竞争战略与策略案例：柯达——富士之争
富士公司最初以其绿色盒装胶卷打入美国市场时，柯达曾对此不屑一顾。他们认为富士的产品在色彩、亮度上不够逼真。但事实却不容乐观，到1990年富士的产品在美国已取得了10％的市场份额。柯达和富士都开始为其间的竞争而抖擞精神。
一、柯达——富士针锋相对
（一）MBA之战
洛奇大学坐落于柯达的乡——纽约州洛奇市。柯达的创始人——伊曼生前曾向该校捐助大量资金。到了20世纪80年代末90年代初，伊曼去世后，柯达仍一如既往地为该校捐助500万美元，其中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时，柯达公司也派大量员工去西蒙学院进修MBA。
有趣的事情发生在1987年9月，富士公司的一名影像产品策划者西卡，也进入西蒙学院攻读MBA。此事令柯达公司如坐针毡，他们怕柯达的保密资料被西卡获得，因为MBA课程的案例讨论使用了不少以柯达为背景的资料。在柯达的压力下，西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责，西卡重返西蒙学院。柯达的董事会主席卡宾后来也不得不对此致歉：“我们并不想侵害坦诚的学术界。”
1988年，这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理工学院为光像专业的学生设立奖学金，富士提供的这项奖学金只对照相专业的学生，而柯达在近10年中，给了洛奇大学近800万美元的资助。这是富士公司首次在该学院产生影响。一位富士的发言人声称：“我们之所以会选择洛奇大学，仅仅是由于他的声誉，而不是因为它是柯达的故乡。
（二）汽艇之战
照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告做宣传。80年代后期，这种奇特的汽艇战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色的柯达。柯达始终热心于奥林匹克运动会。只要是在美国或欧洲举行奥运会，柯达的黄色汽艇抬头可见。富士也不甘示弱。但当柯达的黄色汽艇飞到日本富士总部上空时，富士的领导者也深感出境不妙。
这场波及当然没有结束。1983年，富士赞助了日美明星棒球对抗赛，而柯达则为日本柔道联赛出资。正如富士的广告部经理迈阿达所言：“柯达太过冒进，他们随时准备开战。”而柯达也毫不客气地反唇相讥，他们认为富士赞助棒球赛是直接针对柯达的。“富士的行为也不是绅士之举，他们倒像个肇事逃跑的司机。”
1984年，在美国召开的奥运会上，富士以700万美元买下了这届奥运会的独家赞助权；而柯达立即还以颜色，他们买下了该届奥运会新闻传媒绝大部分的商业时段。正如东京的一名债券专家威廉所说：“如果你从美国的电视中看奥林匹克，你将看不到富士的广告。”到了1988年奥运会时，柯达又称为官方唯一指定的胶卷。
（三）时间之战
1987年2月，柯达和富士几乎是同时推出了快捷相机。柯达最终占据优势，原因仅仅是由于推出柯达快捷相机的新闻发布会比富士早了一天。柯达的这种相机名叫“投掷者”，富士的则称为“富士快照”。
柯达能在这项时间战上占上风也是来之不易的。早在1983年，富士先发制人，推出了一种新型胶卷，柯达由于晚了半拍而落败。这给了柯达一次深刻的教训。
二、柯达的营销努力
（一）柯达的日本之行
当富士闯入美国市场时，柯达决定不和富士针锋相对，而把战略重点转移到15亿美元容量的日本胶卷和相纸市场。其实柯达要已进入日本市场，但从未对此真正重视过。1984到1990年间，柯达加大了对日本市场的投入，总投资额达到5亿美元，雇员也由原来的12人增加到4500人。这一举措使得柯达在日本成为仅次于富士的老二。
1．增加研究开发投入
柯达进入日本市场的一个原因是为了追随日本的科研动向。柯达不仅自己建立了一个研究中心，还和日本的一些公司合资。例如，柯达在日本买下了10%的35mm微型相机的生产商，并与三菱化工建立合资企业，生产“威宅”磁盘。同时，柯达还针对富士的“大成像室”推出了柯达“小成像室”。此外，它还向在日本光像实验室市场上占主导地位的富士发起了猛烈的进攻。
2．分销渠道策略
柯达的影像产品以前在日本市场上是通过日本尼加公司代理经销。1986年柯达与日本的尼加建立了合资公司，加强了产品销售的控制。
此外，柯达还成功地跻身于原来只出售日本胶卷的照相店，没有几年分销店就从30000家增加到60000家。但柯达始终无法打入只出售一种品牌（通常是富士）的专卖店（通常是小型的夫妻专卖店）。在打入日本铁路网时，柯达也遇到了麻烦，主要是要进入该市场，必须和代理商、批发商和铁路管理部门三方面进行交涉，而柯达在这方面显然缺乏联系的方式和相应的关系。
