资本就在你身边资本就在你身边
地点：广州电视台演播厅
主持：孙玉红
主办：广东发展银行总行营业部
主持人：我们今天的沙龙主题是：“资本就在你身边”，我们的题目已改了三次，第一次的题目是“如何与资本打交道”，第二次题目是“资本来到家门口”，第三次就是现在这个题目。我们越改题目，感觉资本离我们就越近了。
为什么我们会提出这样一个问题呢？
大家知道，资本运营是企业经营的一个重要手段，但是以往我们说到资本运营通常想到的是上市公司的事，如果我不上市，与我关系不大。
但是最近我们打开报纸看看，有很多与资本有关的故事不只是上市公司了，像前段时间成为新闻的乐百氏合资故事，最近的健力宝被收购的故事，都已经不是上市公司的事。中国的上市公司只有１１００多家，但是中国企业有２０００多万家。不仅我们新闻媒体感觉到资本时代的影响，很多企业也感觉到了。很多企业面对资本的影响，有的惶惶不可终日，有的企业反而看到了希望，想既然资本来到，是不是也可以重组一下另一个企业，寻找新的发展机会，所以有了今天沙龙的题目。
任何企业都离不开资本经营
主持人：有一份资料说美国在上世纪经历了５次企业资本兼并的高潮。第一次是１９世纪末到２０世纪初，这次兼并使美国出现了第一批大型的企业集团，出现了第一批美国的百年企业。中国现在是不是到了第一次企业兼并和重组的高潮？
魏杰：实际上中国的资产重组不仅仅是现在才开始，我国从１９９０年开始，就出现了企业大规模重组，第二个高潮是１９９５年，这次重组的特点是外国资本来了。现在是第三次，这次动作比较大。兼并重组应该是一个大趋势。企业的经营活动分为两大类。一个是生产经营———通过买卖产品、服务来赚钱；另一个是资本经营———通过买卖企业、买卖资本来赚钱。这两种都是企业的经营方式。德隆实际上利用了一个企业进行两种形式的分裂而实现了自己的战略目标。
本来任何企业都要经过资本经营和生产经营，但是发展中，有的企业慢慢地由于各种原因偏离了生产经营，而主要从事资本经营。像德隆就主要从事资本经营，然后通过资本来整合整个产业。所以德隆的总部及集团公司就是搞资本经营，它的所有的产业整合都在子公司里面。也就是它的最主要的集团主要是搞资本运作，一年可以买卖多少企业，卖掉自己多少企业，买到别人多少企业，它完全是搞这种整合的。因为从企业发展来看，企业靠自己赚钱太慢了，而所有的大企业都是靠吃别人长大的，不断地重组别人的生产能力来扩张自己。所以一般地讲资本经营是生产经营扩张的基础，也是防范自己风险的基础，一看这个产业不太好，就卖掉它。
因此，任何企业都不可能离开资本经营尤其是大企业。大企业未来的主要趋向是它的集团，总部做资本运作，生产经营其实是底下公司进行的。没有资本经营，一个企业不会长成国际型的大公司，甚至连整合中国这个市场都有困难。所以我认为这是个趋向。
因此，也不要害怕，资本运作来了，老害怕会被别人吃掉，实际上这主要是观念上的问题，老觉得办个企业买卖产品赚钱是正道，而买卖企业赚钱好像邪门歪道一样。就是这个观念阻碍着我们，实际上这是非常正常的现象。
嘉宾背景
今天我们的几位嘉宾，第一位是我国著名的经济学家，清华大学教授魏杰先生。第二位是新疆德隆集团副董事长尹筑光先生，说德隆是中国资本运营的高手，大概没有人否认。第三位是专程从香港赶来的法国巴黎百富勤证券有限公司董事总经理黄灌球先生，百富勤的管理人员在中国已经有十几年的资本运作经验，作为这么一个大型的投资公司，它对中国以及国外的资本运营有相当的发言权，所以今天我们非常珍惜这个机会和这几位嘉宾对话。
