争创世界一流争创世界一流
一、概述
以高质量、高效率和高效益的“三高”为目标，争创世界一流是宝钢的战略指导思想。
１９９６年，宝钢在１号高炉大修的条件下，全年
产钢７９６万吨；实现销售收入２７２．２亿元；实现利税４９．６５亿元、其中利润３１．３６亿元、上交国家１３亿元，为冶金部直属企业上交国家所得税的９３％。截止１９９６年底共产钢５８５３万吨，实现销售收入１２４４亿元，利税３２７亿元，上交财政利税１９５亿元，一、二期工程所借７４亿元贷款，加上利息共１００多亿元，已于１９９５年６月提前８年全部还清。至１９９６年底，宝钢固定资产原值为５９０．４亿元，固定资产净值为２５５．３亿元。１９９６年，宝钢钢材出口达１４５．４万吨，创汇４．６７亿美元，并连续６年名列全国工贸企业自营进出口第一名。
在宝钢投产十周年的１９９５年，经综合评估：宝钢在产品质量、劳动生产率、企业信誉和企业文化诸方面进入世界一流钢铁企业行列。
宝钢是一个大型钢铁联合企业，其主生产线是由从原料到烧结、焦化、炼铁、炼钢、初轧、无缝、热轧、冷轧等生产单位组成。其生产特点是；设备大型化、生产连续化、操作自动化，某一个环节出现问题或质量达不到标准，就会影响整个生产线。主生产线是一个不可分割的整体。从这个生产技术特点出发，宝钢在主生产线上实行了与国内其他大型钢铁企业不同的管理体制，就是对钢铁生产主体的集中一贯管理、主辅分离、专业化分工、社会协作的管理体系。
在企业上（领导层）、中（管理层）、下（基层）的纵向管理结构中，实行集中管理。主要管理权限和管理业务都集中在总厂，由总厂集中领导、统一经营。主生产线上各二级厂（分厂）是车间性生产单位，不具备法人资格，没有对外经营权。分厂厂长的任务主要是带好队伍，搞好生产，及时掌握国内外同行的技术发展信息、赶超世界先进水平等三件大事。总厂的管理部门和集中于总厂的各项专业管理如计划、物资、设备、运输、能源、财务等必须服务到基层。在日常生产管理中实行权限分级委让，即上级领导把自己职权范围内的一部分权限，授予下级领导，促使他放手工作，全面负责。权限可以委让，责任则不能委让。从而把管理重心下移到作业区，强化现场生产指挥。这种集中管理同服务到基层、权力分级委让相结合的管理体制符合宝钢现代化大生产的要求；有利于提高企业的整体效益与应变能力。
在横向结构上，实行一贯管理。主要做法是：职能部门设置综合化。总厂各部、处内部，不采用按炼铁、炼钢等不同工艺设置科室的传统做法，而是按产品系列设置科室，使过去“分段管理”变为每个科室都能对自己所管产品实行从原料投入到成品出厂的一贯管理。使企业职能分工和机构设置有利于维护各管理子系统的完整性，达到减少扯皮，提高效率的目的。
对于非生产主线的对外经营部门和辅助部门实行分权制，在不同程度上实现自主经营、自负盈亏，使之在保证为主生产线服务的同时，面向社会，走向市场。
宝钢的现代化管理体制，是实现现代生产管理的保证。
二、争创一流的基础——基层管理
基层管理是指对作业层的生产活动进行计划、组织和控制的总称。
宝钢的基层分二级厂、车间分厂或作业区和班组等不同层次。国内大型企业通常将基层管理重心放在二级厂或车间，宝钢则是把管理重心下移到管理层与作业层的结合部——作业区，实行以作业长制为中心的一整套基层管理制度。即以作业长为中心，以计划值为目标，以设备点检定修为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。这五个方面按照它们各自的地位和作用有机地结合起来，被称之为“五制配套”的宝钢的基层管理模式。
