丰原生化————挑战世界领先企业的战略丰原生化————挑战世界领先企业的战略
安徽丰原集团有限公司的前身是蚌埠柠檬酸厂，始建于１９６８年，到了１９９４年，仅形成了年产３０００吨柠檬酸的能力，特别是１９８８年到１９９４年之间，由于技术落后、管理不善、冗员严重，年销售额不足２０００万元，连续６年累计亏损达１７３７万元，资产负债率高达３６．３％，车间被迫于１９９４年９月停产，企业濒临倒闭。
１９９４年１０月，３２岁的李荣杰出任厂长。在仔细研究了国际生化企业的现状与发展趋势后李荣杰作出了５项重大的战略决策：①企业不破。②自上而下全面改革。③研究“玉米一步发酵法”生产柠檬酸。④提前开拓国际市场。⑤企业集团化经营。后来，“玉米一步发酵法”生产柠檬酸的技术和开拓国际市场两项战略决策取得可喜的突破，使柠檬酸厂绝处逢生，生产规模、产值、效益连年翻番，实现了跳跃式发展。
１９９８年安徽丰原集团有限公司正式成立，成为集有机酸、医药、淀粉糖、明胶４大系列产品的生产、生物工程的研究与开发、进出口业务为一体的中国生化领域大型企业。到１９９９年底，公司共有固定资产１０．６亿元，职工４７８８人，有４个全资子公司、１个控股上市公司（安徽丰原生物化学股份有限公司）、３个国外分公司、３个国内分公司、１个生物工程技术中心和１个医药研究中心。
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公司主导产品柠檬酸１９９９年总生产能力达１２万吨，居世界前列，９０％的产品出口到７０多个国家和地区，出口量居中国精细化工产品之首，１９９８年自营出口创汇３８４３万美元，１９９９年达５０００万美元，连续４年列安徽省自营出口企业第一位。１９９８年销售收入４．７２亿元，利润４２９０万元。丰原集团先后荣获“全国五一劳动奖”、“安徽省科技进步一等奖”、“安徽省百家最佳经济效益企业”等称号。１９９９年７月，丰原集团与邯钢、吉林化纤、河南许继、山东亚星５家企业一起被中宣部和国家经委列为国有企业改革的典范向全国宣传推广。
（一） 国际竞争把企业逼上梁山
１９９４年蚌埠市成为了全国第一批优化国有资本结构试点城市之一。当时的柠檬酸厂已完全符合破产的规定，部分职工要求先破产后重组,但以李荣杰为首的新一任领导班子大胆地开始了自上而下的改革：①大刀阔斧地精简机构，将原来的８名厂级干部全部解聘，只聘了两名厂长助理。②按照工作需要定编、定员，双向选择，竞争上岗，职工由８４０人减少到４６０人。③改革了分配制度，实行全额承包，独立核算，分灶吃饭，工序之间实行“买断经营”，按质量、物耗计薪计奖，上不封顶，下不保底。此外企业还加强了设备改造，使企业于１９９４年１２月恢复了生产，１９９５年元月就创下了月产４８０吨柠檬酸的建厂以来的最高纪录。
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１９９５年柠檬酸厂刚刚扭亏，市场环境与政策条件忽然发生了重大变化：国内柠檬酸生产能力过度膨胀，产品价格急剧下降；主要原料山芋干的价格持续上扬，产品赢利能力迅速下降；国家降低了出口退税，也调整了外币汇率，对依赖出口的柠檬酸厂家影响很大（当时全世界柠檬酸年销售量在７０万吨左右，欧美国家为主要生产国与消费国，约占全球生产与消费总量的６０％，中国的柠檬酸需求不到４万吨，产品只能依赖出口）；国际上贸易保护主义抬头，国外对中国产品多方抵制，国际竞争日趋激烈。在这一情况下，全国柠檬酸行业陷入全面亏损，８０多家柠檬酸厂只有１０几家能维持生产。