外国资本来了挺好的
魏杰：外国资本来了挺好的。从前我们老说外国资本是狼。前天在北京开会，有个外国公司说：“我就是狼，我吃你的目的是，你被我吃掉了，你也好啦。”别人把你吃掉之后，刚好你在重新组合中实现新的分工。
尹筑光：所谓吃，它并不是平时所说的把你吃到肚子里面，而是像氧分子和氢分子经过化合成为水一样。并购以后的新企业，它既不是你也不是我，而是在你我中间，形成新的利润主体，这就叫双赢。如果把这种“吃”，理解为融合，战略伙伴的合作，是最恰当的。
主持人：羊生来就是给狼吃的？
黄灌球：在资本市场上，有大鱼吃小鱼，是历史上的规律，也是自然界的规律。所以我说，羊没有什么可怕，也不可能改变这种情况。从某种意义上说，行业的整合趋势会继续下去。
主持人：听起来好像在给羊做思想工作，希望羊要想得通。但是很多中国的企业，出于某种感情，真的不愿意被大集团兼并或吃掉，有没有他的合理性？
尹筑光：企业竞争的合理性就是生存。
企业发展的目标首先是生存，如果生存不了，继续亏下去，也可能和别人重新组合之后，获得了另外一种新生，这就是比较优势重新组合的新生。如果强调我死活我都要坚持到底，恐怕这是种愚昧精神。这个企业经营不好了，你还要把它经营下去，我们中国人就有这种障碍，想不开，想我办个企业怎么给你重组掉？其实卖掉是好事。今年我的东西１００元可卖掉，结果不卖，放到明年只有１０块钱，再放就变成１块钱了。就好像一个家里有三种妇女：老太太，中年妇女，大姑娘。我们老想把老太太先嫁出去，结果谁都不要，于是拼命贴嫁妆，嫁妆非常丰厚，有人看上了，不是看上老太太，而是看中嫁妆，结果一接触还把她蹬了，还把问题留给我们；把中年妇女也等成老太太了，还得垫嫁妆；大姑娘等成中年妇女还得垫嫁妆，结果赔了本，事情又没成。
黄灌球：尹教授说得很对。我们自己法国巴黎银行也是２０００年合并，变成现在的规模的，它是把法国两个银行合并起来，合并以后它有很大的协同效应，尤其是成本是几十亿欧元来算的。所以对企业，对股东购并，资本市场给他回报，股东价值提高了，价钱上去了，他的财富也增加了。
从另外角度说，不要永远想着自己是一头羊，一头羊可以变成一条狼。我们觉得自己做小老板比在一个大机构去做一个主管来得好，这个思想会阻碍我们大企业的发展。看日本的情况，已经走出家族经营了，现在基本上是股权，拥有权和管理权是可以分开的。但在中国人眼里还是希望我是老板，我管这些公司。这是中国概念中相对和绝对的问题，我们希望绝对控制一样东西，但是绝对控制一样东西到最后其价值提不上去，那为什么不可以相对地控制一样东西，让它的价值上去。
金融创新是产业重组的基础
主持人：你刚才谈到并购的形式问题，我正好有一个问题要问，因为我知道麦肯锡曾经给一个非常出名的乡镇企业做咨询，当时给它开出了五条路，好比从北京到上海，到广州，有一五条路可以来，可坐飞机，坐船，走路，骑自行车，总之，有五条路可以走（有资本上市、找投资公司，找大的跨国集团），当时这个企业选了其中一条，，对企业来讲，关于资本的来源有哪些方式，各有什么利弊？
