春兰集团：基于核心技术的多元化战略
从“穷养一窝”到“富生一个”再到“全面开花”
2001年刚刚入春，首批春兰超豪华卡车在南京生产基地面世。该基地是春兰集团投资数亿元建成的，具有年产2万辆超豪华系列卡车的生产能力。
该车采用日本名车最新流行款式，不仅外型豪华气派，驾驶室采用轿车式设计，乘坐舒适，而且动力大，油耗低，同时可靠性高，承载能力强。
在2月底召开的春兰汽车订货会上，春兰这支汽车产业的新军一口气推出了包括长轴距载货汽车、厢式载货汽车、牵引汽车、自卸汽车等4大系列16个品种。
订货结果相当满意。在订货会上，来自全国30多个省市的600多位经销商一次就订购1万多辆卡车，成交金额逾20亿元。
超豪华系列卡车基地的建成，将在“十五”期间为春兰带来80--100亿元的销售收入，使春兰集团的多元化发展战略。跨人了新的阶段。
从1985年总资产只有200多万元、净资产和利润均为负数的地方小厂，一跃成为2000年销售收入200亿元、利润15亿元的大型企业集团，春兰的发展战略令人深思。
回顾春兰集团发展的历史，可以清晰看到一个从多元化到专业化再到多元化的变化历程
1085年.春兰集团的前身江苏泰州冷气设备厂，生产大大小小的产品品种达48个，却没有一个拳头产品，此时，现任春兰集团董事局主席兼CEO的陶建幸被任命为这家不景气的小厂的厂长。
陶建幸毕业于南京大学数学系.为人极有魄力胆识经过3个月的市场调研，他制定了“甩掉副产.突出主产”的方针，砍掉42种成本高、批量小的产品，重点开发7000干卡以上柜式空调和3000千卡以下空调，摆脱了与众多的同行企业争夺3000千卡空调市场的不利局面。
1986年，陶建幸关在家里3个月，自行设计厂房，当年建厂，当年投产，正好赶上1987年、1988年家电热，结果一举获得成功，当年盈利，当年收回投资，在不到一年的时间内.主攻产品7000千卡空凋几乎垄断了国内市场，企业一跃成为盈利企业。
陶建幸这样解释当年自己的决策：“伤其十指不如断其一指，或者说“穷生一窝”不如“富养一个”，一个没有规模.缺少资金，技术支撑不足、品牌没有影响.又缺少先进没备的小厂，要发展的前提是先能生仃下去。如果不能把有限的财力、物力、人力集中到一点上进行突破，那么只有死路一条。”
经历了从什么都生产，到专一搞空调器的短暂阵痛，春兰走上空调专业化发展的道路，完成了资本积累、技术积累、人才积累。经过10年的发展，春三空凋系列已经做到各种规格型号无所不包。企业效益始终保持了良好的发展势头，成为国内空调行业名副其实的龙头老大。
随着企业规模的扩大.春兰集团的发展战略进行了相应的调整。、陶建幸不止一次强调：“我很少能找到一个世界级的大公司不是多元化的。多元化的公司用传统的观点看有很大的问题，用现代观点看有很大的优势”。“在同际经济一体化的时代.一个企业要想做大、做强，就必须融人世界多儿化潮流。要成为国际化、高科技的世界著名企业，春兰的必由之路就是多元化。”
为此，春兰从九十年代初就开始了多元化发展的进程。1994年投八近20亿元巨资强力启动摩托车项目，建成了设计年生产能力100万辆的摩托车整车生产线和100万台的摩托车发动机生产线，开始进军当时国内市场上有求无供的125CC以卜的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的帷幕。
此后，春兰携强势进入了电冰箱行业、彩电行业、洗衣机行业等。从2000年开始，春兰显然加快了多元化扩张的速度。2000年8月，春兰与台湾剑度公司共同投资60亿人民币合作生产显示器项目。而作为春兰多元化突破重点的汽车制造业，也终于在2001年2月初随着春兰多款新型卡车的上市而拉开了帷幕。