中国生产柠檬酸约有４０年的历史，目前的总生产能力近４０万吨，在８０多个生产厂家中万吨以上的只有７家；而西方国家的企业数量少、规模大。例如，奥地利的荣格邦瓦拉公司年产１２万吨，美国的ＡＤＭ公司８万吨，德国拜耳公司９万吨，瑞士罗氏公司８万吨等等。在工艺方面，尽管中国传统的山芋干原料生产柠檬酸的工艺具有原料处理简单、菌种酶类齐全、不需添加其他营养盐等优点，但产品色泽深、易碳化物高、英典美典符合率低；而发达国家企业拥有先进的柠檬酸提取技术，产品质量普遍高于中国，每吨售价高于中国３００美元左右。但是由于柠檬酸属于劳动密集型产品，发达国家为减少人员，同等规模的生产线固定资产投资高于中国８—１０倍，其产品每吨综合成本高于中国３００—５００美元。因此尽管中国企业柠檬产品质量差却能勉强维持下去。
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在这紧急关头，李荣杰果断地提出了挑战世界领先企业的竞争战略，决心通过开发柠檬酸生产的核心技术，扩大生产规模，提高产品质量，降低成本，增加国际市场的份额，与国外领先企业全面抗衡。
（二）“玉米一步法”开发成功
１９９５年以前，国内外柠檬酸生产厂家全都是用山芋干发酵生产柠檬酸。在国内外曾有专家设想过用玉米代替山芋干直接发酵生产柠檬酸，但一些技术上的难题始终无法解决。身为发酵专业研究生的李荣杰决心突破这一难关。进行这一开发至少需要投入１００多万元资金，一些职工与上级领导劝说不要冒这个险。李荣杰力排众议，立即组织全厂技术骨干成立了研究中心，亲自带领科技人员在实验室日以继夜地研究攻关，终于获得了成功，实现了中外柠檬酸发展史上的重大技术革命。
按一般惯例，小试完成后需通过中试才能进行工业化生产。但李荣杰认为生物发酵与化工发酵不同，工业生产的大型发酵罐有可能为菌种提供优越的生存条件，市领导也支持李荣杰跨过中试阶段。这样企业在资金十分紧张的情况下抽出１８０万元直接进行工业化实验，１９９５年３月，这项划时代的技术创新获得成功并获得了国家重大发明专利。
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与山芋干发酵法相比，玉米粉一步发酵法的生产周期缩短了９％，生产能力提高了３０％，单位粮耗下降了３％，电耗下降了３５％，水耗下降了６５％，总收率由６２％上升到８４％，因此，产品综合成本比国内同行每吨低５００元，低于国外同行４００美元，产品质量显著提高。此外不仅废水中ＣＯＤ含量大大降低，而且综合利用废水还可开发蛋白饲料、酵母粉等副产品。这样蚌埠柠檬酸厂便从１９９４年的同行末流企业变成了行业内的强者。
（三）扩大规模提高科技开发水平
有效的技术创新实际上是一项系统工程，必须进行全方位的部署。企业的技术体系能否真正成为面向市场富有活力与效率的技术创新体系，关键在于是否建立起相应的创新机制。为此丰原集团始终将建立相应的技术创新机制贯穿于技术创新体系建设的全过程，形成以下几个方面的技术创新机制：
１、有序运作的决策与管理机制。将技术创新工作列为集团决策层的重要议事日程，并建章立制，建立科学的项目论证评估机制，保证技术创新的科学性和有效性。
２、市场拉动与目标拉动机制。这一机制就是将技术创新定位于集团的事业发展与市场拓展，使每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位。以目标拉动发展高新技术产业而且带动产业结构的调整和升级。
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为强化技术创新市场效益标准，缩放与市场的距离，集团还在技术中心设立了市场部，以提高市场占有率及获取商业利润为目标，不断寻找市场空间、创造新的市场卖点。
３、相互支持有序衔接的协作系统。密切技术中心与各子技术开发机构和生产线上技术人员的联系，加快成果转化过程。丰原产品的研发及商品转化短期内取得较快的进展，在很大程度上得益于这个系统密切快速的反应。
