东方通信————挑战世界强手东方通信————挑战世界强手
东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电５２２厂，该厂建于１９５８年。１９８８年由施继兴（现公司董事长，当时的厂党委书记）接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整产业结构，制定了年产８０００部手机的计划，并抢先立项，超前引进，１９９０年底与美国摩托罗拉公司签订了《蜂窝电话手机技术引进合同》，于１９９２年投产，当年销售收入４亿多元，跨入全国５００家最大工业企业行列。１９９４年以２亿元净资产支撑着约２０亿元的产业规模，企业资本净增２０倍，产业规模扩大４０多倍。１９９６年销售收入４０亿元，与１９９０年相比，企业劳动生产率增长１５０倍，经营规模扩大１００多倍，在全国现有１６８０万移动电话手机中，有３００万部是东方通信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占Ａ网设备的３０％。
１９９７年是东方通信迅速发展的一年，企业实现销售收入高达５０亿，实现利润５亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占２５％以上，成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。东方通信为进一步扩大市场占有率和增强企业竞争力，实施了ＣＩ导入。东方通信公司与摩托罗拉公司是以许可证贸易的形式进行技术合作的，资本独立，现在企业有法人股占６３．１６％，其余是公开上市的Ａ、Ｂ股。
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该公司的负责人表示要永远高举“国有”的大旗。不少外国公司要求与他们合资，他们明确表示，合资可以，但必须由中方控股。现在摩托罗拉把他们作为在中国移动通信市场的战略伙伴，是因为企业现已有相当的实力。东方通信现有职工３０００人，在２５个主要城市设有可能维修及保养中心，帮助４０家客户建立了维修中心，尤其是在基站设备方面，及时周到地把第一流的服务送到客户手中，赢得了广大客户的信赖。
一、企业发展的目标与定位
在中国电信事业飞速发展的环境中，机遇与挑战并存。东方通信股份有限公司勇于接受挑战，果断引进国外高新技术，自１９９０年起，与世界移动通信技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条达到世界级技术水平的移动手机生产流水线，生产经营不断取得飞速发展。１０年来，企业及其前身邮电部杭州通信设备厂的产业规模扩大了１００多倍，在全国电子行业百强企业中排名第８，面对众多的超级跨国公司的激烈竞争，东方通信知难而进，迎接挑战。公司在致力硬件建设的同时，十分重视企业文化和企业形象建设，于１９９７年整体导入ＣＩ。
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东方通信ＣＩ导入的目标：①将企业经营活动中形成的“超越自我、产业兴国”的理念转化为有效的视觉识别系统，传递给社会公众，使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业——建设成中国最大的移动通信系统设备的制造商和供应商，让所有东方通信的用户、投资者、企业界和新闻界的朋友，都将通过这个ＣＩ系统来确认东方通信在各个方面所作的努力。②通过这个系统来增强企业员工的荣誉感和企业整体形象，达到最大程度的统一。
在市场竞争中，企业如何积极主动地去开拓市场，提高企业竞争力和市场占有率，是企业经营的重要目标，具有前瞻性的企业对于企业文化、企业形象建设的整体作业，必然是自觉的，高度重视的。自１９９７年以来，该公司实施了一系列提升企业形象的计划：于１９９７年４月２５日成立了企业形象战略规划委员会，董事长施继兴任规划委员会主任，下设的企业形象办公室负责企业形象战略的审核优化，并聘请中国企业管理研究会ＣＩ课题组帮助实施ＣＩ整体导入。 东方通信理念导入的目标和定位，是建立在追求世界通信产业一流水平的基础上，用全球３０家通信设备制造商的排行榜来激励自己的想象力和创造力。（参见下表）。
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全球３０家通信设备制造商的排行榜
排名公司名称 销售收入 总销售额 利润增长 人均销售额