3．促销方面加强促销手段
柯达花了几年时间在日本“时代广场”建立了一个巨型的柯达广告牌，以加大宣传力度，树立柯达形象。
（二）采用产品系统法
采用产品系统法开发、推出新产品是柯达的一大特色。
所谓产品系统法是指其产品的胶片格式是特定唯一的，只有特别设计的可兼容的相机方可使用。采用此方法，从快速自动相机到光盘相机，柯达都获得了成功。从1963年柯达推出其快速自动相机的短短26个月内，快速自动相机的销量达1000万台。1972年，柯达又推出一种小型号的快速自动相机，称为便捷式快速自动相机。到了1975年，柯达的这种相机的销售量到达6000万台，而同时期其竞争对手的相机销量仅为1000万台。柯达正是通过这种系统开发方法，不断保持其技术的垄断地位，最终在便捷快速相机市场保持较强的竞争力。
但采用产品系统法的风险也很大。有些产品系统如快速系统、光碟系统和8mm照相录像机便遭受了失败。1982年，柯达推出了快速照相系统，但这种产品在欧洲和日本的销售很不景气，人们似乎更习惯用35mm高分辨率相机。光碟系统也未达到预期的8-10年的良好销售生命周期，甚至连其3亿美元的开发成本都没能收回。到了1988年，柯达无奈的宣布停止这种产品的生产。另一种令人失望的产品是柯达的8mm照相录像机。这种产品曾被宣传为商用录像机，但由于它使用的磁带比普通磁带窄，因为不受消费者青睐，最终被称为是“一种过时的玩意儿”，以失败告终。
（三）柯达的多角化经营
考虑到电子、无胶卷成像成为21世纪照相业的主导趋势，柯达较早涉足电子行业。1972年，柯达收购了以高密度数据存储为专长的斯宾物理公司，成为柯达多角化经营的里程碑。然而，由于柯达在这一行业既没有技术优势，又没有成本优势，屡屡碰壁。1988年，柯达以5亿美元收购了斯蒂尔药品公司，成为其多角化经营的又一实例。然而，多角化经营也给柯达带来了诸如文化冲突等问题，如何有效地解决这些问题，成为柯达的当务之急。
三、富士的美国之行
当柯达步入电子成像领域时，富士也紧跟而进，甚至准备迎头赶上。
（一）富士“悄然”进入美国市场，引起轩然大波
20世纪60年代，日本照相业市场的饱和，使日本富士决心向海外发展，美国成为富士的首选目标。最初，富士是以一个十分不起眼的小企业形象出现在美国市场上，考虑到海外业务拓展的必要性，富士同大多数打入美国的日本公司一样，宁愿以国内73%的市场利润来支持其进入美国的市场。再加上最初进入美国的富士认为，柯达在美国的领导地位坚如磐石，很难被击败。因此，富士的策略是在不惊动柯达的情况下，寻求那些实力较弱的影像公司（诸如3M公司），从这些公司手中争夺市场，力争达到15%的美国市场份额。然而富士的初衷没能实现，富士的迅猛发展，不仅仅引起了柯达的注意，甚至让柯达大为恼火。
1977年，富士降低相纸价格，柯达也立刻降价并采取了一系列激烈的市场销售策略。
1983年，富士推出两种速率的高分辨率胶卷，可达也立刻推出类似产品。为了还以颜色，柯达还推出了四种速率的高清晰胶卷。
此后的商战愈演愈烈。富士对此的解释是“……我们并不想挑起争斗。我们很乐意在柯达的保护伞下生存……”“我们做的并不出格。若我是柯达，我是不会为富士的存在而忧虑的。”
（二）富士的R&D
1967年，初进美国的富士花了几百万美元开发的8mm家庭电影系统，由于与柯达以往的产品不匹配而被柯达轻易击败。此事给富士造成了巨大损失，也使富士加强了对研究开发的投入。巨大的投入给富士带来了丰厚的回报。富士成像产品的高质量已是家喻户晓，包括办公设备、医药设备，半导体和家庭电脑的新产品更是层出不穷，为富士的多元化经营奠定了良好的基础。
（三）高素质的员工队伍
富士拥有一支高素质并富有柔性的员工队伍。富士的员工都经过专门的业务培训，可以在不同的工厂里根据不同的要求作不同的工作，生产不同的产品，从而有效地保证了新产品的研究和开发。
（四）多元化经营
随着经营水平的不断提高，富士开始涉足医药、电子行业，经营范围也由照相机、胶卷扩展到医药设备、复印机、自行车、录像带。其中，胶卷是其主要产品。据1990年的统计，富士的销售额中，胶卷占到50.4%，磁性产品占10.2%（磁带、磁盘），商业产品如打印机、药品、办公设备等占到39.4%。
[试析]
1.你怎样评价由富士进入美国影像市场所引起的这场柯达—富士之战？
2.在柯达—富士之战中，你认为它们各运用了什么市场营销战略？与各自营销战略相匹配的营销组合的主要特征又是什么？
3.在柯达—富士之战中，谁是赢家？你从它们的营销中学习到什么？
4.在柯达—富士之战中，双方是否有失误的地方？你认为怎样做才更好？
[营销操作能力训练题]
依据所学到的竞争策略和手段为某一濒临倒闭或新建的企业设计一个竞争取胜方案。