４、动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上，注重项目实施的过程管理。一方面，对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题，技术质量推进部协同有关部门及时作出处理；另一方面，密切关注有关技术领域的成果及其法律状态，由技术质量推进部定期对基础上的进展民政部进行评估与检查。采取有效的调控措施，校正存在的问题，提高研发的效益。实际工作中，允许有３０％左右的项目下马或失败，以鼓励创新。
在接下来的３年时间里，李荣杰带领全厂员工不失时机的进行了５次技术改造，迅速地扩大了生产规模。１９９５年３月的第一次技改将以山芋干为原料的３０００吨生产线改造为用玉米粉为原料的５０００吨生产线；１９９５年下半年的第二次技改将生产能力从５０００吨提高到万吨；１９９６年的第三次技改使生产能力提高２．８万吨，一跃为全国同行业之首；１９９７—１９９８年第四次技改使生产能力达６万吨，跃居亚洲第一，世界第五；１９９９年的第五次技改使年生产能力达１２万吨，规模并列世界第一。
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丰原集团认为，这仅仅是走完了挑战世界领先企业竞争战略的第一步。他们把发展成为世界最大的生化集团当做自己的奋斗目标，为此他们特别重视技术开发机构与队伍的建设，１９９５年公司投资３１５万元组建了生物工程技术研究开发中心，聘请了大批知名专家担任顾问；１９９６年投入４０２万元新建了３１２０平米的研究中心大楼，设备仪器投资１４８万元，配套设施２５万元；１９９７年投资３１７万元建成中试工厂，新增设备７７万元，项目调研与技术协作８１万元。４年来丰原对该中心的累计投资达到２０５５万元。目前企业每年固定从销售收入中提取２％—３％为科研开发经费。
丰原研究中心成立４年来，取得了一大批科研成果。为了进一步提高科研水平，他们又继续扩大与国内外科研院校的合作。１９９７年企业从荷兰农业大学引进了先进的废水处理技术，投资２２１４万元建成了先进的污水处理系统，成为了淮河流域污染治理的典范企业；１９９８年开始丰原与韩国的东洲公司以及德国的互麦索公司共同攻克革除钙盐法的新提取工艺；１９９８年开始，丰原在中国科技大学指导下建立Ｒ＆Ｄ中心。此外他们还与中科院等离子体研究所、无锡轻工业大学、天津轻工学院、无锡格道特化学集团进行了多方面的合作。
（四）技术创新人才
高科技企业的关键也在于发挥科技人才的作用，使优秀科技人才进得来、留得住、用得好。
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丰原对人才问题倾注了极大的关注，并采取了行之有效的办法。
丰原认为企业竞争的根本是人才的竞争，竞争的取胜是人才的取胜；公司的事业目标与个人的事业目标要统一，要让每个人在为公司工作的同时使自己的梦想成真；企业与职工是一个利益共同体，要让大家对公司的成败盈亏有切实的感受，企业需要的人才是一个人才群而不是一个或几个。依据这种认识，多年来丰原在人力资源开发方面坚持以人为本，形成了一套“敬人、求人、育人、留人”的人力资源开发机制，即一切工作都要落实到人上。
为充分调动每一位员工的积极性，在人力资源的管理上，将企业与员工的雇主与雇员关系转变为“合伙人”的关系。在丰原，“企业努力找工作”。同时充分用好分配杠杆，激励留住人才。
在技术中心丰原不仅在课题研究上实行“竞争上岗、课题承包”，还实行“能者多劳，多劳多得”和“个人收入与产品效益挂钩”等一系列激励政策，学术带头人实行年薪并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。对确有技术专长和管理专长的专家，给以公司股份，使他们成为公司的股东，这样就使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时大胆起用年轻人，对确有成绩的年轻技术人员破格评为高级工程师、工程师。正是依靠这种机制，多年来凡是由丰原接收的人才没有一个离去，因为他们都感觉有了“用武之地”，并且激发了员工的创造力，成为丰原发展的最好保证。
