长飞集团长飞集团
一、公司的历史
长飞集团是由原长天集团于１９８８年兼并原飞虹公司形成的一家生产航空器材的公司（为叙述方便，以下不论合并前后皆称长飞集团）。
原来，通过与空军的紧密联系，长飞参与了空军的ＩＣＣ计划。通过这个计划，长飞取得了不小的进展。在赢得ＩＣＣ项目的监制合同后，又通过向空军提供技术建议和为之研制部分弹道武器系统，长飞的生产能力又增强了许多。因而在前些年，长飞被认为是一家官方的工厂而非市场经济下真正的公司。事实上同行业的许多公司对长飞享有的特权表示不满。
由于其同军方的紧密联系，刚开始长飞被禁止从事电脑硬件方面的业务，这大大限制了公司在电脑外设和装配等方面业务的发展。在公司合并之后长飞决定将自己从同军方有限的联系中解放出来，拓展巨大的专用电脑外设和硬件业务。军方不太情愿丢掉长飞的服务，但最终它同意设立一家名为宏飞的非盈利性公司来接替长飞向其提供技术支持。长飞同意从其内部选拔优秀的技术人员去宏飞。１９８９年底大约２０％的长飞的技术人员被抽调到了宏飞。
然而这时长飞就需要进行困难的转换，以便从服务于单一客户的公司转为一家真正面向市场的公司。这种转变涉及到营销、生产、处理合同等各个方面。以往公司的生产经营是以成本加固定利润为基础的，然而现在它要以竞争性合同为基础，合同若得到执行，公司就会受益，反之公司就会吃不消。
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不过公司在这一充满竞争的市场上获得了成功而且赢得了很多重要的合同。在中部城市东川市的公司总部里洋溢着一种开放自由的气氛。据某报分析，长飞的竞争优势就在于其职业技术队伍：公司４５岁的老总孟峰，是清华大学毕业的硕士研究生。在来长飞之前，他曾在另外一家公司担任经理职务。在２０００多名技术员工中，拥有本科学历以上者占到３５％。而且尽管他们年纪不太大，但平均每人都已有１１年的工作经验。换句话说，其中的绝大多数人在航空业刚趋放开时就已加盟这一行业了。这些人大多数在东川市一处颇像大学校园的建筑群中进行工程研究和发展计划。其中的一些人在宽敞的实验室中从事量子物理、程序设计、应用数学等方面的研究，还有一些人是独自在办公室中思考或是站在黑板前演算。不过，这些人的脑力成果会在生产、装配、测试工厂中得到实现。在工厂中大约有１０００名员工，其中有一间巨大的车间来模拟高空的环境和放置一些进口的仪器。
二、航空市场
由于市场出现频繁的震荡，一些观察家将航空市场比为一个大的职业介绍所。有位专家曾这样论述：“基于技术的迅速革新，顾客需求和竞争性业务的迅速变化，航空用品市场的生产线越来越趋于短暂化。顾客的需要是多样而谨慎的。尽管过去十年间，航空业整体已有长足发展，然而随着后来多家公司的加入使得这一行业很不稳定。航空市场的计划者必须清醒地意识到大型合同被取消或延迟的可能性。”
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行业快速的变化对业内公司产生了不少的影响：随着合同的数目、大小不同，公司的销售额与利润也随之变化；随着市场的波动，业内就业状况也会大起大落；机器设备的利用状况也会有重大变化。
由于公司签订合同的数目不同，业内人员的就业流动性很大，也许本公司合同刚完成就要转到另一家公司。不过，在此行业工作的员工受教育程度都较高，再找其他的工作难度不大。专家指出，航空业员工的受教育程度和产品中的技术含量都要高于其他行业。另外据调查，在原先从事研究工作后“下海”的人员中，有近７％的人集中于航空市场。