五制配套管理模式
计划值
↑
↓
设备点检定修 ←→作业长←→ 标准化作业
↑
↓
自主管理活动
（一）作业长制度
作业长是生产现场的指挥者和经营管理者，拥有车间主任委让的生产指挥权、人事调配权和奖惩权，对本作业区内的产量、质量、安全、士气、成本、交货期等工作全面负责，以带好队伍贯彻标准化作业为工作重点，起着半个车间主任、半个工程师和半个支部书记的作用，像个“小厂长”独当一面。作业长大部分是从工人中选拔上来的，但列入干部管理范围，优秀作业长可以晋升为车间主任。作业长必须具备较高的素质，为了选拔和培养合格的作业长，制定了严格的培训计划和考试制度，还建立了作业长职务与资格双轨制。作业长有现任的和后备的两种。后备作业长是指现场工人经作业长科目培训，考试合格，授予作业长资格。只有具备作业长资格的人，才能正式担任作业长。
１、作业长的职责。作业长要完成以上任务必须履行各种职责。由于各企业的行业特点不同，规模大小不同，分工情况不同，作业长的职责就有所不同。一般来说，作业长的基本职责可概括为三句话，即组织生产，协力经营，带好队伍。具体讲有十二项：
（１）保证完成作业计划；
（２）搞好作业控制；
（３）严格质量控制；
（４）加强成本控制；
（５）搞好设备管理；
（６）加强物料管理；
（７）保证安全生产；
（８）搞好环境管理；
（９）加强劳动管理；
（１０）搞好作业研究；
（１１）努力培养部下；
（１２）搞好人际关系。
２、作业长的权力。这是指作业长在管辖的作业区范围内所拥有的权力。总的说，作业长对作业区内的人、财、物等生产要素的组合、运营拥有全部权力。具体讲，有七个方面。
（１）生产工作的指挥权，协调权；
（２）突发事故的处置权；
（３）对班组长的聘用权；
（４）奖金的分配权；
（５）作业区人员的调配权；
（６）职工工资晋级、嘉奖或处分的建议权；
（７）对部下的评价权。
３、作业长应具备的条件。主要有五个方面。
（１）在政治素质方面。要坚持四项基本原则，有较强的事业心和主人翁责任感，思想品质端正，作风正派。
（２）在能力素质方面。要具有组织能力，指导能力，处置能力，协调能力和创造能力。
（３）在专业知识方面。要了解本车间生产工艺及主要设备的技术性能，熟悉本作业区的生产工艺特点，技术要求，操作规程，安全规程，设备的技术性能，基层管理制度，现代管理方法以及计算机的应用等。
（４）在文化素质方面。一般要求具有高中、中专以上学历或同等学力的文化水平，有从事本企业专业工作五年以上工龄的作业人员。大学毕业生担任作业长，要具有从事本企业生产现场工作三年以上的经历。这里重点是要有从事现场作业的实践经验。至于文化水平的要求应从企业的实际出发。
（５）在身体素质方面。一般要求在４５岁以下，且身体健康，能从事繁杂的第一线工作。
上述条件的基本思想，就是要选拔德才兼备、有实践经验的中青年工人担任作业长。因为这样的作业长无论在思想上、感情上，还是作风上，与作业人员是息息相通的，最受作业人员的爱戴，比较容易形成管理与作业之间良好的纽带。
４、提高作业长素质的措施。
（１）从作业人员中选拔后备作业长。按照职务资格双轨制的原则，通过定期预备考试，录取具有作业长才能的人才，然后经过半年的培训，系统地学习作业长岗位规范教材，主要内容围绕着“如何当好作业长”这一命题进行。培训期末，经考试合格，发给作业长资格证书，成为后备作业长。还要经过较长的实习期，然后才能正式聘任。
