江淮汽车（JAC）创建学习型组织
说起学习型组织，康易成清晰地记得13 年前第一次接触《第五项修炼》这本 书时，自己感到颇为苦恼。作为江淮 汽车公司（JAC）培训中心主任，她当 时正领导着一个课题小组，任务是将这本大家普 遍认为很深奥的书消化吸收，然后开发成员工都能 接受的、通俗易懂的教材。 彼时，为JAC赢得赫赫声名的瑞风商务车还 没有出世。但JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭 的小厂形象，其推出的新款100p轻卡在市场上风 头正劲。在逐步摸索的过程中，JAC管理层也总 结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于 实践。“但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑， 才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。”康 易成回忆道。
直到董事长左延安在《经济日报》上看到《第 五项修炼》的连载时，才觉得自己找到了公司所需 要的这种理论。这本书的作者圣吉（PeterSenge） 通过深入研究发现，人类总是习惯于将问题加以 分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易 缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命 的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企 业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织， 以此来克服组织智障。
“它不仅是教你一种管理的方式，更重要的是 一种思路。这种思路不仅可以提升你的管理技能， 还能让人与人之间的关系向着和谐、真诚的方向转 变。”康易成觉得这就是学习型组织这一概念有别 于其他管理思想的最重要的一点。
哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成们当初解读 《第五项修炼》的过程也并不轻松。“不断地相互 启发，反复地讨论与修改”，这项任务占用了课题 组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来 之后，JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的 全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工 都表示“受到了一次心灵的洗礼”。
目前已经是JAC大学校长的康易成认为，通 过创建学习型组织，JAC最大的收获体现在两个方面：一是学会了系统思考，二是培养了习惯性的反 思能力。这种收获也体现在了JAC的业绩上。在 本次金融危机到来之前，JAC连续保持了17年的 高速增长，位列国内汽车企业前10位。通用电气 （GE）原CEO韦尔奇（JackWelch）曾说：“一个 组织的学习能力，是其竞争优势的核心。”JAC的 成长，是对这句话的最好证明。
让愿景落地 在圣吉看来，学习型组织的一个最大特征是“有 一个人人赞同的共同构想”，也即企业的愿景。在 1996年，JAC便确立了“制造更好的产品，创造 更美好的社会”的愿景。这一愿景推动着JAC一 路高速行驶，成为国内汽车行业的一支重要生力 军，每年都创造一项历史之最。
然而，越来越忙碌的员工开始无暇参与学习型 组织的创建工作，甚至将其当成一种负担。康易成 开始感到JAC多年来学习型组织的创建工作不过 是搭了一个外围的框架，并没有真正深入。这实际 上是所有企业在创建学习型组织的过程中都会遇 到的一个挑战—如何将员工个人的学习与企业的 发展统一起来，即让愿景落地。