长飞通过减小其合同规模和增加合同数目来减小行业波动带来的冲击。也许长飞会放弃一份２０００万的合同，而接受一份２００万的合同。另外为保持资产的流动性，长飞还租用了部分机器设备。公司尽量赢得更多的合同数目，当一个项目结束立刻会开工另一个项目。因而在１９８２年到１９８７年这５年中，公司没有裁掉一名员工。
本行业另一重要特征是产品的复杂性。在航空器中有数千零部件，它们需要以各种方式连接装配起来。如果一个零件不符合规格，那它有可能会危害其他的零件。由于部件之间是相互联系的，因而无论是生产部门还是装配部门等等都必须相互协作。这样就产生了协作的问题，为此公司采取了一种名为矩阵式组织结构的系统。
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三、长飞的组织结构
长飞自１９８９年以来采用矩阵式组织结构，它包括职能部门和项目管理小组两大块。各项目小组在从事项目工作之余，要协调好同所有职能部门的关系，另外各小组还要处理同顾客之间的关系。需要说明的是项目小组同职能部门的地位是相等的。
职能部门的技术人员对部门主管负责，但它通过点线也对项目小组负责人负责。举个例子说，一位电力工程师即便始终在项目小组工作，他也要对电力部经理负责。当他在项目小组工作时，他可能会通过其助手向项目小组汇报工作。
１、职能部门。每个职能部门都是一个技术中心，集中处理相应的技术问题。通常，很多业务负责人要向部门经理汇报工作。在部门经理下有很多相关技术的实验室，在这些实验室工作的人员是项目小组的真正工作人员，但他们也还要对原职能部门负责。
２、项目小组。通常，项目经理要对客户项目的各个阶段、各个方面负责。他的办公室实际上就是与此项目相关的所有业务活动（如工程进度、成本控制、系统技术工艺、合同的管理等）的中心。根据项目的大小规模不同，公司还会相应安排项目助理经理。
整个工程可以分为几个子工程。根据涉及的技术特性，各子工程又被安排到各职能部门。在取得项目经理的同意后，部门经理会安排一个子项目经理。子项目经理对于项目内所有活动负责，他要代表职能经理和相应的项目助理经理双方。子项目经理虽然在项目小组中工作，但他仍是职能部门中的一员，他的表现由职能部门的上级来考核。
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因而，子项目经理代表了公司的双方，要注意做好双方的协调工作。通常，每个职能部门同时会参与好几项项目。一位经理这样描述子项目经理：他们是组织的原动力，他们的任务也是艰巨的；他们需要将职能部和项目小组的意思融合为一体，他们也需处理来自矩阵双方的压力和需要；他们需要到职能部门去要技术人员，但在最后他们只能对这些人说“谢谢你们在我这个项目中的努力工作”；他们掌握着来自项目小组的钱，而这也是职能部门所需要的；另外项目中的技术经理是很强硬的人物，他们不会对你唯命是从，他们有自己在技术中的想法，你别想让他们对你俯首听命，否则你就会弄得小组失去平衡，而这种平衡对确保技术状况和工程进度（这两项对项目小组是极端重要的）是很必要的。另外，部门经理对其长期在小组中的工作也会很关注。这些常常使子项目经理陷于两难境地。特别是，他不能将自己完全视为项目小组中的成员，而他的利益确实也在其中，这点让他特别为难。然而他的工资由职能部门发，他也需到职能部门完成自己的工作。如果他够聪明，他只是认为自己是子项目中的一员，而不会自视为矩阵双方任何一方的成员。自然这样也不能完全避免在工程中同双方发生点矛盾。如果他对任何一方的反应太强烈的话，那他在项目中的职权就可能被削弱一些，很快其手下就会感觉到这一点。
当有人问及公司负责内部人事关系的梁宇，当某工程师的双方领导对其工作产生异议该怎么办时，梁宇答道：“这一决策最终只能由盂峰来做，因为他是唯一的老板。不过当然，我们应该在基层就把问题解决，在这儿，你应该学会在‘模棱两可’中生存。