（２）对现行作业长的培训。每年都要制定对现行作业长的培训计划，举办脱产或业余的学习班，进行短期轮训，主要内容是传授新知识和新经验，基本方法可以是请专家或老师上课，也可以是作业长之间相互交流或见习。
（３）鼓励作业长加强自我修养。这是提高作业长素质的重要途径。作业长的自我修养主要应从判断力、创新力、统率力三个方面来进行。
５、加强对作业长的考核。对作业长的考核办法，是进行全方位的月考核和年总评。对成绩突出的优秀作业长要给予表彰和奖励。
（二）计划值管理
１、计划值的含义。计划值是有关生产技术、物资、费用等方面的管理指标，类似于技术经济定额，但又有以下不同特点：
（１）从内容上看。定额内容比较宽，凡是人力、物力、财力的消耗、利用或占用所规定的一些管理使用的基础数据，都属于定额范畴。而计划值的内容，是紧紧根据全厂当年经营的总目标，突出重点而确定的。它主要包括能力、效率、收得率、单耗、单位发生量、其他等六个方面的管理指标。
（２）从要求上看。定额是在一定的生产技术组织条件下，根据尽可能达到的水平为基准而制定的，制定定额允许留有余地，完成定额允许超过。计划值既要求先进合理，更要求准确可靠，制定计划值不允许留有余地，完成计划值也不追求超过，要求平均完成率达到１００％。
（３）从编制程序上看。定额的制定程序不十分严格，一般都是由专业主管部门会同有关人员制定，经厂长批准后执行。而计划值的编制程序则十分严格，程序为两下一上，即先由总厂下达计划值任务书给二级厂，二级厂通知分厂或车间；分厂或车间根据上级的要求和提供的条件，结合本单位的情况，编出分厂或车间计划值草案，上报二级厂，二级厂经汇总平衡后编出二级厂的计划值草案上报总厂。总厂经过汇总、平衡、审议、批准后正式下达各有关管理职能部门和二级厂、分厂或车间。
（４）从管理状态看。定额管理普遍采用静态管理，指标一旦定下来，在计划期中不允许加以改变。而计划值采用动态管理，要求随时随地保持与实际情况符合，若有重大差异要对计划值进行及时修正。
２、计划值项目。
（１）计划值项目的选定原则。选定计划值项目总的原则是要以计划值指标体系来分解落实总厂的经营总方针、总目标，一般把反映生产线上的生产能力、生产质量和生产成本等方面的指标，列入计划值管理范围。
（２）计划值项目的分类。宝钢目前所选用的计划值，按其性质分为能力（包括生产能力和生产量）、效率、收得率、单耗、单位发生量、其他（包括部分质量指标）等六大类。
（３）计划值项目体系。根据生产、技术、管理的需要，在项目内按管理层次进一步细分，使其成为具体的目标，把细分的内容综合起来，就构成了完整的计划值项目体系。
３、计划值的运行。计划值是联结基层和总厂经营方针、生产计划、生产技术、成本预算、现场作业等的纽带。基层根据总厂提出的编制计划值任务书，编制本部门计划值，经总厂综合调查，计划值委员会审议、批准，下达执行。并根据执行情况，收集、分析、反馈信息，不断修改完善。
基层作为计划值的编制部门和实施部门，在整个计划值管理体系中处于基础位置，基础工作做好了，全总厂的生产运营就有了坚实的基础。
（三）设备点检定修制度
宝钢属于装置型行业，一、二期工程已拥有７０多万吨设备。其生产发展和经济效益的提高，很大程度上依赖于生产设备，因而对设备管理的要求很高、很严。点检定修制是当代设备管理中一种先进的设备维修制度，它同我国长期实行的计划预防修理制相比较，特色在于点检。所谓点检，就是按照规定的检查周期、项目和方法，对设备进行检查，根据获得的资料制定有效的维修对策与计划，把维修做在设备发生故障之前，保证设备始终处于良好的技术状态。把设备维修的重点放在点检上，使人们对设备
