发布亚马逊手机是贝索斯不务正业？
【维金快语】显然，答案是否定的，维金资讯这么认为。我们持续十年关注这家二十年前成立的美国互联网公司，它于2007年发布了改变印刷格局的Kindle电子书，不久之后这个商业案例被收入“营销圣经”并受到菲利普·科特勒的抨击，不过，今天的Kindle产业发展得非常不错。Mark Rogowsky的文章一会儿认为亚马逊的移动入口已经够用，比如分布在安卓或者iOS上的应用；一会儿又认为亚马逊今天太多的项目会让贝索斯分心，显然他不知道自己所称颂的Google有更多的项目；他很肯定的认为“从亚马逊购买商品和服务并不需要拥有Fire Phone”，显然与事实不符，亚马逊至少可以利用恰恰被Mark不屑的Firefly再一次颠覆数字商业格局。最后，相比Fire Phone，这个Rogowsky才是真的“名字有些拗口”。
不出所料，亚马逊（Amazon）在6月18日揭开了其最新产品的面纱，名字有些拗口，叫做Fire Phone。但比名字拗口更糟的是，该公司进入智能手机领域的做法意味着，亚马逊越来越想无所不包，与科技界的所有人开战。毫无疑问，CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）是过去二十年里最有商业头脑的人之一，所以批评亚马逊几乎自动等同于自找没趣。但和他在微软（Microsoft）的西雅图朋友们一样，贝索斯似乎痴迷于打造硬件。就长期来看，那种痴迷不仅无助于使亚马逊取得成功，还可能在群狼开始环饲时使贝索斯分心他顾。
本周，吉尔·莱玻尔（Jill Lepore）发表在《纽约客》（The New Yorker）的一篇尖刻文章引发了科技界对“颠覆”的大讨论。该文章提出了这样一个问题：企业是否真的正在被新来者颠覆？你不必舍近求远，看看亚马逊就会发现莱玻尔说话过火了。仍然空空如也的博德斯书店（Borders stores）、无人悼念的皇冠书店（Crown Books）和深陷困境不可自拔的巴诺书店（Barnes & Noble）都是现成的提示，提醒我们上世纪90年代亚马逊的出现永久地改变了图书销售模式。
当然，亚马逊的成功不止于此。把业务扩展到消费电子领域使亚马逊成为了电器城（Circuit City）倒闭的帮凶。亚马逊进军家居和洗浴用品领域对Linens ‘N’ Things公司来说是个坏消息。但亚马逊最重要的举措之一是颠覆自己。这家曾经自称为“全球最大书店”的公司决定，是时候让消费者购买电子书而不是纸质书了。它说服人们购买其Kindle设备，最初要价399美元。进而拿走了它最忠实的书迷们所热衷的纸书特性：收藏功能、纸张触感，以及与朋友们分享书籍的能力。
颠覆理论之父克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）应该会深感自豪，尽管这一理论现在遭到了非议。亚马逊创造的东西有更差的一面，但也有更好的一面。Kindle很轻，随身携带两本书变得更加轻松了，携带10本书也成为可能。亚马逊的优惠定价（常常是亏本售书）使书籍变得更加便宜。后来，该公司很有远见地决定提供跨平台应用，使用户可以在苹果iOS、Windows和安卓等对手平台上阅读Kindle内容，这意味着无论你拥有哪种设备，你都可以购买亚马逊的电子书。
这把我们带回到Fire Phone的话题。当然，从亚马逊购买商品和服务并不需要拥有Fire Phone。恰恰相反，其标志性功能之一已经整合进该公司的iOS应用。这个名为Firefly的功能使用户可以拍摄某个物品的照片，然后就能轻松地在亚马逊网站上购买。
这款手机在任何方面都不具有颠覆性。目前合约价为199美元，由AT&T独家销售。该手机拥有很棒的3D功能，但不大可能具有重大的市场影响力。亚马逊的Kindle Fire平板电脑就是例证。与Fire Phone不同，Kindle Fire不需要签订两年合约，很多时候都比市场领头羊苹果iPad便宜得多，但影响力十分有限。据Business Insider报道，Kindle Fire去年假期季售出不到600万部，市场份额下滑（相比之下，苹果iPad同期销量为2,600万部）。
支持亚马逊继续推动平板电脑业务的人会说，Kindle推动了亚马逊电影、音乐和电视产品的销售。可惜这些都是低利润业务，去年营收总共不到6亿美元，在该电子零售商总营收中的占比低于1%。而且，那些销售并不是全都发生在Kindle上。就电子书而言，消费者也有可能是在其他地方购买亚马逊的视频内容，例如游戏主机、智能电视等等。