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这并不是一个结构上的问题，也不可能是。”他又说：“应该理解为什么长飞采用这种矩阵式结构，其理由很多。第一，研究发展的规划是无止境的——产生、发展、灭亡——且其所需费用也变化不定。第二，任何项目都包含着好几个阶段，你不能在同一项目中始终需要同样的人员。如果他们一直在此工作至结束，实际也是对人力的浪费，因为他们的技能实际上是非常专业化的，因而职能化的分工对其提高专业技能是很有裨益的。第三，这样可以对突如其来的情况应付灵活。往往你可以有一段时间来处理问题，这样就容许你将从各处抽调的人员捏合在一起。我们已习惯于短暂的系统结构。经常地，一个工程师可能同时要在两三个项目中工作。他也许会更在意其中一个项目，但不可否认，他同时是两个系统中的成员。
“在矩阵结构中最重要的是相互的依赖性，矩阵本身就意味着相互的依赖。我们不断地建立一些暂时的小组。比如说我们建立了一个２０人的项目小组，那么项目经理就可能先从系统部门召集人员来开始该项目，之后，他还可能会去电力部门等再召集下一阶段所需人员。最后，他还需要在生产装配车间将其成果转化出来。因而，整个项目可能会有很多人参与，但完工之后他们就离开小组。
“人员的职位与责任之间差距较大。我们赋予员工比其职位更多的责任。他所做的只是和其他员工通力合作。这样，我们的组织便更具有机动性和适应性，当然这样也许会较难一下子习惯。举个例子来说，项目经理对于从职能部门来的人员是没有绝对职权的，他不能决定员工的薪金、提升以及在此项目中应工作多长时间。在这些问题上他只能与职能部门的经理协商处理，我们有意设置了这种职位与权责的不平衡。
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这样，员工之间必须相互合作，而不能依靠官僚主义‘一言堂’来解决问题。”
长飞的员工这样评价其矩阵结构：相互间确实很难完全协调，因为情况总是在不断变化着。然而这一结构的确有效，也许这是能够适应这儿工作唯一有效的结构。绝大部分员工认为长飞是一个工作的好地方，他们也颇喜欢这种工作的自由性。不过，也有一些意见产生，其中之一就是：大家认为长飞就像一个乡村俱乐部，弥漫着一种校园的自由气氛。管理层认为员工们都很自觉，允许他们就像在大学校园那样自由工作。公司没有硬性的制度来约束员工的上下班时间，难以想象，到早晨８点３０分了，公司的６０％－７０％的停车位依然空荡荡的。对于想要充分自由的人来说，这是一个工作的好地方，然而员工滥用了这一自由，上班不准时，只做他们所乐意做的工作。这儿的确很民主，没有人告诉你该做什么，也没人给你拿主意，这儿几乎已陷入无政府主义的边缘。管理层的经营理念是每个人都协调地工作而不再需要一名领导。但很多员工都觉得有某位领导负责是很必要的。
在项目小组中的工程师其实并没有实权，他并不能领导小组工作。另外，这种矩阵结构总处于不断变动之中，员工永远不知道自己将处于什么位置。这就像在河中飘浮着的木头上的蚂蚁，当没有首领“掌舵”时，每一只蚂蚁都自以为是。的确，在管理层这种方法可能是奏效的，但在基层恐怕就难说了。举个例子来说，老总盂峰希望员工能将工作具体化，然而他并没让中层领导来具体分配工作。往往在一堆图纸面前，技术人员没有职权来处理它，由于没有直接的任务委派，员工往往无所适从。经常的变动往往使员工不知其权限与职责。
