有效的经理第二章 如何建立影响力
经理人务必认清组织的环境，这种认识不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是如此。
近年来，我们都看到组织形态意识的出现，这家公司看到那家公司在某种方式下运用，就设法仿效。汽车工业有惊人的类似性，但亦有一些不相似的地方。在钢铁业、电气业、石油业中，亦莫不如此。如果别人采取这种做法，我也要设法这样做。
某一公司的某一单位跟其他公司同性质的单位也许看起来一样，然而作业方式却可能有别，就拿人事部门来说。某一公司的人事部门在领导别的部门，另一人事部门则跟在后面走。某一公司的人事处长可能享有提出建议和制定政策的权力，另一公司的人事处长也许只能静待上级的指示，然后遵命行事。
某一公司把公共关系工作塞入广告部门中，另一公司则将之归入总务部门中。“训练”在某些公司是属于人事部门的职责，在其他公司中却是由各部门自行负责。例如在我服务的公司中，我这一单位归行销部门管辖，而在几年前却属于人事部门。
内部结构会因公司而异，这完全在于这一公司是销售性质、财务性质，或制造性质而定。一个公司的内部气氛也会偏向于某一方向。我曾见过销售部门骑在预算部门头上的例子，也曾见过预算部门吃定销售部门的公司。同性质部门的作业方式常常也会因公司而异。
一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认识。类似采购办公用品、费用报销，以及文件影印这些小事，我们都依赖秘书办理，但是我们自己也要知道公司在这方面的规定。
我记得我第一次到公司做事时，看到同事们事事都能顺利地处理，而我就连最简单的例行性工作，也是举步惟艰。我发觉自己该做的事未做，不该做的事却做了。当我开始对公司的环境有了认识时，就不再象走在迷宫里面了。在低阶层时，不认清组织环境也许无伤大雅，但是到了较高管理阶层，就较易受到伤害了。因此每当你进入一家新公司时，一定要仔细研究它的环境。
就某些方面来说，一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情况会使大家觉得你属于这个大家庭的一份子，会对你较有信心。大家还会看到组织是设法来帮助你做事的，而不是使你碍手碍脚的。一位能够不被组织及其制度绑住的经理人，才可以放开手脚做些更重要的事，而且也能心情愉快地做这些事。
一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受该公司的现有制度，而非试图改变它。（或至少不要用一种夸张的态度去改变它。）我在克菜斯勒汽车公司的时候，曾见过来自福特或通用汽车公司的经理人，他们先入为主地认为福特或通用的制度较佳，因此迫不及待地要在克莱斯勒推行。他们有时候也成功了，但是经常都会发现福特的办法并不适合克莱斯勒的情况。不管他们是成功或失败，那些小题大做的经理人，得到的合作往往也最少。制度是一种家务事，是有其传统和渊源的。
同样，对当地环境以及它的权力结构有所了解的经理人，他的影响力要大于缺乏这种了解的人。他曾吃惊地发现，有些经理人到了某一工厂或某一销售区之后，就天经地义认为应该把当地的陋习扭转过来。他们怏怏不乐，抱怨该地不如以往工作的地方来得积极和适意。他们觉得在当地习惯的束缚下，凡事碍手碍脚。而有影响力的经理人则会先求适应环境，然后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。
卡特总统就是因为不知身处的环境，而深受折磨的一位经理人。如果他曾在参议院或众议院干过一任的话，就不致处处受到国会的牵制了。
罗斯福和艾森豪威尔这两位总统，也是没有国会经验的人，但是他们曾以其他的方式接触过全国事务。艾森豪威尔入主白宫时，享有战争英雄的影响力，这毫无疑问地给了他充分的调整时间，罗斯福在他就任的前一百天中，就显示出熟悉华府的官僚制度，以及知道如何利用这一制度推动工作。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，以往都跟这一制度打过交道，并且也都有丰富的经验，固此均能轻易地朝前跨步。
对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。
影响力的自我捡讨
一、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？
二、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？
三、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用吗？
四、你曾设法认识----以及使他们认识你----那些能够使你的工作更有效的高级主管吗？
五、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到相当的支持？
六、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作的，是否会请教别人？
七、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支持吗？
