“宅急送”正在敲门
在11月中旬的全国物流企业研讨会现场，宅急送的总裁陈平在这里见到了他素未谋面的竞争对手—联邦快运，陈平颇为轻松地对这位中国区负责人说，“我们做的都是门到门业务，不过你的门一个在国外，一个在国内，而我的都在国内。”不过这种局面将在2005年得到改变，届时，联邦快运将依据中国政府入世条约，全面进入中国快运市场，它在中国的主业将完全由其现在的国际间业务转变为中国国内业务。
“还有3年时间。”陈平说，话语间一半透着压力、一半透着庆幸。
创业八年、每年以80%的速度保持增长的宅急送，能在3年的时间内真正成长为让联邦快运无法回避的中国狙击手吗？
佐川急便的中国传人
一个女人搂着一只猫慵懒地蜷在沙发里，门外一辆标有“佐川急便”的货车嘎然而至。90年代初期日本的快运业巨头佐川急便用这样一幅宣传海报来宣传其“门到门”的服务带给人们的享受。
1994年陈平从日本留学归来，带回30万人民币和一个类似于佐川急便的“门到门”的企业梦想。30万买了3辆车，招了几个司机，因为没有客户，司机每天的工作就是“扫街”，看看会不会碰到搬着大件东西的人。起初，三台车每天在北京的街头小巷漫无目的地晃来晃去，一段时间后，陈平终于撑不住了，他收起了最初“门到门”的想法，戏称自己办起了“三替公司”，洗油烟机、接送孩子、送烤鸭、送电风扇，替人搬家，能做什么做什么。1996年情人节，宅急送又发现送鲜花的良好渠道。当宅急送要顺理成章地进入由鲜花和搬家业务堆砌起来的利润通道时，陈平意识到自己的“门对门”梦想越来越远，他果断决定砍掉这两项业务，取而代之的是初现端倪的外企大公司的送货业务。
这项业务做到鼎盛时期，宅急送几乎成了这些大牌外企的专业运输队。仅雀巢一家，一个月可以拿到30多万的收入，但是踌躇满志的陈平很快发现“运输专业户”严重不利于宅急送进一步发展，“这30多万占了我近100人，13辆卡车，还特地为他买来了（半挂10吨）大卡车。”
顶着大部分管理层反对的声音，陈平再一次忍痛砍掉了“运输队”。他瞄上了北京站每天到站的数量庞大的包裹单，“我在北京站的催领单上盖上了我们的章：‘为您送货—宅急送’，包括我们的电话号码。”
渐渐的，宅急送有了一块来自大批零散客户的送货上门业务。客户群迅速由有限的外企扩展至中国寻常百姓家庭，为以后发展设下铺垫，到今天宅急送约80%的零散客户为其创造了近20%利润，这个“二八原则”达到了快运业客户类型和利润分配的最好比例。
“‘利康’现在正在做我7、8年前做的事，‘小红马’现在正在做我5年前做的事，现在我在做‘联邦快运’正在做的事。”陈平不无骄傲地说。从1998年开始，宅急送的同城速递业务，就有秩序地为其越来越清晰的主业“快运”让出通道。当年宅急送即以北京、广州、上海三地为基地，以武汉为交汇中心，开始了辐射整个中国东半部的24小时全国“门对门”快运服务，1999年建了6个子公司，2000年20个分公司，2001年30个分公司，2002年预计会新增40个，以此为基础，营收每年都保持着约80%的增长，所服务的企业包括诺基亚、摩托罗拉、爱普生、爱立信、中国网通等国际、国内上千家企业。
陈平似乎终于摸到了“另一个门”。这个将佐川急便传记烂熟于心的年轻人，几年来忍受着生存的煎熬、小富即安的诱惑，终于可以构建他心目中那个在全国范围“上门提货”、“24小时送货到门”的企业雏形了。
创业者的“鬼门关”
2002年创业8年庆典上，陈平出人意料地对其全国员工讲道：“我们走进了‘鬼门关’。”所有人都被这一“炮”给震住了。陈平解释说：“有人说企业往往会在其100万、1000万、1个亿、10个亿的地方死掉。”与这个预言极其相似的是，宅急送过收入100万、1000万两个关口时，都走得跌跌撞撞。眼下的2002年，宅急送的营业收入有望达到2.3亿元。回想起创业时的一个个鬼门关，陈平至今还心有余悸。