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然而，与上述观点相对，很多人支持这种组织结构。一位经理这样说：“如果教条地按领导的吩咐来做事，这就称不上是一家真正的公司。就命令程序而言，公司的组织是很松散的。我是大学毕业生，我能体会到学校的自由宽松气氛可以激发我们的聪明才智。如果员工的素质平庸，公司可能会建立一套严格的组织结构。但对于我们这样高素质的员工，我们自然可以运用一套相对宽松的组织结构。我认为我们的员工能力很高，这也是有据可查的。”另外一位经理也支持这种结构，他认为：“我们的员工是完全称职的，必要时他们可以一天工作２４个小时。几个月前我参与了一个项目，在项目结束期，大家都加紧工作，工作量非常大。我有几位轮班的秘书，而我和很多员工则是连轴转。我认为盂峰的这种组织结构是有效的，这是一项艰苦的工作，但大家觉得盂总能体会到大家的辛苦，因而大家也都刻苦地工作着，并且也得到了回报。”
四、职业发展计划
１９９０年，长飞开始了一项新的管理计划——职业发展计划，公司的内部人事总监张浩海对此负全责。
１、计划的初期阶段（１９９０－１９９４）。在长飞合并之前的老总看来，长飞并不需要什么管理发展计划。他认为，长飞的员工都很聪明能干，公司也尊重其能力，那就足够了。
公司合并之后，长飞努力扩大顾客数量，努力适应新的竞争环境。盂峰被提为老总后，曾向一家咨询公司咨询如何才能使长飞转型的过程最优化。
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专家告诉他：“长飞需要在商务管理方面有经验的人士，需要从公司外招收一批这样的优秀人才，而这在公司内部是不可能办到的。”盂峰同意他所谈的招收优秀管理人才的建议。但他认为，长飞可以从公司内发掘培养这样的人才。他觉得外部招收的员工首先得摒弃其不适应长飞的一些习惯，与公司融为一体，这样成本更高。最终他说服了公司的其他领导。
孟峰让张浩海来负责长飞的管理发展计划。孟峰告诉张浩海，公司需要一个以任务为中心充满活力的发展计划来适应长飞的特殊需要。张浩海觉得要完成这一任务需要别的帮助，他说：“我所做的第一件事就是说服付通来加入人事部，付通富于创造性，有活力，工作不知疲倦，非常适合这一工作。”
在专家的帮助下，张浩海与付通开始设计了公司的管理发展规划。在１９８９年，两人就开始在管理层中进行调查，接受调查的一位经理这样评析长飞：“我们需要管理技巧。每次新项目开工时，往往要费很大的劲儿才能将人员组合在一起。如果我们能加快这一步伐，那我们肯定不会出现项目延期的事。”之后，张、付两人建立了一个下班后同高层管理人员讨论管理方案的制度。在会上两人谈到了两种新型的科学管理方法（称为团队发展法和Ｔ小组法）。当时很多人对此印象深刻，一位刚被任命的项目经理这样问两人：“我们刚组建了一个新集体，，我准备下周开一次动员大会，你们能负责讲授一下这种新方法吗？”之后，两人为他们作了一次报告。在这次会议之后，这个项目小组很快改善协调了同各方的关系。这次成功传遍了公司。
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盂峰曾问过那位经理体会如何，经理这样回答：“它使我们的项目节约了六周，多赚了１００万元。”１９９０年６月，张、付两人起草了职业发展计划的白皮书，并把它提交给了公司的高层领导。大部分经理人员认为长飞应该改善以下三个方面的管理技巧：沟通技巧、业务管理技巧和技术管理技巧。付通这样描述他和张浩海同盂峰的会谈：“浩海和我就我们起草的公司管理发展计划同盂峰举行了会谈。果然，我们同盂总几乎在每个问题上都取得了共识。比方说，我们同意将这一套东西花一些时间讲授给员工，让他们理解、赞成该计划，而不是填鸭式地灌输给他们。我们还同意从公司高层而不是从基层开始这一计划。在讨论中还决定，称此计划为职业发展计划而不是组织发展或管理发展计划，因为盂总不愿让员工觉得他们只注意到了管理培训而忽视了技术培训。”
