百事公司大举投资中国市场
百
事公司(PepsiCo Inc.)计划未来四年在中国投资10亿美元，这是该公司目前为止在中国这一增长最为迅速的市场进行的最大规模投资，而百事公司在美国市场的销售则遭遇了大幅下滑。
该公司表示，将用这笔资金在中国开设更多工厂，尤其是在西部和内陆地区；拓展本地研发规模；组建更大的销售队伍以扩大分销网络。该公司还将把这笔资金用于营销和开发更多专门针对中国消费者的产品。百事公司的总部位于纽约州帕切斯，产品包括百事可乐(Pepsi-Cola)、乐事(Lay's)薯片以及其他饮料和零食。
Associated Press
百事公司在吉林省打出的广告
百事公司董事长兼首席执行长卢英德(Indra Nooyi)访问中国时宣布了这一投资消息。为了在中国快速增长的饮料市场争夺地盘，百事公司和可口可乐(Coca-Cola Co.)已经展开了激烈竞争，上述投资将进一步加剧两大巨头之间的争斗。同时，这项行动也是百事公司扩大新兴市场投资这一更大战略的一部分；相比美国市场和百事零食业务增长迅速的市场，百事在新兴市场的增长普遍不及可口可乐。中国是百事公司第二大饮料市场，销量仅次于美国市场。
在软饮料大战中，可口可乐在全球占据领先地位，拥有将近半数的市场份额，是百事的两倍以上。但在中国市场，百事可乐一直试图维持近年来对可口可乐的微弱优势。今年早些时候，可口可乐通过奥运会期间的营销闪电战对百事这一优势发起了挑战。
在中国飞速增长的果汁和其他非苏打饮料市场，两家公司也展开了激烈争夺。今年9月，可口可乐提议斥资24亿美元收购中国大型果汁生产商汇源果汁集团有限公司(China Huiyuan Juice Group)。若交易获得中国监管部门批准，将成为可口可乐历史上第二大收购案。可口可乐希望藉此获得汇源果汁品牌及其遍布中国的饮料生产网络。
尽管中国等新兴市场的增长势头正在减弱，美元走强也在侵蚀国际业务的利润，但卢英德表示自己看到了机遇，因为这里的增长势头仍然比美国强劲。她表示，在经济下滑时期进行投资的公司，在经济环境好转时会变得更加强大。她今年早些时候接受采访时表示，在我们业务强劲的中东和亚洲部分市场，我们希望继续保持非常非常出色的业绩。在中国、印度、俄罗斯等增长显著的市场，我们正在继续投资，以便在环境好转时可以占据领先优势。
卢英德周一在事先准备的一份声明中表示，在中国的新投资符合我们投资高增长发展中市场的全球整体投资战略。
百事公司9月份宣布，未来三年将在印度投资5亿美元用于扩大生产、提高研发和推出新产品。今年早些时候，百事公司和其最大的罐装厂联合斥资14亿美元收购了俄罗斯最大的果汁公司。百事公司还在巴西、乌克兰和其他国家进行了收购和投资。
百事公司公布这一投资消息时正值该公司在美国市场遭遇销售疲软之际。受美国市场饮料销售不振拖累，百事公司第三财季收益自1999年以来首次低于华尔街预期。受汇率不确定性影响，百事公司下调了全财年收益预期。该公司还公布了未来3年削减超过12亿美元成本的计划。
卢英德（英德拉诺伊）
姓名：卢英德（英德拉诺伊）
性别：女
国籍：印度
供职机构：百事公司(PepsiCo Inc.)(US-PEP)
职务：董事长兼CEO
英文姓名：Indra K. Nooyi
出生年月：1955年10月
籍贯：印度马德拉斯
毕业院校：印度马德拉斯基督教学院，印度管理学院MBA，耶鲁大学商学院管理学硕士
简历
1955年，出生于印度第四大城市马德拉斯(Madras)。
1980年，从耶鲁大学商学院毕业，先后任职于强生、波士顿咨询、摩托罗拉及ABB公司。
1994年，加入百事公司。在其建言下，百事公司于1997年10月将必胜客、肯德基和Taco Bell从公司分离并独立为一家上市公司，即百胜全球公司。
2001年，被提升为百事公司总裁兼CFO。
2006年8月14日，百事公司CEO史蒂芬雷蒙德(Steve Reinemund)正式任命诺伊为其继任者，10月1日起生效。同年，诺伊名列《财富》美国商界女强人50强榜首、华尔街日报"全球最值得关注的50位商界女性"第二名、"福布斯权力女性榜"第28位。
