彩电如何走过寒冬彩电如何走过寒冬
康佳：昔日大王 前途难卜
２００１年的头号新闻无异于康佳总裁陈伟荣戴上了ＣＥＯ的头衔，但伴随的猜测是，陈伟荣将由此淡出康佳领导层。最直接的原因缘于业绩：在零售方面，康佳不仅丢了１９９９年第一的桂冠，更在零售占有率上，被长虹、ＴＣＬ快步赶上，而且在２０００年５月，零售量占有率急速下滑，到７月底、８月初降至最低为１１．７２％。销售额占有率更是低为９．７７％，处于第一集团的下边沿。那么，什么原因使其昔日风采不再呢？
第一，康佳得了“大企业”的霸气病。从去年８月份起，彩电市场销售旺盛，康佳在彩电零售市场市场占有率连续第一的情形下，和许多容易感染“在企业病”的中国企业一样，开始加大生产量，囤积产品，即使在整体销售量明显下滑的１１、１２月，康佳仍以高增长率加大生产。最终因旺季提前，春节销售远不如预料旺盛，致使库存过大、挤占流动资金，为企业２０００年的发展留下巨大包袱。
第二，彩电联盟的后遗症。８月初，作为“彩电峰会”的主要发起者的康佳，率先在全国范围降价２０％，负气撕毁本无约束力的“彩电峰会”联盟协议，在业内外造成“言行不一”的印象。
ＴＣＬ：渠道解负 未来王侯
综观２０００年家电市场，ＴＣＬ在彩电上的声响显然要比其在ＩＴ和白电上少得多。但这并没有影响ＴＣＬ在彩电市场诸多精彩表现：
５月，ＴＣＬ首次取代长虹、康佳成为零售市场的领头羊。ＴＣＬ因为其周密的市场网络，在１９９７年－１９９９年间被业界称为高速发展而且健康的家电品牌的典范。到１９９９年低，ＴＣＬ凭借其优秀的市场网络和１．２万名市场人员的共同努力，面对长虹、康佳动辄发起的价格战，市场占有率仍高达１４．７７％，排名在１２月时升至第二位。到２０００年５月，长虹、康佳因淡季规律市场占有率持续降低时，ＴＣＬ提前反弹，占据零售市场占有率第一位。
７月，销售队伍逐步减肥，幅度高达４０％。上半年，ＴＣＬ集团共有３４个分公司、１９８个经营部、１．２万销售人员。如此大的销售体系，对支持费用的需求是相当可观的，显然单靠彩电一种产品维系是有风险的，即使是有其他的白电产品共享渠道，如果不加以控制，对企业的利润损伤也是相当有害。基于此，ＴＣＬ从７月开始了其销售队伍的减肥运动，到１１月份，ＴＣＬ的销售队伍就由原来的１．２万，裁减到７０００人，减幅高达４０％。以其特殊的地位，可以说，ＴＣＬ拉开了中国家电公司减员运动的序幕。
从中国家电市场目前的情况看，价格是企业获取市场占有率的最有效因素，除此外销售网络和品牌算是决定性因素了。今年七八月间，长虹、康佳大幅降价，对在销售淡季原本赔本赚吆喝、在旺季赚利润的ＴＣＬ可谓当头一棒，但ＴＣＬ在１０月份价格几乎没有大调整的情况下就反弹向上，表现出销售网络对价格的有效阻击。
海信：“精耕细作”出成绩
２０００年，海信彩电可谓“平平淡淡”，从基础管理入手，却实实在在地在市场占有率上取得了质的提升，不仅市场占有率上取得了质的提升，不仅市场全年占有率基本高于１０％——行业公认的企业生死线，而且稳稳地占据了彩电阵营的第四位。
海信的成功，应该归功于以下两点：
第一，“跟随战略”的成功。从１９９９年到２０００年海信在全国范围学习同行中相对网络建设好的ＴＣＬ，终端推广好的海尔、新产品开发好的康佳，强化自己原有的技术、质量和服务的优势；在绝对优势的山东以上升快的品牌为竞争者，加以研究，从而针对性地策略跟随，遏制其增长；在相对优势的区域西北、东北、华北以ＴＣＬ、康佳为竞争者；在相对弱势的华中、华南和华东以海尔、ＴＣＬ为竞争者；在西南以长虹为竞争者，博采众长，明确对手，集中精力，打击一点。正是凭借这种灵活的市场策略，海信这两年面对各巨头挑起的价格战、新品战、人海战，均可从容应战，且通过竞争者的深入研究，使企业应对市场的理性意识大大提高，并且培养了大量营销所必需的一种稀缺资源——销售经理。其次，基础管理出效益。
海信在多年营销管理的经验教训中，于１９９８年底总结出“管理从细节入手、效益向效率索要”的营销管理理想，并着手实施，到２０００年，我们所看到的、听到的，仍是海信人信奉的“精耕细作”。翻翻海信在诸多报纸、电视上的宣传，我们发现正是这种“精耕细作”，海信在单个商场的“亩”产量远高于前面提到的几个巨头，而人均销售额同样比相对好的康佳还要高出６个百分点。
创维：在“模式碰撞”中新生
相信２０００年对所有的创维人是不平凡的一年，这一年有三件事是值得一提的：