2002年，正当康易成感到学习型组织的创建 工作遇到瓶颈的时候，JAC迎来了圣吉。在与这位 世界级管理大师进行有效的交流之后，康易成开 始意识到，企业的愿景必须层层分解，让每一位 员工都能理解并变成个人的愿景。“只有当个人的 愿景与企业的愿景相一致时，才会产生最大的作用 力，推动企业更快发展。” 于是，公司开始把企业的共同愿景及每年的经 营管理目标进行层层分解，从子公司到部门，再到 班组，一直分解到个人。公司还召开了多次会议， 让员工根据企业的大方向和总体愿景勾画出自己的 愿景，并相互分享。
愿景分解工作的影响是巨大的。“当每位员工 都畅谈自己的愿景时，你会发现他们不是为了应付 差事而工作，而是在积极认真地工作，真正地在 实现自己的梦想。这让他们更多了一份工作热情，更多了一份主观能动性。” 在JAC，有一个关于愿景的有趣故事：公司 下属的前桥厂经过全体讨论，将愿景确立为“谋发 展，创和谐团队；开新篇，造精品前桥”。此后，“精品” 成为厂长陈光亮经常挂在嘴边的一个词。他甚至 将自己的宾悦车牌号码选择为JP518，当有人开玩 笑地说他开着一辆“日本（Japan）518”时，他轻 轻一笑，说：“我这可是精品518。”可见其实现愿 景的决心。
愿景固然美妙，但必须切合实际。JAC大学下 设的企业文化研究部会对员工的愿景进行评估，看 其是否适合员工岗位的要求并易于实行，并根据员 工提出的愿景对其进行考核。这在很大程度上避 免了愿景分解过程中的形式主义。
愿景分解活动之后，每位员工都积极寻找与 愿景之间的差距，并努力去弥补。公司顺势推出了 一本《员工座右铭》，收录每位员工最喜欢、印象 最深的一句话。员工拿到这本书时，都觉得很不 可思议，尤其是那些常年忙碌在生产一线的工人， 看到书里面有自己的一句话，还有自己的名字，都 觉得特别自豪。
书中，康易成的名字下印着的一行字是：“教 育无他，爱和榜样而已。”这是著名教育家陶行知 的一句话，意思是教育很简单，当一个教育者心里 充满了爱，而且以自己为榜样去影响学生，真正的 教育目的就达到了。这句话时时刻刻警示着从事教 育工作的康易成。
相关研究表明，一条信息只有在管理者重复 多遍之后员工才会相信。要让企业愿景溶入企业的 肌体，需要管理层反复地宣讲。日本一些大公司通 过每天上下班前的朝会、晚训，让所有员工一起高 唱社歌，背诵社训，来推行企业愿景。
JAC则将企业愿景通过《JAC宪章》中的“JAC 之道”固化下来。《JAC宪章》是指导JAC未来 各项事业健康持续发展的纲领性文件，内容包括 JAC的愿景、使命、核心价值观、核心竞争力以及 长期路线等。它让员工更清晰公司的价值观体系， 更有方向感了。由于领导层在不同场合对二者的反 复强调，这使得JAC的愿景越来越深入人心。在 热火朝天的生产线上，如果问员工是否知道“JAC 之道”，你会得到一个惊讶的表情。因为在他们看 来，这是个根本不需要问的问题。
创新组织形式 90年代，英国最大的汽车制造厂商罗孚（Rover） 曾通过创建学习型组织而起死回生。该公司董事 会主席后来在分享经验时提到的第一点就是成立专 司学习管理的机构—学习事业部。JAC大学就是 这样一个事业部，而具体创建工作是由傅云霞领导 下的企业文化研究部负责。这个部门要负责企业内 部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和 维护，并且进行相应的考核。傅云霞笑称自己的工 作琐碎而有趣。
作为“学习型组织”概念的提出者，圣吉自己 也曾表示，没有人能真正说清楚什么是学习型组织， 甚至包括他自己，每个人对学习型组织的描绘只是 有限程度的近似。在无限接近学习型组织的本质 的过程中，JAC逐渐找到了自己的方向，并且开始 对其加以创新。于是，学习实验室和管理教练这 两项创新成果便出现了。
如果员工在日常经营管理中遇到了具有挑战性 的问题，便可以邀请相关人员，成立一个学习实 验室来解决它。由于很多问题都不是一个部门能 够单独解决的，所以学习实验室常常是一个跨部门 的团队。例如，一个关于如何缩短产品交货期的 实验室，其组成人员可能来自生产工厂、营销部门，甚至财务部。
公司下属的车架厂的产能提升，就得益于学习 实验室的尝试。那个时候，车架厂刚刚开始生产 重卡车架，产能相当低，全体员工每天加班两小时， 还是只能生产6台。由于远远不能够满足市场的 需要，公司的重卡项目无奈地卡在了车架厂的产能 这一个瓶颈上。
