋快餐进来之后，中国快餐照样可以生根发芽一样。
“国内咨询业就好像一块玻璃天花板，同行之间的经营状况都很透明。”中通网信息咨询有限公司副总经理陈学东不讳言自己的心病，“国内有几家信息咨询服务公司的销售额能够到达几千万元？所以，我们感到很痛苦，一直想做一个标准化的产品。”
互联网，本土咨询业痛过之后的抉择
“这个公司其实是我们几个同学一起创办的。”中通网信息咨询有限公司（DataofChina.com）的创业模式在国内很具代表性：2000年，陈学东和他的几个同学依靠早年“下海”挖到的第一桶金，注册了中通网信息咨询有限公司。后来，为了突出区别于传统信息服务的技术优势，又注册了一家IT类型的公司——北京中通成达信息技术有限公司。
此前，他们大都有统计信息服务的从业背景。
赶上互联网的“尾巴”
2000年初，刚刚成立的中通网决心用互联网作为提供信息服务的手段。陈学东说中通网其实是“赶了互联网泡沫的尾巴”。
“我们当时基本的想法是，国内信息服务市场就好像玻璃天花板，很容易看到同类公司的境况，有几个销售额能够到达几千万元？撑死两千万元到顶了！所以，我们感到很痛苦，一直想做一个标准化的产品。”
由于原先的产品和服务大都是基于个案的产品和服务，完全从客户的个性化需求出发，加之客户群非常不稳定，公司经营比较脆弱。“所以，要把公司作为一个事业来发展，没有标准化的产品，如果不能像做汽车一样形成流水线作业，那么这个公司绝对是没有前景的。”
网上查询系统开发出来后，带来一个很明显的好处是，客户群相对固定多了。 陈学东认为，产品标准化以后，如果维护得好，客户是不大会离开的。“这是我们做互联网非常直接的出发点。”
如今，在信息服务领域，陈学东坚持用几个依据去判断一项业务或产品服务能否成功：一是重复使用率要高；二是标准化；三是边际成本递减；四是用户数量不限。
“不敢”高举高打
中通网处事十分低调。陈学东认为，相比两年前，中通网的市场状况已经改善很多。当时，国内几家同行公司都定位于提供软件技术平台。“但我们没有选择这条路，为什么？因为你所面对的用户太脆弱——应用信息的能力很差！”
“就好比在超市采购蔬菜，你仅仅把原材料给用户还不行，还需要给他烹调好一道道菜肴。而‘做菜’的过程实际上是很痛苦的。我们大部分员工就是在做客户定制的信息。”
当时，国内一些咨询公司都在开发相类似的系统，提供基于通用软件的信息分类查询服务，同时采取低价位策略在全国推广，但后来并不顺利。“其中的原因很简单：这个市场不是一相情愿依靠炒作就能起来的。”
“我们不敢高举高打，所以制定了一项基本的策略，就是占领桥头堡，永远站在这个领域的前沿，但是不轻易往前冲。现在的市场阻力太大，况且第一个冲在市场前面的不一定成功。这方面失败的案例很多。”
可以说，这代表了这一类服务商的心态，随时准备并耐心等待市场时机的成熟。
“如果每个地级城市有一个用户使用我们的服务，那规模就不得了了。但是，事实上我们碰到一些困难，包括国内的上市公司，都接受不了我们的服务理念。”陈学东依然认为，这个市场还是非常好的。现在参与的公司越来越多，这本身是一件好事。“但你首先必须生存，所以我们收得比较紧，主要是积蓄力量。”
优化，优化，再优化！
2000年以后到现在，中通网一直埋头于优化自己的产品，而且还在继续这一“枯燥”的工作。中通网所有界面和检索查询系统都是依靠自己的力量开发的。“在当今，IT技术根本就不是问题。”陈学东认为，“只要把需求说清楚，研发人员就能按照你的思路去实现。”
“有些系统试用是没问题的，但真正投入商用，向用户做出承诺和保证，落实到合同以后，就不容许出现纰漏，否则就很难大范围地推开。”通过与客户的不断的交流，也加深了中通网对行业服务的理解。“虽然我们搞了多年的信息服务，但要真正做出符合客户的产品，其实还有很多工作要做。实际上，我们修改界面、优化产品，都是为了维系好客户。”
尽管目前还是依靠老业务来养互联网业务，尽管公司的主要投入已不是现金牛的老业务而是盈利能力相对更弱的新业务，但陈学东说他们“内心很平衡”。
技术派 模式大相径庭
2003年5月，张向宁考虑该是“出手”的时候了。因为他二次创业的VeryE.com经过近2年多的积累，几个产品和服务模式都已反复论证成型。
365Agent：让互联网“主动”服务
2002年初春，张向宁的很多朋友就突然接到他的电话：“最近我们公司开发了一个小东西，我给你一个试用帐户，多提提意见。”一些人感到几分突然，因为自2000年11月张向宁从中国万网“离开”后就仿佛销声匿迹了。