但我敢说，那些小规模的内容销售令竞争对手们寝食难安，更不用说无限制的亚马逊Prime视频服务。在电子书和平板电脑领域，亚马逊与苹果的竞争尤为激烈。Prime视频服务对网飞（Netflix）而言无疑是个挥之不去的麻烦。亚马逊拥有一个iTunes商店的仿制品来销售个人音乐，与谷歌的一款类似产品展开竞争，还拥有一项新的流媒体音乐服务，有点像是供穷人使用的Pandora。
如果亚马逊的未来依靠所有这些业务，那么可以说该公司只是参与了它需要参与的战斗。但亚马逊的未来不在于通过销售歌曲积攒些小钱，也不在于在自助餐式视频领域做网飞的弱小对手，而是在于让更多人以更快速度获得更多物品，以此扩大其在全球零售支出中所占的份额。
为此，亚马逊斥巨资兴建配送中心，拉近与消费者住所的距离。该公司已经开始在部分市场上提供当日送达服务和杂货服务，甚至与美国邮政局达成协议，让包裹在星期天也能送到消费者手中。贝索斯上《60分钟》节目谈论无人机送货服务，有点令人头晕目眩。我仍然觉得该服务在市区不太可行，或者不会很快与大家见面，但其中传达出的信息至关重要：你想要什么，我们就迅速地给你什么。
在这方面，亚马逊似乎建立起了技术、基础设施和客户忠诚度方面攻不可破的“护城河”。只可惜事实并非如此。目前，Instacart等初创公司和谷歌等巨头正在悄悄地颠覆亚马逊。Instacart刚刚获得4,400万美元融资，而谷歌推出了Shopping Express服务。谷歌聪明地利用他人的基础设施编织了一个技术层，只花费了几百万美元，而亚马逊花费了数十亿美元。
而且谷歌的服务极为出色。通过Shopping Express应用订购好市多（Costco）的商品，这笔订单会发送到该超市一名“拣货员”手上，他通过手中的应用为你和其他人的订单拣货，而且效率很高。然后，这些货物经过检查，自动向你的信用卡开立账单并打包。不久后，驾驶丰田普锐斯的司机开始按照订单送货。目前，谷歌的这项服务不收取任何费用，但日后可能会向每家店每单收取5美元。即使如此，这也是很划算的交易，要是你自己去买，你将用掉一加仑汽油和半小时时间。
重要的是，谷歌使人们可以从熟悉的地方订购熟悉的产品，很多时候还会购买他们本来要从亚马逊购买的物品。虽然Shopping Express走向全美还需要时间，但它已经表明亚马逊“护城河”是可以跨越的。颠覆理论将亚马逊的配送中心视为该公司不可能扔下的沉重负担。谷歌和Instacart则可以借力敏捷的工作人员、搭乘丰田和日产货车组成的舰队“跨越重洋”。
贝索斯肯定认识到了这一点，但同时他正忙着造手机。虽然他无疑拥有多任务处理的能力，但历史告诉我们，即使是最优秀的管理者，每天或每周也只有那么多的时间来关注重要事务。众所周知，苹果把对项目说“不”视为自己的强项之一。谷歌则把前沿技术项目分割出来，组成Google X部门，由谢尔盖·布林（Sergey Brin）领导，CEO拉里·佩奇（Larry Page）负责日常事务，同时每隔几年就将不尽如人意的项目砍掉，以此解决业务杂乱的问题。
就算亚马逊能够同时与苹果、谷歌、网飞、微软、Rackspace、Instacart、eBay、Pandora和三星展开竞争，同时就电子书定价与Hachette等出版商开战，但贝索斯不可能同时把所有这些事情都做好。毫无疑问，他参与了亚马逊的所有重大行动。
Fire Phone的定价没有出现令人感兴趣的变化，功能也不够突出，估计市场份额不会达到10%，尤其是考虑到合约的冲突。而且，它将使苹果和亚马逊之间的关系更加难以缓和，因为它使这两大巨头在更多领域里展开竞争。因此，它实际上可能会使亚马逊销售的内容有所减少而不是增加。
即使不会这样，Fire Phone也将在亚马逊核心业务遭受正面冲击，第二大业务（亚马逊云计算服务，Amazon Web Services）面临谷歌和微软（甚至苹果）的新一轮竞争时消耗管理层的注意力。这似乎是在错误的时间发动了一场错误的战争。贝索斯以前就曾有过这样的误判：上世纪90年代，他在拍卖业务领域与eBay开战，结果无功而返；他通过AmazonLocal直接插手团购业务领域，并通过对LivingSocial的投资间接进入这一领域，与Groupon展开竞争。但这两次失败都没有对亚马逊造成很大损失。可能这次也一样。
但如果亚马逊的电商业务因为聪明的对手而增速放缓，如果以后该公司被颠覆，那么请不要忘记贝索斯和亚马逊被平板电脑和智能手机业务分散了注意力。埃克森美孚（Exxon）曾经不知道该怎么花自己的钱，结果跑去造传真机。和今天的智能手机一样，那时传真机也很火，人人都想分一杯羹。但亚马逊的应用已经进入了大家的智能手机。它已经分了一杯羹。这应该就够了。