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（五）大力开拓国际市场
丰原高屋建瓴，确立了营销战略的重点是欧美市场，其主要作法有：
１、提前争取并获得企业自营出口权。１９９６年以前，蚌埠柠檬酸厂没有自营出口权，产品依赖外贸公司代理出口。这样不仅收购价格低，而且企业远离客户。１９９５年当丰原的生产能力只有８０００吨时便开始筹备自营出口权的申报工作。１９９６年申报成功，当年便创汇９６０万美元，成为全国同行业创汇的第一大户。
２、加强外销队伍建设。１９９６年初丰原面向社会招聘外贸方面专门人才，迅速组建了进出口部，现有专业人才３１人。丰原的国外子公司聘请了当地的营销员，根据各个国家的不同情况，制定不同的营销策略。公司总部常年驻有２—３名不同国籍的国外商学院实习生。
３、构建国际化经营网络。丰原相继在美国的洛杉矶、法国的巴黎、荷兰的鹿特丹设立了办事处。３个办事处经历了依靠代理商，再到经销商，最后向最终用户直接销售的若干个发展阶段。现在美国的可口可乐公司、Ｐ＆Ｇ公司等世界超级大公司都成为了丰原的的直接用户。目前丰原以这３个外销机构为前沿阵地，产品已销售７０多个国家和地区。
４、瞄准世界现代化大企业。丰原认为仅仅把产品推向国际市场还是很不够的，必须把企业培育成为世界级的“巨人”才行。
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他们瞄准的对手是美国的ＡＤＭ、卡吉尔、德国的拜乐、瑞士的罗氏、奥地利的荣格邦瓦拉等世界一流化学集团。丰原在产量上已经稳居前列，在产品质量与服务上也要与其抗衡。
５、与国际市场接轨的三项具体措施。①在技术开发方面注意按照不同国家的标准和消费者需求提供产品。②在管理方面通过ＩＳＯ９００２质量认证和可口可乐公司Ｃ级食品原料供应商的资格认证。③在销售服务方面做到“质量、交付、服务”三过硬。
此外，丰原集团还成立了信息部，通过国际互联网掌握国际市场动态，及时了解客户需求，给海外客户提供完善的服务。
（六）集团化经营增强企业竞争力
丰原实现多角化经营和组建集团可分为三个大的步骤：
第一步，配合当地国有企业改革，用兼并方式推进资本扩张。公司先后兼并了蚌埠宝安药厂和狮头明胶厂两个中型国有企业，在继续扩大主营产品柠檬酸的基础上，开发出附加值高、竞争力强的有机酸、果糖、明胶和生物保健药品，初步形成了以柠檬酸为主的多角化经营格局。
第二步，股票上市，按照现代企业制度要求改组集团公司。１９９７年７月１２日，“丰原生化”股票在深交所上市，这是企业发展史上的重大飞跃。
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集团公司不仅拓展了融资渠道，实现了由生产经营型向资本操作型的转变，还促进了企业制度的创新，加快了向现代企业制度的迈进。
第三步，向跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营大集团迈进。目前，丰原正与大庆柠檬酸厂、吉林松原柠檬酸厂、河南许昌柠檬酸厂、马鞍山金星化工集团等着手联合，力争尽快形成年产２０万吨的生产能力，夺取世界第一。在医药领域计划投入３００万元收购马鞍山黄山药品经营公司和一家省级药物研究所。这样，丰原公司将成为“以生化为主业，逐步向医药、保健品两翼拓展”的大集团公司。
（七）挑战性战略的实施效果
丰原实施挑战世界生化领先企业竞争战略的效果主要表现在竞争力上升与可持续发展能力提高两个大的方面。具体表现是：
１、成本方面，每吨柠檬酸的生产成本由１９９４年的７２１８元下降到１９９８年的３８００元。下降了４７．４％，其原因主要是由于技术创新特别是原料的革命，同时还有管理水平的提高和规模效益等原因。