张向宁自己没有察觉，还是像以往一样很热情地给大伙挨个打电话、发邮件，“兜售”新公司VeryE.com的新产品——365Agent智能信息代理。几天过去了，第一批试用者纷纷有了反馈，普遍觉得有些惊讶，也提出了很多疑问和改进意见。张向宁一面把那些意见转给研发人员用以改进产品，一面耐心地给回邮件、打电话，一一解释清楚。
“这个产品都是我们独立创新的，将来发展起来之后，那些大腕级的用户将为我们交纳数亿元的‘学费’！”对于这个“新生儿”，张向宁出手之时满怀信心。
二次创业
2000年初，互联网泡沫甚嚣尘上，同时也是极其微妙的时刻。张向宁与时任万网顾问的傅光勇常常在一起探讨互联网的未来走向，不知不觉，竟然有了重新再创办一个公司的想法，方向就是利用互联网，使信息产生价值。“就好比要上演一出戏，当时只有一个大的创意，具体的剧本却还没有。”
当时，万网恰恰处于一个十分关键时刻——正在融入创立以来的第二笔风险投资，主要投资方包括美国新桥投资、IDG等。张向宁感觉很有必要及时将这一想法与投资人沟通，于是先后与新桥投资、IDG等投资方商量，提出自己的想法，并诚恳地表示，融资成功后，一定会帮助把万网新继任的CEO“扶上马，再送一程”。最终，以新桥为大股东的融资人同意了他的想法。对此，IDG的反应是“深感惋惜”。
2000年4月，美国纳斯达克股市全面崩盘，互联网泡沫趋向得以全面暴露，风险投资开始纷纷出逃。幸运的是，这一切并未对万网的融资产生影响。2000年6月，总额近1000万美元的风险投资全部到位。
张向宁没有食言。在他的一手策划下，万网随后依靠资本实力收购另一间同业公司迈至科，进一步巩固其在企业上网市场的强势地位。
2000年11月，他和傅光勇的想法开始付诸实施——VeryE.com在境外注册成功。与此同时，万网业务平稳交接。随后，张向宁平静地离开万网，其兄张向东接过万网CEO之职至今。不过，依然持有相当万网股份的张向宁一直是万网的董事会成员之一。
生理带宽论
定位于互联网应用软件的新公司一成立，马上招兵买马，而且清一色是技术研发人员。但是，公司未来到底要做什么呢？“这个时候就不能再只有创意了，而是要体现到具体的产品方向上。”对互联网情有独钟的张向宁通过对《数字化生存》的研究，坚信互联网只有传比特才有价值，要想做成功的业务，就必须帮助用户更有效地传送信息，这是成功的互联网商业模式永远遵循的核心规律。“所以，我们给自己定的产品方向是，应该能够提高人们对于互联网信息利用上的效率。”
“人的生理带宽是有限的，互联网进一步的价值在于解决人的生理带宽的限制。无线、宽带都是物理带宽，可以不断拓展，但人的生理带宽则几乎不可能拓宽。我们把服务定位于拓展人的生理带宽。所以，当网络的物理带宽足够以后，为了更好地利用互联网，就必须引入智能的工具。”
张向宁做了一个浅显的类比：“汽车工业起步之初，最高速度是人们关注的第一位，而当速度逐渐达到200公里之后，可能人们就不再最关心速度了。为什么？再高的速度已经很难驾驶了，没有实际应用意义。反过来，如何帮助驾驶者更方便、更舒适地操控和驾驶成为最被关注的因素。”
两年多下来，VeryE.com已经明确了好几个产品，都是针对NGI（下一代互联网）上的应用软件。而首先推出的365Agent，有点类似过渡期的产品，已经体现出NGI的味道：让互联网变成智能助理。比如，原来，用户只是把互联网当成一个被动的工具，只有当用户发出一个命令后，才能提供服务，比如搜索、浏览、收发邮件等等; 智能助理则完全变被动为主动，互联网将可以主动地为人们提供信息服务，从而产生新的价值。张向宁打比方说，只要简单地安装一部电话，还是再聘请一个秘书专门接听电话，用户所愿意付出的费用是不一样的; 智能代理就是要起到“秘书”的作用，为互联网创造全新的、巨大的应用价值空间。
“目前，在国外，智能代理技术研究多于实际的应用。美国的麻省理工学院、斯坦福大学等，都已经开展类似的技术研究工作。微软等提倡的Web Service 也运用了代理的技术，但是主要是机器之间的代理，而我们所研发的智能代理产品的技术主要是机器对人之间的代理。”至于说微软这样的庞然大物会不会也成为自己未来的敌人？张向宁觉得不会，倒是“跟微软可能有很多合作的机会”。
在中国，很多网民知道百度的搜索引擎，但不知道百度的“企业软件”。
