海尔的法宝是凝聚力
“只有所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量”
海尔人认为只有同心干，不论你我；比贡献，不论文凭；重实绩，不看资历，才能把许多不可能变为可能的现实。
让员工经营自己
张瑞敏认为企业有内外部两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，每个人都有自己的市场，每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面作出卓越贡献。
即时激励
为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。通过健全的激励机制，可以唤起员工的工作自觉性，调动员工的工作热情。即时激励是海尔激励员工的主要方式。这既可采用物质形式，如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。也可以采用精神激励形式，如以员工名字命名的小发明（“云燕镜子”、“魏小娥边角料收集箱”）；搞招标攻关；设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）等。以物质形式提高现场作业人员的工作责任感。而精神形式则能激发员工的创造力；增强员工的自信心，激励员工不断进取，还能赢得员工对企业的忠诚。由于海尔营造出尊重人才的整体氛围，员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，故能够赢得员工的忠诚。
借力达到目的
张瑞敏把管理归结为借力。也就是把许多人的力量集中起来，这也是海尔人力资源管理的精髓所在。也正是因为海尔的员工愿意把力量借给企业，一起完成同一目标，海尔的管理才会如此成功。
在这一指导思想下，海尔与中科院抗菌塑料研究中心合作，研究出适合海尔产品使用的抗菌塑料，与中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，项目进展得顺利。另外和国外大公司搞了一些大战略合作。海尔认为，“借力”可以充分利用外部的顶尖人才。
人的素质是海尔成功的根本，也是对海尔发展的挑战。员工有了每个人具体的ＳＢＵ，不论外部环境发生怎样的变化，企业都能取胜。ＳＢＵ原意是“战略事业单位”的英文缩写，海尔引申为如果每个人都是一个ＳＢＵ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
后备人才的海豚计划
海豚潜下去越深，往往跳得也就越高。海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼从基层为海尔“后备人才库”物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制。
“ＳＳＴ机制”
第一个Ｓ是指“索酬”，即上道工序按质按量地为下道工序服好务后，前者就可从后者那里获得报酬。如果前者没有按质按量地满足后者的要求，后者就可向前者索赔，这是第二个Ｓ的含义。如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决这个问题。这就是Ｔ的含义。实际上，在该机制中蕴涵着企业“负债经营”的思想。海尔认为，企业给员工使用的资源（如设备、工具、材料、科研经费等），就是员工对企业的负债。你经营这些资源，就必须运用创新的办法使资源增值。如果增值了，你就应该得到报酬。不然，就要索赔。关于这一点，从海尔的技术人员中所实行的“负债开发”里能明显地感受到。负债开发是指企业给你这么多资源，你就要创造出相应的价值，按时开发出产品。开发出的产品也要有质量保证和销售额的保证。
这样，就把产品开发人员推上了市场。其收入只能由市场说了算。自从开发人员负债以后，海尔新产品的开发速度大大加快，开发周期比以前平均缩短了30天左右。而且新产品上市一个成功一个。在这个过程中，有的人确已大幅度提高了收入，但也有负债者。而这种亏损达一定程度，这种人就要离岗了。