黄灌球：如果上市的公司，可能它可以选择融资的手段和资本的手段是有限的，可以说一是原始资本是企业的借贷还是资金呢？最重要还是银行贷款；高科技企业比较流行的是找投资基金和风险投资基金，投进去，他们变成股东了，管理权也就变成一部分股权，这样的公司一般其实没有什么大股东，发展到一个阶段比较成熟可能还没适合上市的时候，再找一个直接投资金，也可以发一些可换股债券，这种债券是基于它上市的价值来做；如果上市以后，手段就很多了：股东基金，银行贷款，可换股债券，还有一些合资合作。我们回顾一下全球５００强，大部分都是上市公司。其实全部大的公司都利用这个大的资本市场，利用这个系统来进行发展。企业要大发展的话，不上市是没可能的，因为你缺少了一种整合金融和资本的手段。
魏杰：接着刚才的话，途径虽然是多种多样，但是有一个基础必须存在，就是金融创新。不管是银行融资也好，股市融资也好，以金融创新为基础才能实现产业的重新组合。
在金融创新这个平台上，路是很多的，而且所有的重组案例都不是说设计出五条路问你喜欢哪一条路，而是综合性的。比如说，到北京可坐飞机，火车，汽车，骑自行车，这也是综合性的，我从广州到长沙骑自行车，从长沙开始坐别的走，总之完全是绕开各自的障碍来走路，所以最后可能是综合性的。
所以我对这次资本和中国产业的组合抱有很大的希望，它不仅仅是救了我们一些产业，而更要的是把我们带进了世界的通行规则里面去了。
主持人：能不能举个例子。
魏杰：比如说，外资进入中国和中国产业组合的时候，必然遇到外国资本的运作原则和中国目前内部现状的碰撞，如果完全按照国外的方式进行，恐怕很难。这时当然要考虑国内产业具有的各种障碍，并绕过这些障碍来进行。同时可能在用中国某方式最容易接受，但是又与外国资本的运行规则对不上号。那就得磨合，磨合各自的方式，最后用综合的方式解决问题。这是国际化的一种碰撞。中国的体制是世界经济中的一个突破点或者一个带动点就在这里，所以我对这次资本和中国产业的组合抱有很大的希望，它不仅仅是救了我们一些产业，而更要的是把我们带进了世界的通行规则里面去了。
商业感觉是天生的
主持人：想问魏老师一个问题，德隆的成长有它一定的独特处，并不是说很多企业可以模仿这种成长之路，我理解，像这种资本运作的企业，只能是企业模式里金字塔的一小部分，那现在很多企业有这样的疑问，我顶端也想做德隆，我也想不做产品了，我也去做资本运作，我有没有这个条件去做？
魏杰：大量的企业还是从事生产经营，从事于专门的资本经营企业，应该是极其少数。所以有几个很重要的条件，像尹总谈德隆实际上谈了一个故事，关键是告诉大家能从事较大资本运作的公司，第一个要求领导层整体商业感觉挺好，领导层的商业感觉不好，一般都很难办。
主持人：商业感觉是天生的呢？还是后天可以培养的？
魏杰：应孩主要是天生的。我是大学博导，但我想提醒大家教育的功能不能无限度的扩大。教育功能相当于开采矿场，底下有矿我才可以挖出来，没有矿就挖不出了。因此这种商业感觉很大意义上是取决于一种天赋，没这种天赋，再上大学也当不了非常大的商业领袖。
主持人：ＭＢＡ也培养不出商业感觉来？
魏杰：ＭＢＡ仅仅是给可能有商业天赋的人创造一种挖出来的环境，不一定上了ＭＢＡ就是商业领袖，不能画等号的。
主持人：商业感觉可不可以看出来？
魏杰：因为商业感觉就是不满足于现状，特能创新。第二个是诚信，诚信不是装出来的。第三就是战略意识要极强，有些人商业感觉很好，没有战略意识也不行。第四就是他的企业制度，德隆整个运作已经不是什么货币资本说了算，或人力资本说了算，而是人力资本在整个企业动作上起了极大作用，而这种人力资本已经遍布全国各地。所以四个条件中后两个是德隆发展成为目前大的集团公司的基础，前二个是起步的基础。所以我想这种公司运作不能学，学是学不来的，使各种要素组合在一起就成功了。