很快白皮书印刷出来了，张、付开始邀请大家来参加Ｔ小组，这种小组由长飞之外的专业人士来管理。在１９９０年８月，有１２位经理参加了小组。后来其中１０人汇报说，这是一次重大的经历。于是，孟峰就更支持张、付的工作了，他告诉二人：“尽力干吧——如果是有效的方法，那就继续干下去；如果不是这样，或者修改或者提高或者干脆丢开它。”
１９９０年６月，张、付两人决定召集人事部重要职员举行一次团队发展的会议。两人感觉到，如果长飞开始施行Ｔ小组法，那员工对人事部门就会提出更多的要求。两人觉得团队发展的会议可以适应这一要求。他们决定在公司内设立一些Ｔ小组，不过张浩海希望有２０人能加入小组而付通则觉得可以有４０人入组。
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付通认为，加大人员数目并且加快速度才能真正对公司产生影响。两人最终决定成立四个各有１０名成员的Ｔ小组。之后发生的情况可以由后来成为职业发展计划负责人的梁海的话来说明：“从这之后，一切都开始运转起来，大家都强烈要求加入Ｔ小组。然而我们不愿停留在此阶段，我们要激活公司，Ｔ小组只不过是开始而已。”
Ｔ小组的开发包括几个阶段。开始，经理们自愿加入Ｔ小组，在他们人组前有一个组前会议，在会上参与者要问一些问题为Ｔ小组学习准备一下。之后他们加入Ｔ小组学习，在Ｔ小组培训结束后，会有三四次会议来讨论Ｔ小组的管理方案在实行中有哪些困难。经理们学习结束后，其部分成员可加入Ｔ小组来学习，下一阶段就是经理和员工何时准备施行团队促进计划的事了。通过这一计划，他们可以改善内部关系，也就是使团队变得更有效率。
紧接团队开发计划的是部门间会议。以电力部门为例，它与公司很多其他部门之间可能有问题。部门经理感到，如果要将工作干好，他们就必须同这些部门更加紧密地合作。因而他召集本部门的重要职员同来自其他部门的经理人员讨论其互相依赖、互相合作的问题。另一种会议类型是组间会议，如果小组之间不太协调，双方就可以举行一个下班后会议以讨论存在的问题。
长飞集团还开始进行技术培训和商务管理培训。公司尽力使培训适应员工和公司需要。公司会问“问题是什么”，专门的技能培训恐怕不应有答案。比方说某经理说，他想让秘书参加一次速记的培训，因为她的速记能力正在下降。
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公司可能会这样答复他，“让我们来谈一谈吧，也许她速记能力的下降只不过是因为她用得不够多而已，也许她需要更多的挑战性工作。为什么不坐在一起讨论一下呢？”公司已经与老板及其秘书举行过好几次会议了，为了改善两者的关系。当他们能更加相互理解时，秘书会更乐于帮助老板。
职业发展计划的迅速扩展需要管理人员队伍的扩展，这个问题通过使用外界的专家部分地得到了解决。长飞甚至能够吸引当地的头面人物加入Ｔ小组活动，充当培训者，或者参加分组讨论以增强团队能力。到１９９１年２月，长飞聘请了９位外界的咨询专家。
对于每天的工作计划，长飞公司感到了建立一支相对内部化队伍的必要性。公司决定各部门人事经理不光要对传统人事活动负责，也要充当职业发展计划的内部专家。长飞聘用的一位专家这样描述长飞如何获得一批受过培训的人事经理的过程：“长飞需要建立一些内部交换中心，这意味着要多付出努力。它需要人事部门员工管理技术的提高，特别是人事经理素质的提高。可以将手下送到Ｔ小组培训后重新使用他们。有些手下不能作出这种转变，他们就会被凋走或被解雇。所有这些都是为了能够提供一名适应需要的人事部员工。”