软件解决方案提供商——这是百度的另一定位。百度认为，自己的优势在于中文信息检索能力。“授之鱼，不如授之以渔。”百度花了近3年的时间给企业用户打造了一系列“渔具”。其中，百度企业竞争情报系统目前最被看好。
百度：押宝企业竞争情报系统
现在，越来越多的网民开始抛开GOOGLE，转而尝试在Baidu.com搜索网上中文信息。6月初，美国ALEXA公布了最新的中国网络公司人气排行榜，百度在线网络技术有限公司位列第四（前三位是新浪、搜狐、网易）。有媒体惊呼“百度仅仅凭借一个搜索门户Baidu.com就取得如此排名”！
这话可能不算完全准确。
企业软件悄然出世
1999年底，百度刚刚进入中国时，首先将目标用户圈定在各大中文门户网站，为它们提供搜索引擎。仅仅用了7个月的时间，“Powered by Baidu”字样先后出现在搜狐、新浪等中文网站的搜索栏中。
声名雀起中，没有多少人注意到，百度另外一支重要的业务“势力”——企业软件悄然出世：2000年9月，就在国内各大门户网站纷纷采用百度搜索引擎不久，百度又果断决定开辟了另外一条全新的产品线——企业软件。
仅仅过了两年，到2002年底，拥有区区几十名人员的企业软件事业部的年销售收额已逼近1000万元。“做企业软件的初衷有两个：一是感觉市场有需求，而是自己有技术。”百度公司高级副总裁朱洪波——百度企业软件事业部的领军人如是概括。
“百度当时预感到，随着网站热的兴起，企业、政府用户对门户网站的站内搜索需求。因为建立网站，就离不开对信息资源的有效利用，这意味着企业必须具备强有力的信息搜索和管理工具。另外，对于一些信息化比较早的企业，多年来积累下来的数据，都散落在不同的角落——数据库、服务器以及应用系统中，信息的利用率普遍很低，充分利用信息检索工具是其必然选择。”
“搜索”应用的脉搏
然而，事情并非百度自己预测得那样顺利。
刚开始，百度企业软件还是以站内检索为主，但是仅仅过了两三个月之后就发现“形势不妙”：“因为从美国的经验看，90%的企业网站都设有站内检索软件。而中国的情况就很不一样，国内企业更多地注重前期的硬件建设，忽视了后期的信息应用，网站建设后，往往信息贫乏，站内检索遭遇了应用需求的尴尬。”
百度决定寻找新的研发方向，并自然而然地转向了信息化最成熟的行业应用领域——金融、银行、电信等，于是也就形成了第二条产品线——行业信息的实时检索。同时，百度注意到企业拥有很多内部数据，这些信息不是网页信息，而是数据库信息、文件系统等等，这些信息也需要汇总到一起供检索查询利用。2001年，通过与用户的交流，百度推出企业内部数据的检索和管理软件。以后每年递次跃进一个台阶：2002年7月，百度在国内率先推出企业竞争情报系统；2003年，面向ISV的信息搜集和检索的平台软件诞生。
大部分竞争情报都是公开的
目前，企业竞争情报系统在百度企业软件中扮演着最核心的角色，并已开发出多个产品版本，拥有中国移动、中国石化、海尔、神州数码等大型企业用户。该系统不仅能够检索互联网信息，而且能够集成其他的信息源，比如企业自身应用系统内的信息和企业外部数据库的信息。
“根据美国竞争情报协会的分析，企业所需的竞争对手信息，其实大部分都是公开信息，只不过散落在各个角落；而在当今信息时代，互联网信息已经占有很高的比例。利用百度的核心技术，可以帮助企业自动监控企业自身和竞争对手的各类信息，在企业内部设立情报管理平台，进行批注、流转等信息利用工作，增强企业的市场反应能力。”
在美国，用户更关注在信息分析基础上的辅助决策模型，关注信息的深度加工，而中国企业还处于如何更有效地获取信息以及对信息如何加以管理利用的阶段，更关注信息的整合和初级利用。
百度将自身定位于软件产品提供商，而非信息服务提供商。与365Agent、Factiva所不同的是，百度竞争情报系统给企业提供了可以集成其他信息源的情报管理工具，包括可以集成类似前者的信息源。“但是，目前信息服务模式不是很好的机会，而提供软件工具，百度认为是最好的模式。”
在朱洪波看来，其实信息源从来都不会缺少，现在又可以依托互联网传播工具，信息源和软件供应商之间形成了上下游的关系。“我们有很多提供企业竞争情报分析的合作伙伴，比如安邦，侧重于内容加工、分析报告。百度自身则想踏踏实实开发一些行业的领头羊用户，向他们提供软件，然后再帮助其维护、升级软件系统，提供技术问题诊断咨询服务等。”