主持人：也是天生的？魏杰：不是天生的，企业是时势所造成的，这几种要素刚好组合在一起就成功了。如果没有，那你卖电脑就卖电脑，办餐馆就办餐馆，不要瞎搞。最近有个搞餐饮业的同志告诉我他想投资高新科技。我就问了他几个问题，问完之后，我就说他从头到尾还是厨师，搞什么高新技术，他条件组合不到，千万不要搞。
主持人：资本运作公司是不是风险比一般公司大很多？
魏杰：成就和风险是成正比的，成就越大风险越大。关键是防范风险的机制在哪里，所以现在企业管理强调正常管理与反危机管理相组合，就是一个人既能打别人也能挨打，这种防危机的机制必须要设计。所以我建议一些大企业应该想的不是扩大，首先想到是我应该怎样防范危机，这个意识有了，才能保证你的扩张，否则都会出问题。
揭开德隆的第一桶金
尹筑光：德隆走过了１５年的历程，是在边陲新疆创办的企业，４个人起家，７个大学生创业，现在发展到近１００亿元资产。
主持人：第一桶金是怎么来的？
尹筑光：这个与广州还有关系，那个时候新疆，洗一张彩照，是八毛钱，广州洗一张彩照才两三毛钱，利用这个信息差和价格差，给我们带来采第一桶金的机会。一开始提个袋子坐飞机或火车赶到广州，洗好之后，再把照片运过去，搞得大了以后，就买彩扩机了，这段时间德隆人得到了一种商业感觉，后来德隆靠做彩色冲洗赚了近１００万元。后来又拿这１００万元去投资，大学生创业，搞科技，开俱乐部等等，这些使德隆人的商业意识得到提高，但同时，这种大学创业的幼稚也使得第一桶金全消化掉了，还赔了１８７万元。后来呢，转回头利用信息差和价格差进行计算机交易，那时北京一台计算机两三万块钱，在我们那里卖五万元，一台差价就有两万多。那时刚好我们那里搞开发，要计算机，这样重新做了计算机买卖，赚了２００多万元。就把１８７万元还给债主，有的债主的公司已经倒闭了，就找到其家里去。因为我们当时就认识到：“信用比资本更重要。”如果有了信用，你才可以从资本市场得到更多的资本。（掌声）后来，随着开放改革的政策和市场资本经济的进步，给我们进入证券市场的机会，一级市场，二级市场，在１９９７年前，德隆在这两个市场上都做了，这是我第一次涉足资本市场。后来，拿到钱去收职工的原始股，然后上市以后，我们就赚钱了。到１９９７年以后，我们隐隐感觉到这里的投机和投资，应转向战略投资。我们请专家给我们设计战略计划，他给我们讲有关战略的框架，理念，后来我们选定了其中一个方案，从那以后，我们就进行战略投资，运用资本市场的工具，来进行产业整合。
没有什么民族品牌
主持人：还有一个问题，前几年的报纸上就讨论得很厉害，这几年虽然没有在报纸上展开激烈的争论，但是在很多人心里都有这样一个情结，就是民族品牌的问题，请教一下教授。
魏杰：入世之后，恐怕有些概念就不能使用了。比如说民族工业，我们现在不叫民族工业，叫国家经济安全。为什么不叫民族工业？因为世贸游戏规则就是世界一体化，还保护民族工业，包括品牌，显然不符合这个规则。
黄灌球：其实魏教授说得很对，不是什么民族品牌的问题，我看国内的产业，是保护得最厉害的产业，发育不起来，没有保护的产业反而发育起来了！比如啤酒行业，几年前中国还只有一家中国的啤酒公司可以突破１００万吨的生产能力。现在中国的啤酒企业经过充分竞争后，比如青岛，也做了购并，发展得很好，反而有些进入中国的外国啤酒有些熬不住了，要卖给中国的啤酒公司。我想，对于谁有能力去整合这个市场，我们不要想是外国的公司还是中国的公司。
