格兰仕新的营销策略在哪里？格兰仕 营销策略
中国的家电制造领域，几乎每年都会有规模不等的价格大战，每当价格战出现的时候，市场上自然是一片刀光剑影。而广东格兰仕企业（集团）公司就是靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
如今格兰仕又斥资20亿元，继续沿着价格大战的路，杀进了制冷行业。格兰仕崛起的背后，就是这样一条备受争议的路。很多人都在问，格兰仕的这条路是不是就是中国家电制造业做大、做强的一条成功之路呢？
这家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，1993年进入微波炉行业。2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕微波炉的营销策略介绍
格兰仕起家于微波炉，在这一产品上，主要采用了独具特色的立体营销模式，大约包括以下四个方面：
首先，产品质量与服务质量
格兰仕在引进生产线时，就非常注重生产线的技术水平，引进了当时最先进的东芝全自动生产线及东芝的磁控管，严格控制产品质量。并在企业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量严格达到国际水平，并顺利通过多家国家认证。
在注重产品质量的同时，他们也注重分销渠道的质量。在短短的两年时间内，格兰仕建立了全国范围内的销售与服务网络，产品销往全国5000多家商店。格兰仕主要与有信誉的商家打交道，一般采取经销方式，并对分销商进行筛选，提高渠道的质量。另外，他们更为注重服务的质量，在全国范围内建立了规范的服务体系，并大力推行四心服务：（诚心、精心、细心、安心）。产品质量、销售渠道和服务质量是格兰仕进行立体营销的基础。
其次，普及知识与立体公关
在经历了1993、1994两年全国市场迅速膨胀这样良好的市场机遇的同时，格兰仕已经建立了微波炉生产和销售方面的稳固基础，1995年准备大规模地开拓市场。当时，最为时髦的开拓市场方式便是在电视上大做广告，但电视广告影响大，资金投入也大。格兰仕当时苦于缺乏足够的资金，同时也是基于对消费者的深刻认识，格兰仕选择了一条当时不太为人瞩目的促销方式：利用各种新闻媒体（主要是报纸）进行大规模的微波炉知识普及活动。他们在全国150多家报刊上，特约刊登了“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”、“微波炉系列菜谱”、“微波炉美食文化指南”等上千篇专栏文章。
从而一方面使消费者认识到了微波炉的好处、扩大了消费者基础、消除了各种潜在的消费障碍（如微波泄漏）、扩大了微波炉的使用范围（如消毒）等，另一方面也与各大新闻媒体建立了良好的关系，使各大媒体体会到该行业受到外国大公司的威胁，使他们意识到支持民族工业和民族品牌的重要性。
第三，成本控制与降价
格兰仕发展了“五定五包”的成本管理模式。逐步制定了《采购成本考核方案》、《年度材料价格月份变动表》、《格兰仕常用物资报价清单》等规范性文件。同时通过严格控制劳动成本、精减管理人员、提高劳动效率等措施确保自己成本在规模相同的情况下比同行要低5%左右。
格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。从生产这个角度来看，年产1万台—10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50—100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。
从销售这个角度来看，年产100万台以上规模效益则更显著。正是依靠微波炉生产本身所产生的规模经济效应和严格的成本控制措施。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，使微波炉行业产生两次大的地震。
第四，开发新产品和开辟新领域
格兰仕在进行大规模促销之时，非常清醒地认识到新产品开发的重要性。每一次大的促销活动都经过充分的准备，尤其是供货方面的准备。格兰仕每掀起一次新的销售浪潮，总是悄悄地将新产品推向市场。人们看到的往往是表面上的降价引起的热闹竞争和各种促销活动所激发的消费冲动，却很少注意到格兰仕一次次大规模的新产品导入。1993年，当格兰仕刚刚开始生产微波炉时，只能生产两种型号的产品，而且没有自己的专利。现在，格兰仕能够生产的产品仅微波炉一项就有九大系列八十多个品种。历年格兰仕开发的产品品种如下：
格兰仕电器厂公司历年生产的产品种类
年份 1993 1994 1995 1996 1997 1998
产品种类 微波炉 微波炉 微波炉 微波炉
电风扇
电饭煲 微波炉
电风扇
电饭煲
消毒柜 微波炉
电风扇
电饭煲
消毒柜
品种 两个品种 两大系列
8个品种 四大系列
18个品种 七大系列
25个品种 八大系列
50个品种 九大系列
80多个品种
格兰仕当前营销策略介绍
至2001年，格兰仕已经连续7年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升。
格兰仕在中国微波炉市场占有率
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年
25.1% 34.5% 47.6% 61.43% 67.1% 76% 70%
格兰仕微波炉产销规模（万台/年）
1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 目前
1 10 25 65 200 450 1200 1500
除了在中国是规模最大的微波炉生产企业外，在全球的规模也属其最大，格兰仕微波炉已覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强之一；2000年达到1.5亿美金；2001年超过2亿美金。
2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，高起点快速切入市场，在第一个冷冻年度（2001年度）就实现产销50万台。2002年预计产销180万台，其中内销60万台，外销120万台。
格兰仕作为空调业中的新进品牌，今年2月，发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%；继2月份刚刚对高档空调“动刀”之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉“下手”，降幅高达25%，直逼中低档价格底线。
格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。
如何抉择？
面对凯歌高进的销售形势和严峻的产业形势，董事长梁庆德先生陷入了沉思：如何在微波炉这一过早成熟且过度竞争的市场上继续走下去？避免各种陷阱，并寻找新的突破口，是梁先生迫切需要解决的问题。
他现在面对的抉择是：在众多家电企业纷纷被“价格”这柄双刃剑所伤时，虽然格兰仕迄今依然完好无损，但价格战能否如副总俞尧昌上面所愿，5年8年10年顺利地打下去？格兰仕新的营销策略在哪里？读者朋友你们有什么锦囊妙计？
