突破性创新已是过去时
突破性创新已是过去时。包含另外一层意思：雷富礼（Alan G. Lafley）于2000年担任宝洁（Procter & Gamble）公司CEO，直言原公司“对研发的投入过多”，于是至今十年，宝洁产品的技术研发滞步，但商业创新——包装，定价，促销，公关，宝洁偏执狂文化——长足进步，于是宝洁重获生机。
宣称历史终结的评论家往往有些轻率。弗朗西斯•福山(Francis Fukuyama)发现，这种宣言通常都是在剧变出现前夕作出的。话虽如此，虽然精装著作和地毯式轰炸的周刊中有关管理的思考多到令读者望而却步，人们却很难找出过去十年有哪些突破性创新，这不禁使人认为，现在已不再可能出现重大突破性进展。
许多思想家对此都不会苟同。在《从优秀到卓越》(Good to Great)出版10年后，吉姆•柯林斯(Jim Collins)再度与人合著一本新书《选择卓越》(Great by Choice)。该书被吹捧为“开创性”之作，尽管书名听起来可没什么创意。而迈克尔•波特(Michael Porter)认为，“创造共享价值”标志着经济史上的转折点，尽管批评者声称，他这个最新理念不过是“企业社会责任”的翻版，换汤不换药。与此同时，加里•哈默尔(Gary Hamel)正推广他的开放性“管理创新交流”(MIX)项目——一种管理理念的在线交换平台——称其为彻底改造管理学的载体。
今年5月，哈默尔发表博客称，“Web2.0时代新出现的‘社交技术’可能会从根本上改变管理工作”。他向一些机构发出“电子战书”，邀请它们分享自己是如何变得“更具有适应能力、创新、振奋人心和负责任”的。MIX里面也混入了少数怀疑者（但那位以“创新糟透了”为题投稿，文笔简洁准确的撰稿人似乎从网站上销声匿迹了）。不过该奖第一阶段的获胜者大多对这些怀疑态度不屑一顾——主要是因为他们提出的改进措施似乎都在实践中收获了成效。
我最喜欢哪些获胜者？荷兰公务员已开始打击官僚作风，分享多余的办公空间，由此增强协作和削减成本。加州番茄加工厂晨星(Morning Star)没有正式的等级制度，该公司在网上公布了一份用来替代工作合同“同事谅解录，公司每位员工都列出自己的“承诺”，由同事来审核并评估他们的完成情况。斯坦福大学(Stanford University)的詹姆斯•费什金(James Fishkin)正开发一种更好的办法，可以让综合性机构与不同的股东群体协商——即“审议合作”——并达成有见地的决定，而不受偶然偏见或特殊吁请的扭曲。
七名获胜者——MIX恼人地坚持称它们为“hacks”——的辞令都颇有些自以为是。由员工拥有的软件公司Rite-Solutions表示，自己让每位员工更有主人翁感的“创新引擎”，“激励个人才华并加以调整，使之形成一种集体智慧”。但这些获奖者中没有谁拿出了彻底的转变。电子零售商百思买(Best Buy)的举措改进了它的储藏标识系统；镜片制造商Essilor的举措改善了培训。极少有获胜者来自快速增长的亚洲或拉美市场的机构。只有晨星与Rite-Solutions等极少数公司颠覆了传统的企业结构。墨西哥水泥公司Cemex表示，其内部协作平台是为应对“CEO和执委会设定的挑战”而设立的——这大概已经是你能找到的最为综合的举措。
该奖的联合资助者、麦肯锡的兰尼•门丹卡(Lenny Mendonça)表示，由于对于这些观念（书籍、学术期刊）而言，“技术的发展速度已超过了传统工具”，该奖的目的之一就是为新想法提供一个论坛，否则这些想法可能永远也得不到宣扬传。现在仍是初期，还有更多的挑战在计划中，下一些小赌注也并不是坏事儿。
哈默尔表示，变化的速度正在给机构施压，迫使它们采取更激进的变革。新的工具允许公司用前所未有的方式开发集体智慧，而年轻一代员工——“数码狂人”——都无法忍受传统的等级制度和价值体系。他前些日子告诉我：“我很乐意用我的名誉打赌，未来十年我们看到的管理方式的改变，要比过去六七十年的改变更激动人心。”
不过，尽管如果有人能证明我说错了，我会很高兴，但我认为，推动这些小规模进步的技术使得今后再出现阿基米德高喊“我找到了”般场景的可能性有所下降。与产品创新一样，经理人可以发现、分享并赶上发展的事实，更有利于快速发展、而非改革，让最佳实践不断得以修正和改善。进步，那是一定的：但更多的是跳跃，而非大飞跃。