１９９２年年底，张浩海被提升为长飞的副总裁，主管公司的人事工作，同时付通成为人事部经理。一些人事经理开始为人事部的未来感到忧虑。他们知道，付通曾公开表示日常的人事工作没什么用，他们担心付通会采取什么行动。
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一位人事经理曾这样表达其忧虑：“张浩海的离任是人事部谨慎平衡的威胁。而付通则会强迫我们只从事职业发展计划而忽视了日常的人事工作。”然而到现在为止，大多数人事部员工认为付通已经调整了自己的看法，尽力来平衡职业发展计划和日常人事活动之间的需要，可以说是胜任人事部经理职务的。
２、职业发展计划后期（１９９４－）。到１９９４年，职业发展计划已取得了很大成功。这时，Ｔ小组仍然在建设，但计划的重心已落在加强团队建设和组建实验室上了。
（１）团队建设的发展。公司里有很多加强团队建设的活动，其中之一就是努力加快项目的初期阶段。长飞不断建立短期的小组以应付突如其来的项目，而且小组成员在不断变化着。举例来说，公司就某一合同设立一些报价小组，大约有１２个小组要就此合同提出自己的报价。在报价制定准备过程中，管理人员是不会变动的，而技术人员则会根据不同阶段作出相应调整。这种经常的变动需要公司快速抽调人手，组成新的工作小组。小组刚成立后通常会召开一两次会议，以将人员捏合在一起，这对小组以后的工作是很有必要的。在会上，员工要尽快熟悉新的环境，提出可能出现的问题并努力解决它。一位受聘的专家这样描述长飞的团队发展会议：“长飞实行矩阵结构，因而一位员工可能会有多重领导，他可能同多个部门有联系。此外，员工的经常流动，使得长飞需要一种团队促进的计划，以便使项目初期工作更富有效率。在项目初始，在短时间内要聚集很多人在一起，有项目经理、制造人员、主持实验的科技人员等。
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你必须使之在短时期内融为一个整体。在开始时期，员工不必考虑自己的组织结构及其在组织中的角色变化。他们的关系在不断转化，但员工应该能克服它，并且在开工前就已确定下来。组织的观念就是你有很多资源，当情况发生变化时，你应该以不同的方式重新分配资源。通过团队发展促进会议，你可以加速这个再分配的过程。”
团队促进活动的另一种类型是发展小组。当某个部门经理及人事主管觉得团队发展计划有益于组织时，他们会组织发展小组这样的活动。首先，需要通过调查来确定小组会议的讨论主题等，可以由人事主管在工作之余征求一下参加小组会议员工的个人意见。之后他需要总结调查所获得的问题，并于会议召开前一天分发给参加各方。另外一种方法是在小组会之前将所有员工召集起来征询他们的意见。参加会议的员工将被分为几个小组分别讨论在组织管理中出现的问题，继而在正式的小组会议上，以讨论解决这些问题为主要议题。大家先要分析这些管理中的问题是如何妨碍了组织的工作。尽管会议的主持者是小组或部门经理，但分析问题和提出解决方案的主角是人事主管或咨询专家。在长飞，类似的发展小组会议已有多个，参与的员工对此反应不错，认为它
确实有助于提高组织效率。
另外一种团队发展活动是组织举行的管理评论会。人事部门的重要职员参加这样的会议，其目的是为以后的工作拟定人事工作和组织发展计划的重要议题与活动，其中包括下一步的活动内容、下一步活动的关键等等。人事系统的主管主持了有关系统的一次讨论会，而梁海则主持了另外一次讨论职业发展的会议。以下是某次会议的一段会议记录：
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付通：我们还剩下１０分钟，我们最好来总结评论一下。有人要发言吗？