现年48岁的陶建幸有一个梦想：在自己60岁之前让春兰跻身于世界著名公司的行列。陶建幸在多个场合也多次表示：在他60岁退休前的愿望是把春兰做成中国的“通用电器”，力争销售收入达到500---1000亿美元之间。而春兰的多元化是陶建幸为了实现理想找到的最佳方式。
目前，春兰的经营范围可谓“全面开花”。春兰总部下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团。五大产业集团按照产业门类分别管理世界范围内的42个独立子公司，其中制造公司18家。另外还设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站和春兰电器研究所、春兰自动车研究所、春兰电子研究所等科研、教育机构。
春兰集团的主导产品包括4大类15个系列，它们分别是：空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机等家电类产品；汽车、摩托车、电动车等自动车类产品；发动机、空调压缩机、冰箱压缩机等机械类产品；多媒体、集成电路、大功率半导体等电子信息类产品。
从“穷养一窝”到“富生一个”再到“全面开花”，从多元化到专业化再到多元化，春兰集团螺旋式的发展历程，正应验了哲学上的“否定之甭定”规律，体现了发展的本质要求。
没有核心技术的企业就没有灵魂
多元化不是谁都可以信手拈来的“香饽饽”，除了要有强大的资金、人才实力作支撑外，还存在一个用什么来将这些跨行业的多元整合为一体的问题。
春兰集团的制胜法宝是核心技术，市场纷纭变幻。一些“昙花”型企业在急剧膨胀之后，终因缺乏核心技术支撑而轰然崩溃，春兰集团的决策层吸取这类企业的经验教训更加坚定了一个信念：缺乏核心技术的产品与企业，充其量只是一只产业恐龙，而不是产业巨人。
核心技术是一个与产品关键零部件相对应的概念，即关键零部件的设计和制造技术。对于空调器、电冰箱等制冷类产品来说，压缩机制造技术就是核心技术；对于彩电，显像管和彩电电路技术就是核心技术；对于摩托车、汽车等机动车辆，发动机技术就是核心技术。
核心技术决定了关键零部件的水平，从而最终决定了产品整体性能。核心技术之外的技术通称为外围技术。外围技术固然也很重要。但由于它相对容易获得，企业在此难以拉开差距.因而核心技术上的竞争就成了企业比拼技术实力的主战场。
在多元化扩张中，春兰明确坚持“先掌握核心技术再进入”的原则。也就是说，春兰在进入几个新的行业之前。实际上早己进入了这几个行业的核心技术领域。
早在正式进入摩托车行业之前，春兰就已经掌握了成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。这与国内摩托车行业大多数企业一哄而起搞整车组装形成了鲜明的对比。目前，春兰摩托车取得的八项重大突破是：电喷技术、排气净化转换技术、防抱死制动技术、多缸和多气门技术、水冷技术、摩托车大排量技术、汽缸内壁技术和行程可调式减震器技术等。采用以上这些技术后，春兰摩托车不仅从根本上改变了汽油机传统化油器式的燃油供给系统，有效控制整车排放污染物和运行噪音，使之尾气排放达到“欧洲Ⅱ号标准”，而且极大程度地提高了发动机的工作效率，减轻了发动机在高速运转中所承受的负荷及冲击力，从而延长了发动机的寿命。
春兰进入电冰箱整机生产领域的时间较晚，但当春兰进入之前，已经在压缩机设计和制造技术上具有雄厚的实力。当春兰进人电冰箱行业时，它成了国内罕见的压缩机自我配套的电冰箱生产企业。在向市场提供电冰箱的同时，春兰也向竞争对手提供压缩机这一核心产品。国内“海尔”、“科龙”等品牌的冰箱，就安装了不少“春兰”的“心脏”。目前，春兰的冰箱压缩机出口比例已经达到50％。