（亿美元） （亿美元） （％） （美元）1 1 朗讯科技 205．50 232．86 8．7 187790
2 摩托罗拉 184．36 279．73 3．5 201245
3 爱立信 178．36 185．31 25．8 187241
4 ＮＥＣ 155．05 454．90 12．5 299345
5 阿尔卡特 150．59 316．88 1．1 166256
6 西门子 142．88 625．86 6．1 165223
7 北方电讯 128．01 128．47 20．4 188926
8 富士通 78．6 414．00 19．7 247903
9 诺基亚 76 85．60 6．8 273717
10 三星电子 57．46 197．33 -1．9
11ＩＢＭ 46 759．47 5．6 315637
12 松下电气 42．75 705．46 13 260718
13 ＣＩＳＣＯ40．96 40．96 106．9 466409
14 ＢＯＳＣＨ34．32 273．43 14．8 158641
15 ３ＣＯＭ 31．47 31．47 35．2 442693
16 休斯 27．98 159．18 7．8 185093
17 惠普 27．6 384．20 41．6 343036
18数字设
备总公司 26．5 130．5 -10．4 237634
19 东芝 23．99 501．32 6．5 269529
20 意达太尔 23．98 25．3 44．7 159183
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排名公司名称 销售收入 总销售额 利润增长 人均销售额
21 CENERAL 23．28 26．90 10．6 189415
22 ＢＡＹ网 20．93 20．93 1．8 351185
23 ＧＥＣ 20．26 174．09 3．7 218033
24US ROBOTICS19．78 19．78 122．4 313244
25 汤姆逊 19．44 144．20 2．7 146079
26 ASCOM 18．03 23．83 -0．5 202779
27 日本无线 17．51 25．68 9．7 264741
28 PTIC 17．44 19．89 21 49726
29 三菱电气 16．73 342．45 61 302111
30 康宁 16 36．52 -31．3 182580
怎样从一个比较落后的起点出发去追赶一个伟大的目标，企业分析了追赶世界一流水平的优势：中国有世界最大的通信市场，有世界级的市场就会孕育世界级的技术；有程控交换机发展的成功路子。程控交换机的发展经过了购买国外设备、中外合资和国内研制三个不同阶段；有中国人的智慧，也有国家对通信产业的大力支持。
当然，形势也是非常严峻的，从世界范围看，１９９７年２月，我国与ＷＴＯ签订了《２０００年信息技术产品零关税和开放电讯市场的全球协议》，信息技术产品零关税的结果是后进国家难以抵挡发达国家的全球竞争，开放电讯市场，将带来电讯业世界范围的寡头垄断。信息技术的发展，已经从最基础的技术层面上混淆了电讯、电子、媒体和文化企业的产业界限。
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为此，前些年美国实施了重大改革，将电讯和媒体统一立法管理，引发了一场电讯、电子、媒体和文化企业的交叉兼并和产业重组。经济自由化解除了行政管制，短短几年，英国出售了１５０多张电讯经营许可证。美国联邦通讯委员会仅拍卖“大哥大”营业许可证一项就收入１０１亿美元。８０年代以来，ＡＴ＆Ｔ用１１５亿美元收购了美国最大的移动电话公司ＭＣＣＡＷ。ＢＢＣ用１７０亿美元收购了太平洋电信（ＰＡＣＩＦＩＣ ＴＥＬＥＳＩＳ）。大西洋贝尔（ＢＥＬＬ ＡＴＬＡＮＴＩＣ）与奈恩克斯（ＮＹＮＥＸ）宣布５００亿美元的合并。美国第四大国际电讯公司——世界通讯（ＷＯＲＬＤＣＯＭ）用１４０亿美元买下了ＭＦＳ。全球按总资产计算，电讯业是仅次于保健医疗和银行的第三大产业。
１９９７年２月１５日签订的《全球基础电信协议》，为全球电信市场的自由竞争创造了条件，但形势也越来越紧迫，１９９８年１月１日此协议生效后，开放的电信市场面临着更为激烈的竞争，同时也意味着企业必须提高质量和服务。据称，未来几年内，协议的直接结果将导致国际长途电话的价格下降８０％以上。在今后５到１０年里，只有２到３个企业才能活下来。英国《经济学家》早在１９９５年就指出，“到２１世纪中，只能剩下极少数几家真正大型的全球性电信企业。绝大多数原来是一国一个的电讯企业都要关门或干别的。眼前，则是富裕国家抢占全球市场份额的时候”。
