桑格斯公司的崛起
公司背景介绍
桑格斯日用化工有限公司是一家成立于１９９６年的中英合资企业，员工总数１０００人，注册资本２０００万美元，其中英方股份占９０％，中方股份占１０％。该公司主要生产家庭日化用品，包括香皂、洗衣皂、洗衣粉、餐具洗涤灵等。
１、合资中方：苏州红星化学三厂
苏州红星化学三厂的前身是成立于１９３９年的民族企业。经过几十年的发展，到了９０年代该厂已经成为当地主要的利税企业之一。其产品覆盖了全国许多省、市、地区，拥有十几个成功的品牌，其中一些品牌在一些地区
还占据着市场领导者的地位，如田花牌香皂在东北地区，紫琼香皂和洗衣粉在山西、陕西、湖北等省都是第一品牌。该厂１９９６年的产值超过一亿元，利润超过三百万元。
２、合资英方：桑格斯（国际）集团
桑格斯（国际）集团已有一百多年的历史。该公司刚成立时的主要业务是为英国皇家制造贵族香水，世界闻名的著名香皂品牌旗牌香皂最初就是为皇室制造的。作为一家世界著名的家庭日用化学品制造商和经销商，其主要业务范围遍布世界各地，并且在许多地区的日用化学消费品市场上占据着领导地位，如旗牌香皂在英国本土的市场占有率远大于联合利华的力士香皂和宝洁公司的舒肤佳，在澳大利亚其清牌洗洁精也占据着高档洗涤灵的第一品牌地位。桑格斯（国际）集团的国际品牌多定位于高品质、高档位的形象，在全球有着重要的地位。
１９９６年日化消费品市场状况
在全球最大的日用化学消费品厂商中，联合利华在中国的投资已超过十年，其著名品牌力士香皂在中国市场的占有率达到３０％强；宝洁公司在华投资的经营也有八年之久，其洗发水的市场占有率达到近２０％。其他一些著名的日化消费品跨国公司也早已在中国投资，如德国汉高、德国美洁实、日本花王、美国强生等公司。国内的一些企业如上海家化、活力２８、浙江纳爱斯等也已在竞争激烈的市场中逐渐成熟起来，他们的品牌在一些地区有着很强的市场地位。从中国家庭日化消费品的市场份额来看，宝洁公司占据着第一的地位。该公司被戏称为全球广告界最大的情人，其产品的市场拉力和品牌的消费者忠实度都是其他竞争对手所无法比拟的。联合利华在中国优良的分销表现也使得竞争者们很难超越。
中国经济的高速增长使得中国的日化消费品市场无疑具有很大的诱惑力，因而，众多的国际大公司还在继续投资，市场竞争也日趋激烈。
桑格斯公司的营销战略
桑格斯公司成立伊始，面临这样的人事问题：合资一方（控股方）对合资另一方没有充分的人事权利，这导致了最初销售体系的重组困难重重。再加上第一年内有很多基础建设工作要做，例如厂房的扩建及对适合中国市场的产品研制开发，公司决定暂时沿用原苏州红星化学三厂的营销策略，销售和市场部门的决策人也没有作大的调整。
１９９６／９－１９９７／８，第一个财政年度结束时，公司利润表显示赢利５００万元。
１９９７年６月，桑格斯集团从美国事业部调来一位高级管理人员，负责中国区的销售及市场部门的工作。此人叫麦克，是美国纳贝斯克集团营销部门的一位资深人士，其行为和思想处处显出一种典型的美国式作风，迅速决策、大胆创新的思想贯穿始终。麦克先生经过一个月时间的研究，制定出了新的公司的营销战略。在销售总监会议上，该战略经草草讨论后就得到了公司董事会的同意。其核心内容如下：
（１）在第二个财政年度内（１９９７／９－１９９８／８），向市场推出三个系列的国际品牌产品（旗牌香皂，清牌洗洁精，桑格斯婴儿护理系列），并完成中国最大的１００个城市的分销渠道建设。
（２）五年之内三个国际品牌的市场占有率达到前两名。同时，相应的市场支持费用预算也保持在市场第二名的水平。
（３）八年之内三个国际品牌的市场占有率达到或超过目前的第一市场占有率水平。
迅速扩张
迅速扩张是第二个财政年度营销战略的核心，但依靠合资工厂现有的销售网络，即使大量招募人员，也很难把公司的分销网络迅速地扩展到全国。此时，桑格斯（苏州）公司把目光瞄准到北京恒通国际商业公司身上，该公司利用投资控股的方式在全国一百多个城市建立了批发商分销网络，并且其总经理曾是联合利华（加拿大）公司负责营销的前副总经理。联合利华公司在消费品行业尤其是在中国市场上具有比较先进的分销理念和系统，其分销系统的推动力和渗透力是很多消费品公司都无法比拟的，其主要品牌之一力士香皂一度是中国市场的领导品牌。
经过谈判，桑格斯公司和北京恒通很快就达成了协议，由北京恒通国际商业公司作为桑格斯公司在中国的总代理商。原来桑格斯公司的客户可以选择加入北京恒通的代理体系或继续和桑格斯公司直接合作，这样一来桑格斯公司在同一地区就可以拥有两个分销系统。