涉足彩电行业，春兰集团是带着两张“王牌”加入游戏的：一个是微电子技术，另外一个就是数字技术，这两项都是彩电行业的核心技术。在进入彩电行业后，春兰已经显出了该行业黑马的风采。中国彩电行业在经历了近20年的发展后，规模已经很大，但在彩电的心脏即电路技术上仍然乏善可陈，日本有“松下电路”、“索尼电路”、“东芝电路”等，但中国还没有以企业名称命名的彩电电路。目前，“春兰电路”的开发已经迈出了关键的步伐，一个拥有知识产权的彩电电路技术呼之欲出。洗衣机是技术含量较低的产品，春兰选择了滚筒洗衣机这一技术含量相对较高的产品作为切入点。该类产品国内现有的生产线及技术大都引自于意大利梅洛尼公司。春兰也是从海洛尼公司引进技术和设备的，但引进后，春兰研制开发出了中国第一代数字滚筒洗衣机，该机型集电子自动制衡、自我诊断系统、双速调速电子、电子配水等高新科技于一体，其中电子自动制衡技术已经超过欧洲的技术水平，在世界上一枝独秀。在洗衣机的研发中，春兰有7项技术申报了国家专利。
在进入IT产业方面，春兰虽然没有做到“先掌握核心技术再进入”。但一旦春兰开始进入该产业，就直逼该产业的核心技术领域，即微电子技术中的大规模集成电路技术，并制定了雄心勃勃的大规模集成电路发展计划，较长期目标是达到0.3微米的水平，目前集团旗下的“上海新微”已经具备O.8--1微米集成电路的大规模生产能力。
由于当今制造业技术的特点是光机电一体化，微电子技术已经渗透过了几乎所有的制造业中，并占据了举足轻重的地位。以至于从不太严格的意义上说当代制造业的核心技术就是微电子技术。春兰进入 IT产业对其多个产业部门的进入都起到了巨大的推动作用。最明显的当然是春兰的微电子技术对其强势进入彩电市场所提供的有力支持，依靠微电子技术开发的摩托车电喷发动机技术也是一个典型的例子。
近几年，春兰先后开发出上百项拥有自主知识产权的“春兰核心技术”。其中，春兰的发动机、压缩机制造技术与世界保持同步，春兰小马力电喷发动机为国际首创，春兰计算机仿真技术研究登上了国际技术讲坛。
以核心技术整合起来的多元化的春兰，形成了走向世界的框架。春兰凭借产品的高技术含量、高质量可靠性和安全稳定性，一举获得了英国BSI、欧共体GE、荷兰RDW、德国TUV认证等国际权威机构认证，并由此赢得了走向世界的“通行证”。
由于坚持“掌握了核心技术再言进入”，在家电业平均利润率趋薄的今天，春兰凭借技术优势、规模优势牢牢把握了成本控制的主动权，不断“挤”出新的赢利空间。春兰产品在市场上始终保持较低价位.而在国家有关部门的报表上，春兰已连续5年名列全国日用电器行业经济效益第一。
2001年2月，30多位“中国工程院院士行”成员专程赴春兰集团考察，春兰集团强大的技术创新体系引起了众多科学家的瞩目。
中国工程院院士、上海理工大学教授姚福生认为：“技术创新是企业发展的灵魂。春兰集团技术创新体系的成功创立和高效运作，为我国特大型企业如何真正成为技术创新的主体，提供了有益的借鉴。”
核心技术必须自己搞
在春兰创业之初，世界家电业变频技术应用刚刚取得突破性进展，春兰人试探性地向外商提出购买这项技术的意向。外商开出了令人咋舌的天价，但作为礼物向春兰赠送了一台变频空调。
陶建幸因此陷入了痛苦的反思：“花钱真能买到先进的技术吗?中国民族工业何时才能摆脱引进、落后，再引进、再落后这种等距离追赶的怪圈?”
当时，春兰工业总产值刚刚突破1亿元、利税总额仅1600万元。但陶建幸毅然决定，出击变频技术。数年后，我国第一台采用自有技术生产的变频空调在春兰问世。细一算帐，研究经费总投入300万元，不到当年外商技术转让报价的5％。
外商迅速对此做出反应，解除了对中国家电业的变频技术“封锁”，开始以较为合理的价格向我国一些家电企业出售这项技术。
这件事从根本上确立了春兰的竞争战略思想——“核心技术只有自己搞!”
