从爱立信看虚拟经营从爱立信看虚拟经营
2001年1月26日，也就是中国的大年初三，从爱立信“老家”瑞典传来消息：爱立信不做手机了。随后，这一消息又得到新华社的证实：从今年4月1日起，爱立信公司目前设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家公司接管经营，爱立信让新加坡的Flextronics公司“孙包”生产手机。一看到这一消息，就不由得为爱立信公司此举拍案叫好，它标志着爱立信一种新的经营模式的出现——虚拟经营。
一谈到虚拟经营，很多人都感到高深莫测，然而，爱立信公司的成功运作，确给我们提供了一个“真实”的“虚拟”。笔者将通过解剖爱立信这只“大鸟”，来具体说明虚拟企业是如何在现实市场条件下运作的。
什么时候要虚拟
企业虚拟经营不是为了赶时髦，更不是为“虚拟”而“虚拟”。但是，当企业发展到一定阶段，成长到一定时期，就必须“虚拟”。由此可见，善于选择虚拟经营的时机，是摆在企业家面前的一个突出课题。那么，到底什么时候选择虚拟经营呢？笔者在这里提出几个需要虚拟经营的预兆。
1．企业所从事的业务出现较为严重的亏损。这是企业需要考虑虚拟经营的首要信号。爱立信公司在解释将手机外包给Flextronlcs公司的原因时，说“爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不善，去年全年亏损金额达164亿瑞典克朗（约合17亿美元广。企业发生大的亏损，表明企业运营成本太高，此时企业就不宜仍旧死抱成规不放，而应该大胆地尝试虚拟经营，以降低成本，提高收益。
2．企业的经营战略有重大调整。这一点也是企业考虑虚拟的重要信号。爱立信之所以做出手机外包的决策，就是因为爱立信的战略有重大的满整。第一，爱立信认为没有必要把很多人力物力投在生产环节；第二，爱立信从手机生产上脱身，希望在新技术的研究和开发上做更大的投入，争取在将来的竞争中抢占有利地位。未来的经营中，虚拟经营将会在配合企业重大战略决策中发挥越来越大的作用。
3．企业面临过于激烈的市场竞争。爱立信是手机的世界第三大供应商，仅次于芬兰诺基亚公司和美国摩托罗拉公司，全球市场份额为10％。但是，近年来手机市场空前激烈，以韩国三星和中国众多后起之秀为代表的一大批手机供应商加入竞争的行列，使竞争从激烈走向残酷。通过“外包”，爱立信能够更加集中力量在核心业务上，从而赢得竞争的胜利。爱立信的外包虚拟经营是应对过于激烈的市场竞争的有力手段。从爱立信的成功做法来看，外包虚拟成为应付过度竞争的“杀手铜”。
“虚拟”些什么
在正确地选择“虚拟”经营的时机之后，下一步就要解决如何“虚拟”的问题，即，企业到底哪些部分是应该“虚拟”出去的。对不同的企业而言，答案是不一样的。笔者通过研究后认为，在对“虚拟”环节进行决策时，应着重把握好三个原则。
l．标准化原则。所谓标准化原则，是批发“虚拟”的环节或外包的部分是标准化了的，在世界上已经有了统～的技术、性能要求，而且，达到这一要求的工艺、技术也已经是众所周知的，一般的企业都能生产达到要求的产品。也就是说，所外包出去的部分或环节并无多少特别的技术诀窍。如果企业经营的某个环节或产品的某个部件能够符合上述要求，就可以考虑外包或“虚拟”经营。
2．强化竞争优势原则。企业要通过外包或“虚拟”经营，加强自身的竞争优势，使有限的人力、物力、财力投入到最能提升企业竞争力的领域。“有所不为，才能有所为。”外包的目的，就在于做价值链上含金量最高的部分，只要虚拟经营对提升企业的竞争力是有益的，就应该去做。
3．规模经济效益和灵活性原则。外包或虚拟经营要能给企业带来规模经济的好处和增加企业的灵活性，如果外包造成了不经济或在产品质量。技术要求等方面受制于人，降低了企业的灵活性，就不能进行外包。爱立信产品部总裁说：“与Flextronics公司的战略伙伴合作的形成，将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继续保持在手机领域里的领先地位。”
“虚拟”经营中应该注意的几个问题
怎样“虚拟”，“虚拟”到什么程度，对成功地达到虚拟经营的目标都是十分关键的。“虚拟经营”决不是越“虚”越好。
1．品牌不能“虚”。爱立信公司虽然将手机的生产外包给Flextronics公司，但是，爱立信公司仍将保持其手机品牌。企业在“虚拟”经营中，如果连品牌都“虚拟”了，将是十分危险和得不偿失的，这样做无异于“杀鸡取卵”。
2．核心专长不能“虚”。爱立信通过外包虚拟经营，将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务，生产和供应由Flextronics公司负责。这样做的目的，是将含金量最小的一部分，比如生产环节，外包出去。含金量最大的研发由爱立信自己控制。
3．服务不能“虚”。服务质量已经成为21世纪企业生存和制胜的关键。爱立信（中国）公司在谈到这方面时说：“至于售后服务跟整机外包没有关系。过去售后服务我们一直是通过代理商在做，以后没有任何变化。”总之，外包虚拟经营的选择取决于三个方面：一是在经营的某个环节不是该企业的核心竞争优势；三是该环节的外包不至于使该企业脱离客户。
4．虚拟经营应该“虚”“实”结合。前文曾讲到，爱立信去年手机全年亏损金额高达164亿瑞典克朗（合17亿美元），是什么让它在巨大的亏损面前不但不倒，而且还能再前进呢？那是因为，爱立信公司经营的电话交换系统业务给公司带来了丰厚的利润。去年，全公司的税前利润额达到287亿瑞典克朗（约合33．6亿美元）。企业在选择进行虚拟经营时，最好有“实”体互为补充，互相依托，发挥“虚”与“实”的综合优势。“全虚”的亚马逊的连年亏损就是一个很好的反面教材。因此，“虚拟”经营要高度重视“虚”与“实”的结合问题。
5.树立合作竞争的新观念。传统的企业竞争方式和竞争观念，是以邻为壑、地方保护、分割市场、势不两立。而在交战中击跨对手其实并不是个理想的结局，“双赢”的协同效应才是竞争的最高境界。所谓“自古知兵非好战”，在市场角逐中不仅要学会竞争，更要学会合作。新经济时代的新竞争法则是以合作方式共享资源，而不是以竞争方式掠夺资源。虚拟企业的出现对传统的竞争观念提出了更加严峻的挑战，企业为了生存，必须首先学会合作和彼此信赖，为竞争而合作、靠合作来竞争、树立合作竞争的长远思想和新观念。
6．认清自己的价值链。虚拟是建立在对自身价值的清醒认识和准确把握基础上的。如果将核心价值环节虚拟，无异于搬起石头砸自己的脚。爱立信的手机价值链是由研发——设计——生产——供应——营销——销售——售后服务7个环节构成。而爱立信将生产、供应两个环节外包给了有专长的公司，核心价值环节留在公司内，其目的就是要做价值链上自己最强大的部分。