故障所采取的以预防为主的正确做法，从超前、主动和可控等三个方面进入新的更高层次阶段。在加强专业人员点检和维修的同时，还组织生产工人（设备使用者）进行日常点检和维护，实行全员设备管理（ＴＰＭ）。所以，点检定修制是生产工人、专业点检人员和检修人员三方各司其责，共同管好设备。几年来，宝钢设备运转正常，停机率很低，停机时间很少，充分证明了点检定修制的科学性和有效性。
（四）标准化作业
现代化大生产要求人们自觉地服从大机器工业生产的权威，摒弃小生产的自由散漫、主观随意等习气。企业技术装备现代化程度越高，对标准化作业要求也就越高。宝钢的标准化作业是从每台设备、每个部位的称呼、操作的程序、采用的手势和联络信号等开始的，以后逐步扩展到凡是大量、重复的工作都制定统一的标准，内容包括管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、安全工作标准化、行为动作标准化、基准和标准规范化、礼仪环境标准化、服装和标志标准化等，使职工一进工厂大门就置身于标准化作业的管理之下。宝钢不仅制定了比较完善的作业标准，还采取了一系列有效措施来贯彻落实标准，做到有标准必依，执行标准必严，违反标准必究。这些措施包括总厂建立标准化作业推进委员会，各二级厂、部坚持巡检制度，开展标准化作业竞赛活动等。
（五）自主管理制度
自主管理就是由职工自觉自愿地组成自主管理小组，运用专业技术知识和科学管理方法，针对现场生产管理和思想政治工作中存在的问题，自己选择课题，自己研究对策，自己实施，自己总结，并在一定场合自己发表成果。它是把民主管理和科学管理结合起来，发挥职工主动性、创造性和积极性的一项重要制度。
自主管理的组织与活动程序如下：
１、组成自主管理活动小组。一般一个自主管理活动小组由５人－１０人组成。小组成员不一定局限于本车间、作业区或班组，可以扩大到相关的车间、作业区、班组的人员。如遇到难题，还可以组成由工人、干部、工程技术人员参加的三结合小组。组长由组员民主选举产生，是小组的核心人物。
２、选择课题。题目的选定是自主管理活动很重要的环节。题目必须在组内充分讨论作出选择。题目的选法，原则上应该由组员独立完成。具体讲：（１）选的题目应该是当前车间（或作业区）的重要问题，即选择重点题目，效果较大的题目；（２）尽量选与多数人相关的题目，大家才有兴趣，容易齐心协力；（３）有利于提高组员能力的课题；（４）经过努力在３个月－６个月内有条件可能完成的课题。
３、分析现状。对选定的课题需要作必要的调查，收集有关的资料，在此基础上进行分析。首先，全体组员开动脑筋，提出产生此问题大大小小的原因；然后进行整理、分类、筛选，找出主要原因。
４、设定目标。在决定了题目，找到了问题的焦点以后，还要明确实现的目标值。这样就知道到什么程度算是完成了。确定目标值可以有三种方法：一是参照过去的数据；二是在没有过去数据时可以用试行期（１个月－３个月）的数据；三是利用上级的目标。在设定目标值时要注意：（１）不要设定在短期内难以实现的高目标值，对高目标值可以分为几个阶段来实现；（２）目标值最好数据化；（３）目标值的完成值不要超过６个月，时间太长看不到成果，容易影响情绪。