经理Ａ：我们刚才花费的时间太多了，也许我们不该计划得如此详细。
经理Ｂ：我感觉从１０点３０分到１０点４５分，讨论得很平淡，大家就梁海的报告展开讨论，但到１０点４５分还一无所获。
经理Ｃ：是啊，不过你为什么不早点提出来呢？这样大家还可多做一些实质性工作。
经理Ｂ：我刚才就声明过，可能我的声音不够大。
经理Ａ：但这是几个月来头一回讨论职业发展的事，我们想让大家充分展开讨论。
付通：不过，我感觉小李的报告还是很不错的，因为他详细估算了每一个项目大约所需的时间，而梁海的报告这点好像做得还不够。
梁海：我对人力需求有一个疑问，本来我花了很多时间来准备今天的问题，而且我还对项目的优先性进行了考虑，但今天却没有讨论这个问题。
经理Ｃ：我认为原先布置的议题似乎太多了，而且涉及得过细，我反对这种做法。
经理Ｄ：我想若是对于一般员工而言这的确是过多，对于人事经理我想我们应该准备得充分一些。
类似的讨论公司已经举办了多次。
（２）组间实验室。由于长飞的工作性质及其矩阵式结构，在公司的不同部门间还是有很强的联系的。有时部门间会产生冲突，职业发展计划就要帮助消除这种冲突。
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一位部门经理谈到了他们的经历：“我从技术部门调到产品保险部，因而我对这行知之不多。起初，我竭力想弄清我们的工作任务与细节。我同上司、员工进行了谈话，我发现员工士气低落，他们觉得同技术人员比起来自己是二等公民。我觉得产生这种想法的原因之一是保险部门之外的人不理解我们，没有意识到我们的重要性。我觉得这件事好办，我们可以改变他们。所以，我们开始在公司里搞宜传，召开会议并起草了日程表。之后，我去见了付通，询问他的意见。然而付通跟我说，最好的办法也许不是教育别人而是要弄清楚别人究竟是怎么想的，为什么这样想。后来我们同别的一些部门举行了组间会议，了解了很多情况。之后我们改变了我们的一些错误做法，同别的部门的关系也改善了很多。”在保险部会议之后，其他部门也相继召开了类似的会议。财务部召开了旨在调查别的部门如何看待财务部工作的部门间会议。之后财务主管说；“别的部门员工对我们能召开会议聆听他们的意见印象很深刻，这种会议的影响是巨大的，它使得人们改变了对我们的看法。”参加会议的一名外部门员工说：“在参加会议之前，我们认为财务部的工作太过谨慎了。而这次会议改变了我们对财务部的看法，我想财务经理对这么多怨言可能会感到惊讶。之后，财务部出现了改善的动向：第一，财务经理更乐于倾听别的部门的意见了；第二，他任命了一名员工来核算资本开支，而他自己则负责更宏观统筹的工作。这一进程正渐趋加快，整个财务部都在转变。”
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五、对职业发展计划的评价
一次，长飞的人事副总张浩海被问及他对职业发展计划的看法。他从抽屉中拿出两本小册子，其中之一是一名政府官员所著的《开放的冲动》，其内容梗概中这样评述：“虽然长飞的重组和工艺的革新并不单纯是职业发展计划的结果，但这一计划对公司的成功确实具有很大的影响。事实说明一切。近几年，长飞的员工几乎翻了一番，销售额增长了两倍，并且员工的跳槽数非常少，而同行业这一比例是非常高的，达到１５％。”另一本小册子是公司某部门所著的。它对本部门所有员工进行了调查，让他们从各个方面对航空业５０家公司进行排名。在“最愿意为之工作的公司”评比中，长飞名列第一；在“薪金待遇上”，长飞排第二；在“对本行业的贡献”上，长飞排第七。