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例如，美国是目前电讯最便宜的国家，开放协议一签，对美国意味将会增长１００万个就业机会。中国的信息产业怎么发展？这是摆在电信企业每一个职工面前十分严峻的问题，东方通信深感责任重大，公司董事长施继兴表示：有志者事竟成，勇于追求终有收获，无所追求永无收获，把企业发展目标定位在——实现跨世纪超百亿元产业规模的新构想，以构筑东方通信的新辉煌。
二、发展的动力在于深化改革与转换机制
东方通信的改革是从生产体制的改革做起的。１９９０年时企业组织构架以工艺专业化为对象，以后转变为以产品专业化为对象。所谓工艺专业化就是供应、生产、质量、销售等部门分门别类纵向管理。例如，厂部的生产部门要集中调度到每一个车间，甚至涉及原材料、零部件的管理。这样涉及的环节太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信设备机架总装配发现零件有遗漏或差错就要电镀、油漆，机加工各车间的相关工序都组织加班，生产效率非常低下。怎样缩短这些管理环节和周期？用最简单的办法就是“一刀切”，把相关车间捆绑在一起，成立一个相对独立管理的分厂，这样总部指挥起来就方便得多。公司要求金工分厂生产的不是零部件，而是加工好的完整机架，作为其产品销售给整机分厂，把生产部的权力下放，打破了２０年延续的旧体制。有人认为这么做是“外行”，怎么能把机架、机加工、模具、油漆、电镀等不同层次的加工工序捆绑在一起呢？
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但是经过实践检验，人员减少了，分厂内部直接调度，差错大大降低，责任明确，即使发生问题处理起来效率也很高。这样第二年产量增加了一倍，根本不需要再加班了。
企业的第二步改革是针对营销体制。过去是集中销售的，有一个销售科推销各种产品，每一个销售人员要熟悉各种产品性能相当困难。即使销售出去，在工程督导和回收资金的时候会遇到很多问题和矛盾，解决起来也十分麻烦。因为销售部门和生产部门等都是平行的部门，不容易与产品设计和制造部门直接沟通，相关部门又与市场脱节，各自都会找出很多理由表明不是自己的部门出了问题。公司经过调查研究，从有利占领市场、方便用户、提高运营效率出发，下决心把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。企业要求各分厂和事业部从生产、销售、工程、服务到资金回收、实现利润、全面独立核算、实施经营承包，这样就比较接近和符合国际厂商的通行管理惯例。
这样的体制改革也受到了不少的阻力，有些大事业部如移动电话系统部和手机部，经营规模大，考虑到不能随意安排一个普遍中层干部去当经理，于是就派了当时的副厂长去兼职经理。这样又产生了心态不平衡的问题——有人认为似乎权力缩小了，地位下降了。后来大家才感受到，真正的实权大都已下放到基层。
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在没有改革之前，大家都认为企业完成不了当年的生产计划和目标，几位副厂长任事业部经理后，重组骨干队伍，增强了群体合力，超额完成了任务，一举实现了１５亿元销售额，提前７年超过了原订的１０亿元的目标，全厂上下深感震惊，此后，企业进一步完善事业部制，不断激发出灵活的应变能力。
第三步是科技体制的改革。企业过去有一个独立的产品研究所，应用性的产品开发也都要集中管理。在市场销售上发现问题需要改进，市场人员必须通过企业领导，再由领导向科技开发部门传达，延误了决策时间。后来企业下决心把相关的应用产品研究室下放到事业部、分厂，也就是把科技人员推向市场，让他们走向市场参与竞争，这样他们就更接近用户，可以直接听取用户的意见和要求。通过实践，科技人员按照市场和用户的要求，贴近了用户，改进了产品质量，工作业绩很出色，他们都感到实现了自身的的价值。
公司制定的发展方针是“产品国内领先，质量世界一流，工作精益求精，服务顾客满意”。企业的质量要求是与国际接轨，这也是形势所迫——面临的竞争对手都是跨国公司，质量要求不与国际接轨根本不行。
三、创造产品和服务的优势
在生产和经营的实践过程中，东方通信创造了以下生产和服务的优势：