为了解决这个问题，车架厂专门成立了一个学 习实验室，并提出了一个非常量化的目标—将重 卡大梁铆焊单班6台提升到20台。这几乎是一个 不可能完成的任务，当时世界著名汽车企业韩国现 代的产能也只有每天20台，而JAC在国内都算不 上是顶尖的企业。
然而，实验室的成员认真分析了现状之后，觉 得这个目标是可以实现的。于是，围绕这个目标又 成立了很多小的学习小组（LT，learningteam）， 有的负责解决质量问题，有的负责解决设备上的 问题，有的负责解决物流问题……很多股小小的 力量最终组成一股合力，让实验室用一年的时间完 成了任务。“当时正好遇上重卡热卖，如果没有这 个产能的提升，我们很多订单都会丢掉。”康易成 回忆起这个实验室时充满了感情。
企业文化研究部学习实验室并不是一个常设 的机构，它只是根据某个主题而设，问题解决之日 便是学习实验室宣告解散之时。2008年，整个公 司成立了29个学习实验室。
每一个学习实验室都需要到企业文化研究部 注册，而企业文化研究部会组织相关人员进行评 审和确认，来判定这个实验室的目标是否量化，是否切合实际。比如，“将产能从6台提高到20台” 就是一个比“提高产能”更加符合要求的目标。而 那些目标太大或太过演绎的实验室，则可能会面 临流产的结局。
通过注册后的学习实验室都会得到企业文化 研究部的跟踪辅导，这种辅导是通过管理教练来 进行的。教练们并不会帮助学习实验室完成具体 的工作，其作用在于引导该学习实验室厘清目标， 寻找关键价值链，然后帮助其制定一个行动计划， 引导大家去寻找答案。一旦这些工作完成，管理 教练便可以功成身退了。傅云霞打了一个很幽默的 比喻：管理教练只是助产师，孩子还需要各个实 验室自己去生。
企业文化研究部干事李彬是个个子小小的年 轻人，康易成提起他的时候都称他为“小李彬”。
可这个“小李彬”却已经是一个经验丰富的管理教 练了。李彬曾经辅导过一个将目标定为“提升出口 量至2,000台”的学习实验室。这个实验室吸纳了 不同部门的人员，但合作却并不顺利。销售部认为 提升出口量的关键在于提升产品质量，这样产品才 卖得动；而品管部却认为品质改善是一个长期的过 程。每次开会都是相互指责，一直没有找到一个 有效的途径。
李彬进入这个实验室以后，问了大家这样一 个问题：除了品质提升之外，还有没有其他的方 式来提升我们的销量。销售部的同事应声答道： “当然有了，比如说我们多开些店，多做些促销活 动……”这位同事在讲了半个小时之后，忽然间便 明白了，他说：“我现在要考虑的是为了达成目标，我应该做的是什么。”后来在销售部和品管部的共 同努力下，这个原目标为出口2,000台的实验室在 2007年整整卖出了4,000台。
“我其实就是改变他们的心态，让他们看到更 多的解决问题的可能性，找一个他选择的比较合 适的方式。”李彬认为，“管理教练讲究的是，教 练不一定需要具备专业知识，只需按照架构问问 题。当这样问下来的时候，被教练者就会发现， 原来自己是可以达成目标的。也就是说期待当事人 能够自己醒悟，而不是去指手画脚，这样的话他实 施起来会更有动力。” 除了企业文化研究部的几位专职人员以外，管 理教练一般由公司的中层干部来充当。他们都经 过了公司的系统培训，不光拥有相当丰富的解决问 题的经验，还具有很强的系统思考的能力。圣吉 有一句著名的话：“系统思考的艺术在于能够看穿 复杂背后引发变化的结构。”也就是说，把复杂的 问题予以简化，找到问题发生的真正根源。管理 教练的作用也在于此。
关于公司的管理教练，康易成的理想是每一 位管理者都成为管理教练。目前企业文化研究部 也正在开发管理教练适用的教材，以便对其进行 更好的培训和考核。
不只是培训 在很长一段时间里，人们把构建学习型组织简单地 理解为将员工召集起来读书、参加培训班。连圣吉 本人都颇为苦恼地说：或许是一开始名字没起好。
在康易成看来，培训虽然并不是学习型组织的全部 内涵，但却是必不可少的一环。
JAC“40+4”的培训模式曾被各大媒体争相报 道，即全体员工每周工作40小时，利用业余时间 或节假日再集中学习4小时。
要满足公司几千名员工的培训需求，需要有一 支优秀的培训师队伍，而他们当中很大部分人都是 兼职的，只象征性地领取一些津贴。“我们的培训 师队伍现在大概有两三百人了吧。”由于培训师的 队伍一直在壮大，连康易成自己也记不清这支队伍 确切的人数了。