为此，春兰集团提出了“以我为主，把技术开发建立在自己力量的基点上”的方针，依靠自己的力量搞技术开发，攻技术难关。
早在集团建立之初，在春兰财力十分有限的情况下，就建立了自己的制冷技术研究所。该所适时开发出了7000大卡、12000大卡、40000大卡新型的柜式空调器。为了强化自己的研发力量，春兰投入了巨大的人力和财力。目前，春兰拥有各级研发人员3500名，占员工总数l／3。2000年，春兰集团研发费用达到lO亿元，占到销售收入的5％，企业的税后利润用于研发的部分达到用于分配的5倍以上。
核心技术研发是高风险的事业，为降低风险，春兰构筑了两道“防火墙”。春兰规定，核心技术研发投入必须用企业自有资金，绝不贷款搞科研。这样，企业就不会因为成败难测的技术研发背上沉重的财务包袱。此外，春兰严格控制核心技术研发投入在企业技术创新总投入、固定资产总额中的比例，以投资的量化控制为核心技术研发的高风险划定了上限。
当然，为了缩短自主技术研发的时间，加快自主技术研发的周期，春兰集团也适当地引进一些技术。但在引进技术上，春兰有一些独特的做法：其一，不搞成套引进，只引进关键设备，自制配套；其二，不向同行企业引进，而是直接向设备制造厂家进口；其三，不与同行企业合作开发，而是同有关的科研院所合作开发。
春兰集团建成具有世界先进水平的空调器厂，按照常规建设，进口成套设备，需要投资约4亿元，春兰公司仅花7800万元引进关键设备。节省投资到3亿多元。该厂全员劳动生产率达到302.66万元，属国际一流水平。这座现代化企业的大型设备，多是春兰人在学习、消化、吸收外国设备的基础上创新、自制的。
春兰进入摩托车市场时，从国外引进了发动机制造的关键设备，在此基础上，春兰又从国际一流的研究开发机构引进了制造技术。春兰开发出来的四冲程125CC摩托车发动机转速达到了11500转／分钟，比同期国内其他企业完全靠引进生产的二冲程125CC发动机的8000转／分钟高出许多。借助优质的发动机技术，春兰推出的“春兰虎”和“春兰豹”两款高档摩托车很快就打开了市场销路，并挤占了日本同类产品的部分市场。
总之，自主创新与引进创新的有机结合使春兰获得了良好的经济效益，而更重要的是在引进关键设备的基础上，通过消化吸收和自主创新培养了自己的科研力量。
从技术创新到体制创新：构筑技术创新金字塔
技术创新需要组织保证。为了保证技术刨新的实现，确保核心技术的开发能力，春兰集团进行了体制创新，构筑了一个在全国产业界罕见的技术创新“金字塔”。
赶超层面：中央研究院
处于“塔尖”的中央研究院直属集团总部，有400余人，专门负责追踪世界前沿科技。从事基础性、前瞻性课题的研究以及最新前沿技术和产品的研究与开发，研究院的目标是力争在未来5年到10年的时间里，能在相关领域与世界科技发展保持同步或占居领先地位，并使新技术发展和新产业有机结合。
春兰研究院位于江苏泰州春兰工业园东区内，其智能大厦高2l层，投资15亿元，占地5.4万平方米，按照世界最新标准设计，集智能控制中心、CAD中心、信息工程中心、仿真分析中心于一体，内有春兰博士后工作站，附设2个实验工厂，是中国企业界规模最大、设备最精、档次最高的研究机构。
研究院建设之初，陶建幸曾语重心长地对研究院的负责人说：”你们研究院，10个项目成功1个，我就为你们庆功。”目前，多项研究项目已经取得实质性进展，先后开发出数十项拥有完全知识产权的”春兰技术”，其中一些项目不仅填补了国内空白，而且达到了世界先进水平，如仿真技术、声音质量研究、高能动力电池、电磁制冷技术、数字处理技术、发动机直喷技术、通讯和网络技术、空调变频1拖3技术、活塞式、转子式、涡旋式三代空调压缩机技术、无氟冰箱压缩机技术、双缸四冲程、水冷四冲程和v型四气阀摩托车发动机技术、摩托车电喷技术、变频模糊群控技术等等。
现任春兰集团董事局董事、高级副总裁孙庆，多年来一直是春兰集团技术创新工作的负责人之一。他认为：”位于‘塔尖’的科技人员对设计原理、设计方法、设计工具的基础性研究，对提高春兰技术创新效率起到了决定性作用。”