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１、缩短项目管理和建设周期。作为引进项目，程序很复杂，一般订货要半年时间，最快也得３个月。移动通信工程多数很紧张，这么长的周期经常等不及。移动通信是一个网络系统建设工程，包括规划、设计、勘探，所有这一切论证好以后，还要办理进口批件和财务担保才能签订合同，所以公司根据预测提前把进口材料安排好，按计划组织生产，一般可做到签订合同之后一二周之内就交货。在特殊情况下，合同的前期准备工作没有及时做好，如有的地方信道过度拥挤，就先借用部分设备，为客户提供了方便。
２、满足重点工程和紧急工程需要，并及时做好售后服务工作。１９９５年夏，吉林、辽宁等地洪水泛滥，当地邮电管理局向公司紧急呼救，因为重灾区有线电话全部中断，只有移动电话可以使用，但信道特别拥挤，根本打不进去，希望增加一些基站设备。公司千方百计，立即租用军用直升飞机抢运２０多个信道的基站设备抵达并连夜安装开通，抢救了许多生命财产。
３、一切从用户出发，帮助用户进行有效的培训，并提供基站所需的维修材料和更换部件。公司精心为用户进行网络的运行效率和管理质量的提高，这对于中国复杂的地貌环境和网络构成是极为重要的。公司还给用户提供融资渠道或融资方案，缓解部分用户资金紧张或短缺的困难。
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四、风险决策与锲而不舍
许多人认为移动通信是海外跨国公司一统天下，移动通信领域的国有企业基本上都被外商控股或变相控股。公司决心从中突围。突破包括两方面：一是寻找国际“盟军”，利用国际盟军进行经济反击；二是利用国际巨头之间的经济竞争的空隙，悄悄转移，建立自己的战略根据地。
爱立信和诺基亚瞄准了ＧＳＭ这个目标和机会大举进入中国市场，东方通信瞄准了ＣＤＭＡ技术这个未来发展方向，并已成立移动手机和基站系统两家合资公司，准备再度捷足先登，大展宏图。公司认识到，经营ＣＤＭＡ这种码分多址技术产品，未来更有前途，频率资源的利用率更高。
东方通信的经营理念中有两个特色，一是锲而不舍的精神，在逆境中不灰心，关键时刻咬紧牙关不放弃，终会柳暗花明；二是灵活应变，在作决策之前审时度势，周密论证，仔细推敲，不放过任何一个影响决策的要素，执行决策时就破釜沉舟，雷厉风行。公司通过迂回的战术，坚守２０％的阵地，在此基础上突围，把被动的因素变成自我发展的动力，把个人的压力变成企业集体的使命，这样分散了风险的压力。
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从某种意义上说，企业精神是企业家的人格化，东方通信董事长施继兴要求所有管理者和全体员工向人的极限、管理的极限挑战，他把挑战极限作为企业最根本的生存观和发展观。他在《东信怎么办》一书中写道：“我是这么一个人，到水塘里去钓鱼，人家一次、二次、三次没有钓到鱼就走了，而我总要钓下去，哪怕一百次，直到把鱼钓到为止，一个有执着追求的人多属于目标型人。公司内不少人受到我的作风和个性的影响和熏陶。企业和人的潜力有多大，通常与目标成正比。愚公移山就是靠挖山不止的精神。我从小家里的很穷，母亲是童养媳出身，父亲当过长工，他去世很早，我在家里是老大，总有强烈的责任感。母亲非常能吃苦，她对我一生的影响很大。她总是告诫我，办事要有恒心，不能半途而废。我做事总要让她老人家放心。”
正是靠着这种锲而不舍的精神，经历了３年多的股份改制和多方公关，公司终于争取到了上市的指标，并于１９９６年上市，成为第一家一年中同时发行并上市Ａ、Ｂ股的公司。可以看出，东方通信是依靠产业发展赢得了转制和发行Ｂ股与Ａ股的机会，１９９７年在上海股市筹集了１０亿元的资金。东方通信作为一个上市公司，其上市前后的本质变化是以前它只注重一种产品，面对一个市场，而上市后有两种产品，面对两个市场，即物质产品面对消费市场，金融产品（股票）面对金融市场。
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在股票上市后，很多上市公司只注重其股价，而东方通信不但关注股价，而且也特别注重自身的企业形象。因为前者意义只在于得到一笔钱，而没有把两个市场相得益彰的功能发挥出来。因此，在公司上市不久，就立即成立了企业形象战略规划委员会，一把手亲自任命规划委员会主任，党委书记和总裁任副主任，聘请外部专家担任ＣＩ导入总策划，深入细致地实施ＣＩ导入的各项工作。
问题
１、东方通信是怎样树立企业形象的？
２、东方通信是怎样形成产品竞争优势的？
３、东方通信是怎样形成服务竞争优势的？