第一，国际化运作再出成绩。今年７月－９月，创维分别成功引入四家投资基金的投资共计３００万美元，这次引入使创维不仅获得了宝贵的资金，更重要的是获得了成熟的国际化运作经验，据悉，目前风险投资基金已开始为创维定期提供相关科技情报。同时，此举也使其成为中国彩电业少数在国际投资层面上进行国际化运作的企业之一，和单纯做国际贸易或简单带料加工的多数“国际化”企业拉开差距。
第二，“模式碰撞”中的裂变与重生。现任营销总经理杨东文提出权制和分权制两种营销模式，主张在自建网络的同时与国内外大型家电连锁超市合作。数据表明，在由陆强华任销售总经理的４－７月，公司销售额为６亿多元，而在杨东文任中国区域销售总经理后的８－１１月，公司销售额达到１５亿元，是前者的两倍多，比上年同期增长５０％以上。
第三，“健康”概念的市场效应明显。去年，创维提出并推广了其所谓“健康”彩电，从市场占有率的角度来看，也是比较成功。经过创维持续的推广宣传，“健康”彩电逐渐成为创维区别于其他竞争者的独特标识，这在产品同质化的今天，不仅极具市场意义，而且对竞争者造成产品压力。因此说，“健康”概念的推广是创维２０００年的又一可圈可点之处。
彩电耐心等待第二个春天
面对彩电的全行业不景气，这位彩电峰会秘书长、抽着哈瓦雪茄的香港商人却是一脸的轻松，“６月份我们组织彩电峰会没有达成的部分意图，如今达到了：彩管厂家１２月份停产，这是破天荒头一遭，彩管价格也自动降下来了：一番拼杀之后，早该阵亡的一些彩电厂家终于退出了。而且，在经历了艰苦的竞争之后，彩电业都在反省，大家都变得明智起来。”
据了解，目前，几大彩电厂家都在调整产业链，康佳近期进行的战略调整明确地提出，“企业经营重心由原来的以规模和市场份额为重心转向以效益和利润为轴心”，彩电企业已由原来“名利双收”的心态冷静下来，更专注于利润这一个指标。就像流总裁李东生所说的，“对ＴＣＬ而言，市场分额排第几位并没有关系，股民的利益才是最重要的。”
回顾一下２０００年的价格大战，与短命的峰会有很大关系，或者可以说是峰会激化了这种矛盾。吴少章说：“彩电业的几大厂家当时之所以能够走到一起，就是因为大家都已经意识到单凭自己的力量，根本无法理顺当时极其混乱的市场，上游厂商也难逃其害。峰会的目的就是希望通过集体的力量将生产链的成本降下来，形成一个比较规范的市场氛围，将彩管价格降下来，让给彩电厂家足够的空间来慢慢消化库存。然而，峰会并没有得到上游厂商及市场的理解。在一个无规范的市场竞争环境下，通过降价大量地倾销库存就成为唯一的选择。“作为峰会的主要倡导者，回忆起７个月前的事，吴少章一脸的无奈。
“这轮竞争的结果，有人死，有人流血，如果中国彩电企业一定要通过流血的方式来保护自己的市场占有率，那么，最后的结果就不仅仅是亏损！国外品牌的占有率将随之较大幅度地提升！因为洋品牌在技术、资金上比国产品牌具备更强大的实力。”吴少章用索尼的数字来进一步诠释自己的观点。“索尼２０００年虽然只卖了３０万台，利润却达到５个亿”，这显然是国内所有企业都望尘莫及的。
彩电没有规模效应
乐华从１９９５年开始到２００１年，彩电每年的生产量一直保持在２８０万台，在乐华看来，对于彩电企业，３００万是一个比较经济的规模。据说，在１９９５年以前，乐华彩电每年有１５％利润，之后利润不断缩减。至于乐华彩电２０００年的利润，吴少章用“略有赢余”这四个字概括，内销大概亏５个点，外销盈余６个左右，这主要归功于乐华在海外市场的成功运作。与其他厂家失利海外的局面相比，乐华在法国的经营状况是相当不错的。
对于多年一直没有改变的产量，吴表示，“销售上了一个量，伴随的是销售成本的增加，而不完全是上规模的成本降低。”彩电是个竞争性行为靠的主要是供求关系的调整。彩电行业库存的产生，很大程度上是一种市场判断上的失误。今后彩电企业的产品成本竞争将有很大一部分向管理成本、交易流通成本方面转移。
针对日前媒体报道的“大彩管厂家对３４英寸乐华彩电只卖２９８０元的价格不满”一事，吴少章表示，这个乐华能卖，而且对于大单采购的流通商家，这个价格是合理的。
据内部消息，２９英寸超平彩管价格是１２１０元，材料费用是６１０元，制造成本是８０元以内，彩电总造价是１９００元。３４寸超平彩管在去年６月份以前是每支２１５０元，而今降到了１７００元。对此，吴表示，现在是彩管厂家和彩电厂家都在销库存，原来６月份的彩管价格现在已经跌了接近２０％了，彩电厂家不过是将原料的跌价让出来罢了。
问题
１、在彩电的消费群体相对成熟的条件下，为何市场却三日一小战，五日一大战？
２、你是如何评价彩电商家的市场占有率和利润率的关系的？
３、在接近的情况下，彩电业巨头们之间主要是价格战，要形成一个良好增长的市场，你认为该如何做？