3年前，春兰在开发新品时，都要到国外订制模具，然后根据实物模具的运行情况做出修改，返回国外再做模具，一来二去要做数百处修改.周期至少1年。如今，春兰自主开发建成了空调、冰箱、压缩机、发动机通用的仿真设计平台，大量的设计、改进工作借助专用软件、在仿真环境下通过计算机完成，模具修改减少到十几次，新品开发周期也缩短为几个月。
研究院确立研究的重点是高能动力电池、电磁制冷技术、数字处理技术和发动机直喷技术、通讯和网络技术等12项属于世界科技前沿水平的课题。已立项研究的12个课题都是难度极大的课题，但每一个课题后面都隐藏着一个呼之欲出的新兴产业和巨大的商机。
例如，用于汽车的高能动力电池，如果能够进入商业化应用阶段，则一种全新概念的汽车就会出现，汽车工业的面貌将会改写，而春兰也可以在一个全新的汽车产业中以其技术制高点获得市场制高点。如果电磁制冷技术开发成功，则世界的制冷行业将会发生革命性的变化。以新型的制冷技术为杠杆，世界制冷行业也将进行大规模的重组。： 更新层面：三大研究所
春兰集团旗下的电器、自动车、电子三大工业产业集团分别建立了电器研究所、动力研究所和电子研究所，拥有700多位技术人员，它们构成集团技术创新的更新层面，其任务是：直接对口服务于三大工业产业集团，为相关产业提供全方位的技术支持，超前切入世界同类产品最新技术领域，推动现有产品技术升级，保持现有产品在行业内的技术领先优势。目前，三大研究所已取得环保、节能、智能控制等多项研究成果。如春兰电器研究所的空调热交换器K值研究成果，使春兰空调制冷能力和效率达到了世界先进水平。春兰动力研究所对发动机点火燃烧全过程开展深入研究，使发动机的功率达到国际先进水准，并使春兰摩托车的尾气排放标准达到欧洲二级标准。
更新层面的研究不具有前瞻性，但其中不乏世界尖端水平的研究。例如，春兰电器研究所2000年上半年新的科研成果“结构有限元分析的研究及其在空调器设计中的应用”就是一项在国内外都堪称一流水平的科研成果。该项成果经国家权威机构鉴定为“将先进的有限元结构分析技术应用于家用电器产品优化设计成功的典范，开创了家电产品升级换代设计中由传统的经验型向动态化仿真设计转变的先例”。国家一级科技查询单位的项目查询报告证实目前国内外尚未见有这方面研究的报道。该项技术成果被第51届国际家用电器技术交流大会选中，并由春兰的两位科研人员在2000年5月份于美国肯塔基大学举办的第5l届国际家用电器技术交流大会上做了论文宣讲。这是中国企业建国后第一次登上国际最权威的家电技术大会的讲台。
基础层面：技改生力军
基础层面是春兰集团下属各制造工厂的技术科、工艺科，一共由2000多人组成。在春兰科技创新体系的分工中，它们主要承担现有各自产品工艺设计和改进、产品品质的提升。它们负责现场管理，监督产品质量，提高产品品质。并向一线工人提供技术指导，确保春兰技术真正融入春兰产品的每一个部件、每一道装配环节。基础层面没有前两个层面那么引人注目，但基础层面对企业产品品质的影响是最直接的，处在第一线的工人和技术人员的无数小的发明、小的革新汇聚在一起就会产生集腋成裘、聚沙成塔的效果。
近年来，春兰各制造工厂的技术科、工艺科完成技术改造351项、技术革新1万多件，节约成本5亿多元，这是一个相当了不起的成就。在他们的努力下，春兰26个主要产品的开箱合格率稳定控制在99.99％的水平。156个产品性能得到提升和升级。特别应当指出的是，由于工艺水平和装备水平的不断提高、完善，春兰在小型发动机、摩托车、家电和压缩机工艺水平方面已达到了世界先进水平。工艺装备和生产技术的出口，已经成为春兰走向世界的新标志。
借船下海与配股方案
春兰集团的决策层认识到：关起门来做春兰的技术创新平台不行，只做国内的高平台也不行。春兰集团要做就做充满开放精神、能够汇聚世界一流科研力量的高平台。