５、讨论对策。在现状分析和目标设定以后，就要针对问题提出改善的对策。应注意以下事项：（１）先提出改善方案。凡是组员想到的各种改善建议，不论能否办到，都可以提出来。通过大家的积极发言，可以使解决问题的思路活跃起来。方案可以有几个，便于比较。在提改善意见时，也可以吸收组外的建议。（２）将对策具体化，便于实施。如果涉及到预算问题，影响到相关的安全、质量、生产方面的问题，以及作业标准的修改问题等，要与上级负责人以及有关部门联系。
６、实施对策。方案经过比较确定以后，通过分工各自完成任务，使对策得以实施。在实施过程中，要有进展图，要记录对策实施后的变化及效果，必要时修改对策。
７、确认效果。这有两部分，一是活动中的效果确认；二是实现目标后的效果确认。
８、标准化。在确认效果的基础上，对有效作业方法，要制定标准，并推广和实施新的作业法。
９、活动总结。课题完成后，要进行总结，找出优点和缺点。这可以增强信心，也可以改正不足，从而把今后的活动搞得更好。
１０、成果发表。自主管理小组在总结的基础上，都要开成果发表会。目的是向大家汇报经过共同努力所取得的成果；取得多数人的承认；在发表中得到锻炼的机会，听取更多人的意见和建议，得到新的评价。成果发表会分为作业区、车间、总厂三级，发表项目自下而上推荐，成果发表后要分等级授奖。
“五制配套”强化基层管理，使宝钢的车间主任和分厂厂长都比较超脱，他们既能及时发现问题，帮助作业长做好当前工作，又能有精力去考虑较为长远的问题，做好超前工作，基层管理由此步入良性循环。有些企业基层管理混乱，原因之一是管理体制不合理，权力在上层，责任在下层，“头重脚轻”，基层没有成为真正的管理层。宝钢突破了这种不合理的体制，使基层各项管理工作实现了科学化、规范化。这样，生产现场发生的问题就能够由最熟悉现场的人员在现场迅速解决，符合高速运转的现代化大生产的要求。
三、走“引进、消化、跟踪、创新”之路，加大研究和开发力度，增强企业发展后劲和市场竞争能力
（一）引进、消化、跟踪、创新
依据邓小平同志对宝钢“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”的重要指示精神，宝钢领导为科技进步规定了“消化吸收、跟踪移植、开发创新”的十二字指导方针。
１、消化吸收。从国外引进先进技术必须与消化吸收紧密结合。宝钢在消化、吸收方面做了大量艰苦细致的工作。，主要是：
（１）在投产以前，开展了多种形式的培训工作。对于职工的培训主要形式有：入厂教育，文化补课，去老钢铁厂实习，技术基础理论教育，参加基建的设备安装、调试与维护，派骨干出国培训，岗位练兵，模拟操作训练等。
（２）开展科研攻关，消化引进技术。例如，宝钢一期工程随成套设备引进了大量新技术、新材料、新工艺，在与日本新日铁、德国迪马克等公司分别签订的２２个合同中，有１６个合同购买了技术秘密和专利使用权４２１项。为了尽快消化掌握这些引进的先进技术，攻克生产关键，在总厂范围内就组织了８１个科研攻关项目。实施结果，其中６项获冶金部与上海市的科研成果奖。各二级厂、部、处根据自己的情况又确定了科研攻关６２０项。
（３）在消化引进技术资料的基础上，结合宝钢实际，编制各种技术指导资料和规程。包括产品工艺标准、技术标准、岗位规范、设备点检修标准等。
由于上述卓有成效的消化吸收工作，不仅保证了宝钢一期工程做到第一年顺利投产；第二年达产；第三年超过设计水平，而且在高层次消化吸收的基础上，保证了在后续工程中不断扩大国产化的比重。