２、销售、利润与市场方面，从１９９４年到１９９８年各项指标逐步上升，如销售收入从１６２０万元增加到３．４亿元；利润从负的６７０万元变成４５２１万元；自营出口量从０吨发展到３．７５万吨；国内市场占有率从５％上升到３２％；国际市场占有率从０．１％（代理出口）上升到６％，１９９９年可达１０％。
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３、品牌形象与企业信用方面，１９９５年以后，企业产品质量上升带动产品形象上升，公司使用的“ＢＢＣＡ”品牌已经成为国内外响亮品牌，国内用户携款购货，国外用户如期付款，银行贷款信用等级高，融资渠道畅通。
４、技术创新能力方面，丰原集团工程技术人员有５８７人，占员工总数的２６．７％。由于与国内外科研院校建立了密切的合作关系并有充足的资金投入，可保证有较强的技术开发和可持续性。
５、资本运营方面，１９９９年股票发行筹集了３．６亿元的资金，大大增加了资本运营能力。通过兼并收购等方式盘活了一大批国有资产，为地区与社会的发展奉献了力量。
６、社会发展方面，由于技术创新，从原料替代和工艺革新两方面减轻了对环境的污染，企业从排污大户变成环保典型，对废渣的综合利用可生产蛋白饲料，提高了社会经济效益。
７、增加劳动就业方面，尽管生化企业是技术密集企业，但丰原集团通过扩大规模、开拓新领域等，不仅使初期减员的４００多名职工重新上岗，还先后招收其他企业的６７９名下岗人员，企业职工从４６０人扩大到２２００人，就业增长了４．８倍，１９９９年７月还一次性从社会公开招聘２００人，在安徽省国有企业中实属罕见。
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８、品牌延伸方面，企业集团在以生化产品为主的基础上，将品牌延伸到相关产品，特别是积极开发医药保健品，并获得相当的成功，为人类的健康事业做出了一定的贡献。
（八）丰原人的感受
企业精神的核心是创新精神。创新精神的发挥要仰仗于相应的体制环境、文化氛围和知识素质。这里的核心问题不在于有多少创新产品，也不在于创新水平高低，关键在于丰原建立起了一套行之有效的决策机制。下面是李荣杰极富责任感的思索：
“由于经济体制改革不到位，产权不清，政企不分的问题仍没有得到根本解决，因此企业经营中的短期行为仍然严重，企业作为技术创新的主体地位难以确立。”
“我国高技术产业落后的主要原因是科技成果转化资金缺口大，企业技术创新启动资金筹措困难。希望在国家政策的推动下尽快建立健全风险投资机制，盼望风险投资基金的积极介入。”
“市场竞争秩序混乱，企业的质量营销陷入数量营销，舍得拿钱做广告却无力也无钱用于技术创新影响了潜心技术创新的企业的平静心态，造成恶性循环。”
“国内的高科技企业应该走联营的路子，因为高科技产品（特别是生化产品）具有市场需求大、更新周期短、开发投资风险大等特点，要通过联合把不同企业的人、财、设备等优势集中起来，相互弥补尖端技术不足，降低开发风险，缩短开发周期，赢得时间与效益。”
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“希望国家主管部门发挥政府行为，组织企业进行技术大比武，设立技术产品擂台赛，以检验民族企业自有知识产权的真正技术实力，以推动我国的企业技术进步。”
“由于体制上、观念上的原因，一些国办独立科研机构人才济济，却又没有多少研究开发任务。企业尽管有足够多的研究开发课题和条件，但又缺乏高级专业技术人才。”
问题：
１、尽管丰原集团发展过程中得到了地方政府的大力支持，但是，为什么到企业亏损混不下去的时候才想到寻找能人？
２、对于丰原集团这样的优秀企业，政府应该如何予以支持，如何向这些企业倾斜、鼓励优胜劣汰而不是“逆向淘汰”？