春兰集团的人才策略的调整颇引人注目。集团变“养士”为面向大市场开放的人才机制。春兰的有关人士坦言，对于他们来说，人才是动力，也可能是包袱，永久性人才致力于基础研究是企业的根本支撑，但是基础研究不可能百分之百转化为实际的生产力，能有10--15％被企业运用就不错了。况且知识的更新速度越来越快，人才的“老化”不可避免；而如果新兴产业不开发，企业就会被动。春兰的账算得很细，在保留自己直接拥有一定规模的科研队伍的前提下。把更尖端更新的课题推向市场，在国内外寻找科技靠山，“借船下海”。这样，既可以回避淘汰领域的研究，探身科技创新前沿，也可节约产品开发的前期投入，降低产品的技术成本。
目前，春兰集团现已与全球60多个在相关领域居前沿水平的研究所、试验室建立了合作关系，由春兰确定科研课题并承担费用，双方科技人员共同组成课题组协同攻关。这种变技术改进为智力引进的方式，使春兰以较低的成本，直接融入了世界一流技术的源头，并能够对技术成果充分享有知识产权。
如春兰集团已经与国际权威的奥地利内燃机研究所合作研制摩托车发动机，与日本发动机设计所合作开发汽车发动机。与日本三菱公司共建半导体研究实验室，与中科院上海冶金所合作成立了春兰能源工程中心等。
与上海理工大学合作创办的春兰教育学院，不仅招收本科生，而且招收硕士生，专业则根据需要而设。春兰还有一个培训中心，对管理干部、技术干部定期培训以补充知识、更新知识。从2000年开始春兰成立高科技咨询委员会，聘请了100多位来自国内外各个学科、各个领域的专家做企业的顾问。
春兰研究院副院长邢志勇介绍说，春兰研究院在人才招聘和使用方面是灵活、大胆和开放的。近年来，集团在建立、健全三级科研创新体系的基础上，立足于研究院，依托春兰在美国、日本等国设立的研发机构，通过国际互联网等高效传媒，面向海内外的高校、科研机构、跨国公司进行前瞻性科研项目招标。集团全面推行前瞻性科研项目”专家负责制”，大幅度下放“科研自主权”，精心构建开放式科研平台。对于经过严格评审而确定中标的专家，春兰采取项目签约、客座研究、临时聘用等灵活的合作形式，给予他们充足的科研经费和良好的生活条件，由专家自主进行科研人员组阁、科研设备配置和科研进度安排，确保他们不受外界干扰，专心致志做研究。春兰对科技人员实行年薪制，遵循市场化的原则，根据人才的能力、经验、贡献和出成果的周期给予不同的奖励。目前研究院的奖项有：技术创新奖、科研项目成果奖、专利奖、优秀创意奖和发表论文奖等五项，单项奖额可达50万元。
2000年8月，春兰董事局决定，春兰将启动产权制度改革，集团将从其审计后的净资产中拿出25％，对经营层和员工进行量化配股.按 l：1比例用现金配股，3年内配足。春兰集团拥有净资产近百亿元，其中集团公司净资产约40亿元，按25％的比例，涉及配股资金高达10亿元。
产权改革方案经批准后，集团于10月25日开始实施股权认购计划。至11月8日，即有9亿元认购股金到帐，大大超过原定计划，98％的员工认购了股权。从认购情况看，春兰大多数员工都借助银行股权质押贷款，而且多为一次性缴纳全部股款。员工们认为，虽然贷款购股将使他们在未来的几年里面临还贷压力，但他们相信春兰的赢利能力。配股使广大春兰员工与集团紧密联系在一起，结成了利益共同体。
解读春兰
在春兰集团对用户的促销推广中，许多人对春兰别具一格的承诺：“最好的服务就是没有售后服务”记忆犹新。在激烈的市场竞争中，春兰集团公司响亮地提出了这样的促销口号，力争做到出厂的产品件件都是精品，让用户买得放心，用得称心，不需要厂家的售后服务。这也从一个侧面反映出春兰对自己多元化的产品及其背后的各项核心技术的绝对信心。以核心技术为基础，适时开展多元化战略，奠定了春兰集团在同行业竞争中的强者地位。
1、准确把握了专业化和多元化的辩证关系
在处理多元化和专业化的关系上，春兰公司可谓十分到位。
从时间发展的角度来看，当企业实力还很弱小时，春兰的前身江苏泰州冷气设备厂以壮士断腕的决心和勇气，砍掉了冗余的产品生产，集中人、财、物等资源生产空调，终于摆脱了困境，走上了良性、健康、快速发展的道路。而一旦春兰集团实力壮大时，又根据市场的需要和企业资源情况，适时实施了多元化战略，从空调逐步向摩托车、冰箱、洗衣机、彩电、汽车、电子产品等领域进军，最终成就为一个年销售收入达到200亿元的大型企业集团。春兰集团对形势把握十分准确。