1994年底陈平创建宅急送，其兄陈东升创办的“嘉德拍卖”正处在一年“颗粒无收”最后煎熬当中，对宅急送的经营参与极少。陷在宅急送创业狂热里的陈平，无休止的麻烦让他始料不及。“因为工资低，招聘几乎都是别人在挑我，第一年我的大部分精力都是和一帮流氓员工打交道。有打顾客的、有给汽车火花塞里塞钉子的、有给备胎钉上36颗钉子的。”
“最痛苦的莫过于我觉得我自己几乎被扭曲了。”出国前还内心骄傲的陈平在创业通道里经受着前所未有的挤压。“很多时候我觉得宅急送的故事，就像是一个中国的‘阿信’。”与阿信感同身受，创业初期的支出陈平几乎恨不得从每天的粥里省出来，而收入则是咬着牙一点点扛回来的。收入做到100万的时候，宅急送的周转资金几乎为零，市场火热，陈平却两手空空。“这是我进的第一个鬼门关。”
“这个时候小林来了，”陈平始终对1995年加盟的日本合作者小林利夫怀着一种深切的感激，“那是我最艰难的时候。”通过日本新闻界，陈很偶然结识了这个日本人。3个月见了3次面，小林利夫投了180万人民币，陈平让出了37.8%的股份。“当时对投资者我别无选择，但是从投资至今，小林没有从公司里拿走过一分钱，而且从不参与管理，现在这180万变成了2000多万。”
“180万改变了一切！”陈平的语气不由变得急切，“我们招了一批高素质的员工，花10万块装了10根电话线，一下子又买了10台车”。当时热火朝天的市场终于被宅急送顺畅地消化。
宅急送收入1000万的时候，正逢1999年纳斯达克概念股大行其时，公司高管被外方资本以做物流概念赴纳上市想法鼓动，闹集体跳槽，在这道“鬼门关”当口，幸好陈平提前有所察觉，迅速物色了替代人选。
在利润一个亿的这个关口，宅急送的快运网络已经覆盖了全国400多个城市和地区，并且颇具领先地引入了货物条码跟踪技术、车辆全球卫星定位系统、全国企业资源管理系统等信息化平台。“整个基础框架已经完全搭建成功，下面的竞争中很快就能体现我的优势了。” 陈平信心十足。
—但这时，联邦快运来了！
当偶像成为对手
1999年上海财富年会，在黄浦江的游轮上，陈平指着会议中心的大楼对他的管理层说，“500世界强的企业巨头都在里面，联邦快运也坐在里面。”他内心里有一句潜台词，“他们曾经和我们一样平凡。”
自从一次在广州机场意外地看到联邦快运的传记，陈平便很快把他的目光从佐川急便身上拔了出来，“日本太小了，佐川急便只能用卡车运。而联邦具有完整的空运、陆运网络，它的精髓是实现员工的成长，这种境界才是我渴望的。”
现在，宅急送和联邦，在中国市场保持着各自扩张同时，已经有越来越多的机会面对面了。宅急送的底气在于，联邦快运这个看似完美的对手并不是没有被击中的空隙，在速度上联邦“隔日到达”，宅急送“24小时到门”；价格上，宅急送目前是联邦的1/3到2/3，而且有长期保持可能，因为人力资本、扩张成本方面宅急送具有明显的优势，据陈平介绍，2001年联邦投入近8000万在中国建立分公司、网点逾30个，而宅急送近40个网点成本仅500万。
由于联邦目前不做零散客户，所以在大客户的争夺上，联邦与宅急送的争夺犹为激烈。宅急送曾经的客户海信就已经被联邦撬走了，朗讯差一点也步海信后尘。朗讯物流主管到青岛十分吃惊地发现，宅急送的分公司几乎就坐落在猪圈旁边，这使优雅的白领小姐显然十分失望，恰恰相反联邦公司设在最昂贵的写字楼里。但是紧接着在分装工作现场，她看到宅急送那边挥汗如雨，而联邦则优雅得像“绣花”，她很快又“回来”了。
陈平得知此事后亦喜亦忧：“我并不以猪圈为荣，我很快向全国发文”，“猪圈事件”紧急叫停。
创业以来惯以艰苦作风见长的宅急送显然要适应新的转变。
陈平
1964年9月24日出生
1982年考入西安政治学院
1989年转业到中央工艺美术学院
1990年东渡日本，就读于日本富士国际语学院
1992年就职于香港一洲公司日本分公司
1993年底回国，任香港一洲公司深圳分公司副总经理
1994年初创建北京双臣快运有限公司(即后来的宅急送)