例如，第一阶段，一期工程由日方一家公司总承包；第二阶段，二期工程中热轧、冷轧、连铸项目，采取了“中外合作设计、合作制造、技术转让”的方式；第三阶段，二期工程中的高炉、烧结、焦炉等项目，更进一步地采取国内负责总体设计、工艺设计，大部分设备立足国内，仅引进国内尚不能制造、国际上新开发的新技术，采用“点菜”方式，按小成套或单机引进。因此，宝钢一期工程引进的设备占９０％；二期工程中热轧、冷轧、连铸三个重要项目的设备国内生产占４４％，高炉、烧结、焦炉
三个项目的设备国内生产的高达９０％。
２、跟踪移植。消化、吸收的目的在于学习、掌握国外的先进技术，“洋为中用”，把先进技术纳入我国的钢铁工业技术体系，这是继承世界范围内“前人”已经创造的先进技术。但是为了赶上世界钢铁工业科技发展步伐，还必须跟踪世界范围内“今人”正在创造并已取得的成果，采取各种措施继续为我所用。只有这样才能保证宝钢处于世界一流水平。
宝钢在不失时机地移植当代世界钢铁工业科技发展重要成果方面，已取得许多可喜成就。
例如，１９７７年决定建设宝钢，１９７８年宝钢开始动工建设。当时日本高炉还没有无料钟炉顶（日本新日铁在１９８０年才在名古屋的一座高炉上采用了无料钟炉顶），到１９８５年高炉无料钟炉顶在世界上已经比较普及，为跟踪世界先进技术，宝钢在二期工程的二号高炉中移植了无料钟炉顶技术。
又如，宝钢炼钢厂的三座３００吨炼钢转炉，在建设时，只是顶吹，而不是顶底复合吹炼。宝钢经过三年多时间的准备，三座转炉顶底复吹的技术改造工程已于１９９０年６月完工并投入生产。
还有，一期工程中的炼焦设备，其炉温控制系统尚未采用先进的计算机设备控制。通过技术改造，使一期工程的炼焦设备同二期工程的炼焦设备保持在同一技术水平线上，年创效益１３０万元左右，等等。
３、开发创新。这是企业科技进步中最难实现，但又不可缺少的重要环节。宝钢人深知，不重视开发创新，无法从根本上摆脱“引进一落后一再引进”的老路；就无法提高宝钢自身的开发创新能力，也就不能发挥宝钢在创造具有中国特色的钢铁工业技术体系的伟大事业中贡献自己力量的作用。
宝钢在完善引进技术并不断创造新技术方面，也有显著成果，例如：
——在炼铁方面，提高烧结料层厚度，使宝钢烧结机料层厚度进入世界先进水平；解决了三批日本专家未能解决的大型高炉炉腰结厚难题，使高炉利用系数、燃料比达到世界一流水平；开发了高炉炉墙测厚技术，该项技术处于世界领先地位；实现了热风炉余热回收，每天回收的余热相当于节约４８０００立方米焦炉煤气。
——在炼钢方面，转炉多吃废钢，还进行了鱼雷车加生铁块的攻关，使１９９０年废钢比平均达２４％；连续三年实现了负能炼钢，被冶金部评为全国冶金系统十大科技成果之一。
——在初轧方面，扩大了热锭装炉范围；进行了小方坯冷床改造；方向接头滑块延长；均热炉可调烧嘴等技术的开发创新。
在钢铁工业新技术革命的浪潮中，宝钢正在着手筹建一座采用当代最新技术，年产１５０万吨钢的短流程工艺的钢铁厂，即取消高炉、焦炉、烧结的传统炼铁工艺，采用薄板连铸，取消热轧的初轧机。这座新厂建成后，将成为目前世界上规模最大的新工艺流程的钢铁厂。
至１９９６年底，宝钢技术进步直接创经济效益超过１００亿元，科技进步贡献率达６０％，“宝钢生产系统的优化技术”获１９９５年度国家科技进步特等奖。试制出新产品１３２项，其中７２项转入了批量生产，有力地缓解了国民经济各部门对优质钢材的需求。近年来，宝钢高技术含量、高附加值产品的产量，已达总产量的一半以上。