从横向分工的角度来看，春兰集团通过建立电器、自动车、电子三个生产性的产业集团及其下属生产工厂，很好地处理了多元化和专业化的关系。对于整个春兰集团而言，毫无疑问实施了多元化战略，产品涉及领域很广。但对每个生产性产业集团及每个生产工厂而言，则实现了专业化，使整个春兰集团的多元化经营建筑在充分利用专业化分工优势的基础之上。
2、敏锐地抓住了实施多元化战略的基础
许多企业实施多元化战略，往往容易陷人贪多求快、盲目扩张的误区，发展速度不能说不快，但由于盲目扩张，企业根基不稳.往往是昙花一现。春兰的成功，就在于将多元化战略建筑在核心技术的基础上，开发任何新产品，进入任何新的领域，都是建立在掌握该领域核心技术的基础上。春兰集团不仅生产空调，而且生产空调压缩机；不仅生产冰箱，而且生产冰箱压缩机；不仅生产摩托车，而且生产摩托车发动机，核心零部件不仅自给有余，而且供给国内外其他生产企业，如此等等，使春兰的多元化不是“无源之水，无本之木”，而是有雄厚的核心技术基础作为支撑。
3、坚持自主开发为主、引进为辅进行技术创新
形成产品的核心技术，光靠技术引进不行。那样，不但需要庞大的资金，而且会受制于人。春兰集团由于发展初期曾经在技术引进上有过切肤之痛，十分了解此中奥妙，发奋图强，致力于以自主开发为主、引进为辅的技术创新，在引进技术设备时强调不引进成套设备，而只引进其中的关键设备，使集团的技术创新走上重消化、不断推陈出新的良性发展之路，为确保各项产品核心技术的形成打下了深厚的基础。
4、以体制创新推动技术创新
技术创新需要组织体制作为后盾。春兰集团由中央研究院、三大科研所以及各生产工厂的工艺科、技术科组成的三级技术创新体制在国内产业界是首届一指的。春兰研究院无论从资金投入、人员规模、设备配备等方面来说，都可以用上规模、上档次来形容。而且，各级技术创新层面职责分工明确，中央研究院注重基础研究，侧重点在于5—10年以后的产品；三大研究所重点在于现有产品的换代升级；各制造工厂的工艺科、技术科重点在于产品的品质保证和工艺革新。严密的职责分工，确保了集团技术创新体系的全面性、前瞻性和实用性。
5、开放技术创新平台，注重激励机制.确保技术创新动力。
春兰集团的技术创新平台是开放型的，既集团不但注重“养士”，发挥自身技术人员的作用，而且善于与国内外各科研机构合作，广借“外脑”。这一举动，既节约了人力资本投入，又确保了春兰技术创新平台的先进性。而科研项目的专家负责制、各项技术奖励及员工配股计划的实施，则有助于充分调动技术人员的积极性和创造性。尤其是春兰集团员工配股计划的启动，金额如此之大，涉及面如此之广，充分体现 r春兰集团决策层的眼光和魄力。
思考题：
1、核心技术对企业实施多元化战略有什么重要作用?
2、春兰集团的三级科技创新体系有何好处?
3、请你谈谈对春兰集团员工配股计划的看法?
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陶建幸
1953年12月出生，江苏丹徒人。毕业于南京大学计算数学系。现任春兰集团董事局主席兼首席执行官、南京大学董事会名誉董事。
1985年，被任命为江苏泰州制冷机厂厂长。在他的领导下.这个当年总资产只有200多万元、净资产和利润均为负数的地方小厂.一跃成为涵盖空调器、电冰箱、洗衣机、汽车、摩托车、发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、多媒体等15个系列产品、2000年销售收入200亿元、利润15亿元的大型企业集团——春兰集团。
1993年荣获“全国五一劳动奖章”；1994年荣获“全国十大杰出职工”称号；1997年当选为十五大中央候补委员。
陶建幸对自己的评价是：“我是学数学的，比较注重因果关系、逻辑关系，‘大跃进’的事我不会干，我比较规矩，不敢随心所欲，不敢偷懒。”