另外，张浩海还谈了自己对职业发展计划的看法：“要准确地评估计划及其为我们创收了多少利润是很困难的。但是有证据表明计划是成功的。员工跳槽数大为降低，我曾听很多人讲，‘我呆在长飞完全是职业发展计划的原因’。有些人还作了更为精确的统计。一位经理说，我们的这一计划为他的部门节省了５０万元。盂总也确信计划提高了我们的管理技术，使我们赢得了以往不可能取得的合同。我们的计划活动在推出前都要经过充分的讨论，每项活动推出之初总是从团队促进实验室开始。这些有利于建立团队精神，它可以创造一种开放的气氛，使问题更易于解决，”
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很多员工对这一计划表示首肯。一位员工说；“这一计划提高了工作效率。比如．航空器的发射与试验是很紧张的。如果大家不配合，那就意味着近２０００万元投人的失败。我不太清楚为职业计划投入多少钱，好像是２５万元。如果由此大家能够协调一致，就会给公司节约２０００万元，这可是２５万元的许多倍。公司认为这是一种好方法而且的确有效，因此就一直推行了它。”另外一名项目经理也高度评价了这一计划，他称赞计划使得相互交流协调工作更容易有效率，联系他所辖的项目，他说，计划使不同工种的员工能更好地合作，大大改善了工作气氛。
不过，也有一些人的热情并不是很高。有位员工说：“会议将你搞得筋疲力尽，特别当你是会议的焦点时。”不过他对自己参加的某次会议还是挺满意的，“之所以对它满意，是因为通常人们在工作压力下没有心思精力坐下来谈一谈问题，即使在小组中也是一样。各人只是考虑自己的问题，而不管别人的问题，但当开始工作时，相互间的问题就出来了。而那次讨论则给大家创造了讨论问题的气氛和时间。”
有一位员工对此计划持反对意见，他表示：“理论上讲，这是件好事。如果现实生活中大家都很公开坦诚，告诉你他们的真实感受，那当然好了。但现实中大家并不是这样。公司的高层对此持乐观态度．那是因为在他们那个层次能够做到这一点，但是在基层，这是不可能的。我们要生产东西，大家不可能总是互相彬彬有礼。我认为在实验室中的受训者是有坦诚公开的气氛的，但在实际生产中，他们就会沮丧起来。
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他们仿佛是心理医生，他们给员工培训，我认为他们使用的方法是很不错的。比方说，一方在里边讨论，而另一方在旁边观察，但培训者自己也没有受到足够的培训，尽管他们是公司里最优秀的。坦诚地说，我认为很多培训者是想发现他们自身的问题，但在培训时他们又同别人的问题弄混了。”此外，他还说：“名义上是自愿参加的，但上司告诉你，如果不参加就会被开除掉，这是促使你参加的很大的压力。我们组的一位博士参加了Ｔ小组，回来他就说，他们的活动、内容是完全错误的。”
另外，公司还流传着一个故事，一位员工在参加完Ｔ小组之后精神崩溃了。对此事，张浩海说：“此人原先患有神经衰弱。计划刚开始时我们觉得人事部的人都应该参加Ｔ小组，以便使他们理解我们的计划。我问他是否愿参加小组，他把这话当做了一项命令参加了小组，但我只是询问他而已。如果我对他了解多一些的话，我也不会问他了。后来我看他表现还都正常，尽管我知道他并不喜欢这工作。他希望能加入教育系统，但我不知当时他家中有了一些麻烦，而他又是喜欢将事埋在心中的那种人。他参加了小组活动，由此他联想到自己的情况，他的精神崩溃了。活动完后他回了家而不来上班，之后一两周他一直呆在家里。最后他觉得他需要帮助并且看了精神病医生。很明显，教育工作是他最喜欢的工作，他决定去得到一份教育工作，似乎他解决了他的问题，一切都恢复了正常。但这件事当时确实吓坏了我们。”
问题
１、矩阵结构对长飞集团是否合适？为什么？
２、矩阵结构的优缺点是什么？
３、如何评价长飞集团的职业发展计划？