协议生效的几个月后，桑格斯公司的国际品牌分销到了全国一百多个城市。公司国际品牌的销量立即远远超过了国内品牌，销售报表显示出同期销售收入超过上一个财政年度的２倍。虽然公司上层对此表示十分满意，但老的销售人员却认为这种合作还存在着若干值得关注的问题：
（１）根据协议，北京恒通国际商业公司及其投资成立的各地区代理商对桑格斯公司的国际品牌和国内品牌产品享有当地的独家代理权。由于北京恒通公司要求拥有所有代理公司的控股权，而桑格斯公司原来的经销商绝大多数都不愿接受被控股，因而他们不能进入北京恒通的代理商系统，同时也不能享受系统内代理商所享有的５％的代理佣金。这就使得很多原有经销商的积极性受到极大打击。
（２）由于市场上价格的竞争非常激烈，各地代理商拥有的佣金自然也就成为他们价格竞争的强有力武器。既然桑格斯公司的老客户无法享有这部分佣金，这样北京恒通属下的批发商在价格竞争中就会轻易地击败老客户。在这种情况下，桑格斯公司的老客户将会很快转向别的产品或别的行业，原来公司设想的两个渠道中的一个渠道也将逐渐萎缩甚至有消亡的趋势。桑格斯公司的产品为生活必需品，理想的零售渠道应将公司的产品分销到所有的渠道中间商：零售店、小商品批发市场，街边便利店，等等。但在任何一个地区只靠一家代理商往往很难做到这一点。宝洁公司、联合利华在每个地区都有两个以上不等的分销商。
（３）桑格斯公司过于迷信北京恒通的销售网络，对北京恒通公司在各地的下属批发商缺乏充分的控制，一味信任和迁就。有这样一个例子：北京恒通公司在向桑格斯公司上报的分销业绩中，竟然声称在辽宁省营口这样一个不大的城市里拥有３００家零售店，并得到了桑格斯公司提供给每家零售店大约５００元的赞助费。而事实上在北京这样大型的城市，当时北京恒通国际商业公司也不过拥有１００家零售店左右。
（４）在第二个财政年度期间，桑格斯公司的市场促销由代理商全权代理执行，桑格斯公司按一定销售额的比例将资金直接拨给各地代理商作为市场费用和广告费用。这些资金的使用情况又如何呢？据事后调查，一般的代理商真正将此资金用来做市场推广的只有大约１０％左右，而其余９０％的市场费用多被代理商作为利润占为已有，或作为低价竞争的暗器。
策略调整
果然，双方仅仅合作了不到一年的时间，大量的问题就出现了：
（１）各地代理商一味追求利润而不能集中精力于国际品牌的推广。一年来售出的大量国际品牌因没有很好的市场推广的支持而开始出现退货要求；虽然公司在此期间投入了大量的广告费用，但市场上国际品牌的销量却开始下降；为了追求销量和市场占有率，价格一再下降，结果使得国际品牌产品的零售价格和它的产品定位出现了错位。
（２）虽然国内品牌销量很大，并且这些品牌的付款折扣＋月销量完成奖励＋年销量完成奖励有１０％之多，本来经销商应该非常高兴才对，但很多经销商都将这些奖励预支并投入到价格战之中，从而导致奖励变成了价格恶性竞争的武器。
（３）成功分销的虚假现象纷纷浮出水面，国际品牌产品库存积压更导致应收账款不断拖欠。到了第二个财政年度结束时，桑格斯公司出现亏损５０００万，赊销期限外的应收帐款超过４０００万。
基于此，１９９８年９月，桑格斯公司董事会在全国销售总监会议上做出了三个重要决定：
第一，桑格斯原有经销商与恒通下属的批发商不再有任何区别。
第二，所有市场促销活动权由桑格斯收回。
第三，各地区批发商直接由各大区当地销售人员管理和监控。
１９９８年９月，迅速扩张的营销战略被宣布停止，公司的营销重点转变为清理全国的销售网络中现有经销商的超期帐款及库存积压问题。１９９８年９月至１９９８年１２月，原有遗留的问题基本解决。
在本财政年度下半年销售总监会议上，麦克先生强调了三点：
（１）现在的分销网络和销售收入已缩小到原来一半的水平，亚洲金融风波导致的对中国经济的不良影响及公司最初营销战略的失误，使得公司今年的目标实现异常的困难。
（２）英国伦敦股票市场上，公司的股票价格因在中国投资企业的亏损正不断下跌。
（３）下半个财政年度我们将组建自己的分销网络，面对消费品市场的衰退、亚洲金融风波的冲击、中国国内经济的不景气，希望各大区销售总监对我们的营销战略作一个新的规划，并写出一份详细的营销策略报告。在会议结束时，我们要得出一个科学有效的方案，以扭转亏损和市场混乱的局面，重新树立国际品牌的形象。
问题
１、桑格斯营销渠道管理中的主要问题是什么？应当如何选择并管理其分销商？
２、桑格斯面临的市场竞争状况如何？如何根据不同的品牌形象制定适合自己的全方位渠道管理策略？
３、如何协调不同的分销系统并解决销售与销售回款的问题？