JAC的课程开发也是相当有特色的。比如一 个很简单的质量大讨论，培训部会先邀请质量部 门一起研讨，然后开发出课程，并确定一个主讲老 师。接着是主讲老师对兼职的培训员、培训师进行 培训，培训完之后，这些培训员培训师们会被编成 若干个教研小组，这些教研小组再对课程进行二 次开发，其目的是收集本单位的案例，让内容更加 生动丰富。最后才是让这些培训员、培训师对全体 员工实施培训。
培训的形式也是多种多样，而且讲究以生动的 方式，激发学员的兴趣。每一节课都会以讲故事或 播放电影片断的方式开场。比如在一堂关于标准 化的培训课上，老师播放了一段当时正在热播的《满 城尽带黄金甲》的视频，正当大家云里雾里的时候， 老师指着画面上身着相同服装，排列得整整齐齐 的宫女们说：“这就是标准化。”大家在大笑的同时， 也对这堂课产生了浓厚的兴趣。
除了技能的培养以外，培训部也将很多精力放 在了员工品格的塑造上。在2000年，培训部开发 了品格课，梳理了员工必须修炼的12种品格，比 如守信、诚实、尽责、敬畏、感恩等。“这么多年 来我们一直讲怎么提高知识、提高技能，但是很 少接受过做人做事的准则的培训。”康易成觉得这 种培训对员工是一种极大的震撼。特别是感恩课， 每一次上完，都会有学员给家人或老师打电话，向 他们表达感谢之情。
“40＋4”很符合圣吉关于团队学习的概念。
但康易成认为，它只是一个方式，并不代表团队学 习的全部。对于团队学习，她的理解是通过团队中 人与人之间的一种心灵互动，产生一种一加一加一 大于三的整体搭配的能力。因此，“40＋4”不光 用来学习知识，还用来解决问题。
在刚刚过去的2008年，整个汽车行业都经历 了一场噩梦，各厂家都面临着成本上涨与需求下滑 的双重压力，加上金融危机的冲击，JAC保持了 17年的高速增长在这一年戛然而止。JAC对这一 状况早有所预料，并在2008年年初便开展了全员 降成本的活动。
陈光亮领导下的前桥厂将目标定为节约成本五 千万，降幅达到10%－20%。前桥厂利用培训的 时间将员工组织起来，每人发一张表格，看看在各 自的岗位上，能为节约成本做出什么贡献。讨论结 束，每位员工都形成各自的行动计划，由车间进行 收集整合，然后根据整合来的资料成立一个专项 小组来实施。
在JAC，学习被推至相当崇高的地位，董事 长左延安曾讲过一番令人深思的话：“今后，我们 对于工作出色，成绩优秀的员工的最高奖励，不是 住房、奖金，或其他什么物质利益，而是给予他学 习的机会。” 为了引导员工主动地展开学习，JAC给员工制 定了三条职业成长路径。不管是技术人员、管理人 员还是生产人员，都可以从中找到一条适合自己成 长的职业路径。而每一条职业路径都有一些相应 的职务序列，技术人员的序列有助理技术师、技 术师、主任技术师；管理也有助理管理师、管理师、 主任管理师等。每个职务的晋升都会有相应的品 格、能力和知识的具体要求，要通过很多培训和考 核的课程。 当这样的晋升与员工的薪酬挂钩时，就对员工 的自主学习产生了很大的拉动作用。由于大家纷纷 报名参加职业路径的考试，培训部每年都要处理 几千人的考试量，工作量相当大，但是康易成对此 相当满意。
打破沟通的障碍 沟通不畅是组织毒瘤。康易成说：“高层领导的意 图传递到最基层的员工时，很可能会衰减，有些 甚至变味。这样就会造成很多牢骚和抱怨。只有 当员工把这些话说出来的时候，高层领导才可以对 其进行解释，化解这种牢骚和抱怨。” 康易成认为，传统组织的弊端就在于其多层次 性，决策层与操作层之间隔着若干层级，很难实 现直接对话，其直接后果就是决策缓慢、效率不 高。于是JAC借助“蓝色托盘午餐会”、“咖啡时光” 等形式，为上下级之间的深度沟通搭建了很多平台。
而在沟通中了解、传递、倾听、激励、学习，正是 学习型企业的重要的管理手段。
JAC共有六座设施一流、环境舒适的职工就 餐中心，为员工提供免费午餐和休息场所，从高层 领导到最基层的员工，几乎都在这里用餐。逢到 要举行午餐会时，公司会在不锈钢托盘中随机插 入一些蓝色托盘。正好拿到蓝色托盘的员工就会到 指定的餐桌上去跟公司的一名高层领导共同进餐。