（二）重视科技进步、增强激励机制
宝钢领导多次强调：看宝钢不仅要看过去、现在，而且要看宝钢的未来，而宝钢的未来决定于科技进步。在宝钢的中长期发展规划中，包括：
１、宝钢产品品种、工艺装备、信息、能源、环保等技术现状的评估。
２、国外现状，对应宝钢的产品品种，质量、工艺装备、信息、能源、环保的技术比较。
３、列出宝钢现状与国外水平项目差距对照表。
４、提出本专业科技发展纲要与发展规划项目表。
通过科技规划的实施，将科技进步推向新高度。
与此同时，宝钢制定了“全面开放、公平竞争、真诚合作、注重实效”的对外科技合作原则，与大专院校、科研院所广泛开展科技合作。设立了面向全国的“宝钢重大科技成果奖励基金”，并为合作科研项目提供研究经费。
为充分调动职工参与科研、创新的积极性，宝钢采取了一系列具体措施增强激励机制。例如实行内部高工、科研承包；在工人中总结先进操作法，实行技师制、高级技术制；建立科技奖励基金，对有成就的工程技术人员进行奖励；实行职务资格双轨制，按大工种进行培训等。
（三）实施用户满意（ＣＳ）工程，维护、提高企业信誉宝钢一贯奉行“用户至上、信誉第一”的准则，贯彻“质量第一、交货及时、价格合理、服务周到”的方针。在质量上，以用户满意为最高标准；在合同执行上，宁失利润也要百分之百按期交货；每年提供２００炉钢（６万吨）为用户免费试制新产品。
宝钢自１９９５年开始全面实施ＣＳ工程，“用户”既是宝钢产品的购买者或使用者，同时又是各个岗位、工序、部门的服务“对象”。每个部门、每个工位、每个岗位都有略细则。通过实施这些细则，达到企业内部的“三个满意”（即：上工序让下工序满意、辅助部门让生产主体满意、机关让现场满意），确保社会的满意和用户的满意，以增强企业凝聚力和市场竞争力。
如宝钢在油田派驻的工程师发现宝钢钢管（９．５ｍ定尺）比进口管（１１ｍ）短，石油工人作业不方便，宝钢克服了设备上的困难，成功地改为１１ｍ定尺，受到用户好评；西冷冰箱使用宝钢钢板冲压后，遗留的油洗不净，宝钢研究后建议用户冲压宝钢钢板时改用拉伸油，结果不但解决了问题，还降低了用户成本，用户也因此全部采用了宝钢钢板；一汽小红旗立志迅速提高国产化率，但对国产板缺乏信心，宝钢及时送上３００吨Ｏ５板，并承诺承担试用失败的一切损失，一汽使用后满意，从此改用了
宝钢钢板；大庆油田于１９９６年７月因供货方原因，面临局部停工待料的威胁，宝钢在合同爆满的情况下，连夜调整生产作业计划，并及时送货到大庆，大庆称宝钢为坚强后盾。１９９７年５月份以来，大庆油田因进口油管交货推迟，出现了油管告急的局面。宝钢钢管分公司接到大庆的求援电报后，非常重视，立即召开生产协调会，及时排产。５月至８月，平均每月供应大庆油管４０００吨以上，解决了油田生产需要，为大庆稳产５０００万吨创造
了条件。
宝钢投产十余年，为争创世界一流企业已取得许多宝贵的经验。目前，宝钢自筹资金６２３．４亿元建设的三期工程正进入施工高峰期。三期工程的产品主要是我国市场紧缺的马口铁、电工钢和汽车板、涂镀板。其主体项目计划于１９９８年建成，届时宝钢将形成年产１１００万吨钢的设计生产能力，并将为国家经济建设提供更多的紧缺钢材品种。
宝钢发展的战略目标是：力争在２０１０年前成为融实业、金融、贸易于一体的跨国家、跨行业的大型集团，跻身于世界５００强行列。
问题
１、有人说宝钢”五制配套”的基层管理模式，只适合于引进先进技术的大型钢铁联合企业，你的看法如何？
２、试述实施用户满意工程与生产及作业管理的关系。