2007年5月2日，接替雷蒙德成为百事公司董事会主席。
语录
"我在从小长大的印度学到的一个理念，即追求各利益方的平衡??无论利益大小，个人或公司，这是一个基本的哲学理念。"（2007年）
"绩效是由可持续增长驱动的，否则公司将会萎缩，直至消亡┅┅而目的应该使整个社会受益，而不仅仅是公司股东。"（2007年）
"必须在企业盈利和社会责任之间找到平衡。这不仅仅是对他人利益的无私关注，而是关乎人类存亡。"（2007年）
"我没有什么神奇的配方，我只有谦虚学习的精神，适应环境的灵活性和对成功的执著追求。"（2007年）
"身为女性，而且非美国出生，你需要比别人更努力、更聪明。"（2006年）
百事可乐CEO卢英德入主科德角前曾表示，希望能够与她在百事可乐的最大竞争对手白怀礼共事。这两个对手曾经合作多年，都曾任CFO，都是公司的明星员工，都喜欢音乐。
当卢英德的飞机降落在科德角时，白怀礼带着一张贺卡在机场等候。在白怀礼的海滩别墅，白怀礼演奏钢琴，卢英德伴唱。在她离开前二人还一起品尝冰淇淋。“不管怎样，我一定要留下你，我也做得到!”卢英德这样和她的老同事说。当时，白怀礼是百事可乐的副董事长，百事可乐最佳的运营人员——能够力挽狂澜的那种管理人员。
“有传奇色彩的领导者”
这种场景在高度竞争的企业内可能很少出现，但在百事可乐则不会。百事可乐3位与CEO擦肩而过的高管人员均与CEO保持良好的关系，而白怀礼的确得到了重用：卢英德建议董事会将白怀礼的薪酬涨到与CEO接近!卢英德说：“我将白怀礼视为我的搭档，他完全可以胜任CEO一职。”在重要会议场合，她都会让白怀礼坐在自己的右边。而白怀礼在会议上告诉他的团队：“我弹琴时，卢英德伴唱!”
这并不是一个新任CEO常用的做法，但卢英德的确是一位与众不同的CEO，这与其骨子里的印度文化及百事可乐的价值观有关。她是一个世界主义者，受过严格的教育，也是一个战略思想家，在波士顿咨询公司时其最大的兴趣是发展中国市场，而不是与美国可乐竞争激烈。她并不像普通人想象中的适合领导含糖碳酸饮料生产商，但恰恰因此她完全有可能引领这个企业走一条完全不同的路子。
1990年中期，前CEO殷瑞杰让卢英德制定一个让百事可乐“诠释21世纪的公司”战略，也就是要百事可乐赶超GE。卢英德描绘了一个通过A、B、C三个路子实现的情景。最后，百事可乐选择了一条特别的路子，桂格公司由此成为这个道路的一部分，三家小公司同时被并购。殷瑞杰任命卢英德为CFO，认为卢英德是“我整个职业生涯中所看到的最杰出的谈判者”。
但殷瑞杰并没有想过把卢英德作为CEO来培养，因为“她最合适的是做运营工作。” 殷瑞杰的继任者雷蒙德任命卢英德为总裁，在她成功整合桂格公司的并购后，明显感觉到卢英德与众不同的一些特质，卢英德自己也证明了其独特的分析能力与规划能力。
卢英德告诉雷蒙德，健康食品转型是百事可乐迫在眉睫的变革。此外，卢英德在8年前的菲多利公司的会议上，与水和加热保持相关的项目资本费用处理表现非常出色，让当时的高管人员非常震惊，这些项目现在每年给菲多利公司节省下了5500万美元的费用。
卢英德的前任史蒂文雷蒙德称她为“有传奇色彩的领导者”。接任CEO后，卢英德对百事可乐进行了重组，重点不再只局限于美国市场，同时还通过增加近1倍的高管人员拓宽了权力结构。2007年又斥资13亿美元并购加利福尼亚的天然果汁生产商Naked饮料公司，还树立一个“业绩即目标”的格言，希望百事可乐能在美国市场、海外市场均获得积极的进展。
这些措施激发了平衡生产果汁饮料利润的目的，降低了零净利的环境影响，卢英德的观点是，要照顾好员工队伍，“如果审视一下企业，仅仅只是收入增长达到2倍而没有其他，那我肯定不适合这个位置。”卢英德说，“今天的企业比很多国家的经济体还要大，我们只是极少的民主制，我们是有效的发动机。如果企业都没有负责任地做事情，谁会做呢?为什么不从现在开始做出这些改变?”
在今年1月份的食品行业演讲中，卢英德尖锐地指出行业已经患了“高傲”症。“我认为，我们必须采取一些方式避免高傲，让这个行业变得慷慨而不是吝啬!”