员工可以利用这个比较轻松的午餐时间及时反馈意 见，提出建议。旁边还会有专人记录。如果遇到 不能当面解答的问题，领导都会在餐后做一些了解， 并在一周之内给出答复。对于拉近高层领导与基层 员工的距离，“蓝色托盘午餐会”功莫大焉。
由于公司人数众多，而拿到蓝色托盘的员工 总是少数，大家都觉得意犹未尽。受圣吉在全球 举行的交流活动WorldcaféwithPeterSenge的 启发，JAC又在2007年开始了“咖啡时光”活动， 以扩大沟通交流面。
这一活动要求高层领导每月抽出一个晚上的时 间去跟员工交流。员工可以打电话到企业文化研究 部，或者在内部网上报名，再由企业文化研究部对 全部报名人员进行一次筛选，随机选择10名左右 的员工参加这项活动。每次都会有一个领导在场， 而所有的领导都会轮到。
企业文化研究部原定的“咖啡时光”是从晚上 7点到9点，结果经常到晚上11点还无法散场。到 后来，每一位被选中参加活动的员工都会收到很 多部门同事的小纸条，代表大家去发表意见。
有很多员工是第一次跟高层领导近距离接触， 都很紧张。这个时候领导如何调节气氛就显得很 重要。企业文化研究部在领导面前都摆了一张席卡， 上书“聆听席”。提醒领导多给员工一些说话的时 间。同时也要求领导做到“倾听、理解、欣赏”— 只有倾听才能弄清状况；只有理解才能有同理心， 设身处地地为别人着想；而欣赏则是对员工的一种 激励。领导说的最多的话是：“太棒了！”“真是太 好了！”“还有吗？” “只要充分相信员工，他们一定能做出让我们 吃惊的业绩。”康易成说。
陈光亮就通过员工恳谈会的形式解决了一个头疼了很久的问题。那时他还在做车间主任，车间严 禁机架工戴手套操作旋转机床。因为手套很容易 被卷进机器，引发生产事故。然而，工件边缘都 有毛刺，加上经过煅烧，还很烫手，冷却液又很滑， 所以员工们还是会偷偷地戴手套。尽管车间曾发生 过一起安全事故，戴手套的问题还是屡禁不止。
后来在员工恳谈会上，有员工提出，可以用帆 布隔热垫包住工件，这样就能一举解决多个问题。
一层帆布不够，后来又换成两层，中间夹石棉的。
至今这已经成为生产车间里的安全标准。
除了反馈，JAC还善于反思，定期举行反思会， 从领导到员工都借反思来寻找解决问题的办法。“组 织记忆看板”是JAC的一个很好的反思工具：把 做好的工程拍摄下来并进行公示，让大家讨论好 在哪里；做得不好的也照样拍下来，以为警戒。
而案例分析会、深度会谈、标杆学习和内外部 顾客满意度的调查等形式，也都有利于培育了企 业勤于反思、善于反思的习惯。在这种大形势下， 员工的思考方式也从过去的“归罪于外”变成了“反 观自身”，从“着眼于微观和局部”变成了“站在系 统上看问题”。
拆除系统的藩篱 理想的学习型组织是流线型，无固定边界的，这有 利于最大程度地促进组织内外的联系，实现协同 作战。而JAC也正在将组织的边界重新定义。
“现在的竞争已经不是企业个体的竞争，而是 一个群落的竞争。我们只有与供应商、经销商联 合起来才能在商战中取得胜利。”为此，康易成在 经销商中成立了学习型营销协会，除了对其进行学 习型组织的培训，甚至想办法做一些撮合的工作， 以此来打破经销商之间的隔阂，促进彼此的有效 合作和协同。
“以前大家为了赚钱不停地挖墙脚，相互低价 抢单，最后甚至卖‘赌气车’，哪怕不赚钱，也要 把单子抢过来。”而学习型营销协会建立以后，大 家开始以一种系统的观点来看问题，避免恶性竞 争以外，实现资源共享。
有的老经销商甚至会将经验丰富的员工派到新 的经销商那里，去帮助其打开局面，不同类型的经 销商之间还相互介绍客户。比如叉车经销商经常需 要跑港口，他发现港口需要重型卡车，就会介绍重 卡经销商到这个港口去。“这样整个JAC这么多品 牌都动起来，就是一种更大范围的资源共享。” 尽管国内创建学习型组织的热潮不减，但是 多数企业都将学习型组织“模式化”或者“脸谱化”， 甚至以运动的形式来进行。很多专家悲观地认为， 创建学习型组织正在沦为企业界的一种时尚，甚至 炒作的工具。康易成的看法是“大浪淘沙”，她相 信，撇去浮躁的泡沫，总有一些真正有智慧有眼光 的企业会沉淀下来，学习型组织的创建也必将迎 来真正的春天。
