捷达轿车
周志杰是一汽集团销售公司的总经理，他是从总装车间走到销售岗位上来的。当年他在装配解放牌卡车时，销售部门很清闲。后来，当上海汽车工业公司（简称“上汽”）开始生产桑塔纳轿车之际，周志杰被调到一汽销售公司卖组装的奥迪，当时他也没觉得工作紧张和压力。而现在，当他做了两年多的捷达销售后，他才真的感觉重荷在身，形势严峻。
自从他上任以来，国产轿车市场已进行了两次大幅度的降价。到了１９９６年的夏天，桑塔纳已降至１４万元以内，富康在１５万元徘徊，捷达居中，为１４．５万元左右。
周志杰十分清楚，降价销售实属无奈。捷达１９９６年的生产能力已达１０－１２万辆／年，计划销售６万辆，年中又调回到５万辆。按现在的售价，每卖出一辆车一汽就要赔上１万元。而且，降价还不见得会对扭转竞争局面有利。桑塔纳１９９６年投产１８万辆，如果不是受政策所限，桑塔纳的定价可能早已突破１１万元的心理大关。面对桑塔纳的挑战，降价只是速死之策。
但从另一方面讲，汽车又是典型的规模经济产品，不达到年产３０万辆的生产规模，就别想赚钱。
１９９６年上半年的销售报表出来了。桑塔纳头五个月销售突破七万辆，桑塔纳汽车的市场占有率提升至５０％左右。反观捷达车，上半年销售７５００余辆，仅占年计划产量的七分之一，且销售绝对数较去年同期有所下降。
此时，周志杰心急如焚。他分析，一汽捷达的营销工作一直落后于上汽桑塔纳的营销。他认为汽车的营销除了要有好的广告策略以外，还需要服务、技术支持和大量的渠道策略的组合等配套工作，这是一个整合营销的概念。
１９９５年，一汽委托ＤＤＢＮ（恒美）广告公司，次年又委托国安广告公司进行广告策划，但周志杰并未看到有针对性的促销方案出台，特别是在细分市场层面，几乎是一片空白。于是，周志杰开始寻找广告以外的解决方案。现在，放在他案头的文件正是他尚未完成的企划书。为了完成该企划书并获得集团领导的认可，他不得不重新审视企划书中已完成的部分。
汽车消费特点的再认识
一、集团消费的特点
中国经济从计划走向市场经历了十年左右的时间，汽车的消费也带有明显的计划性和过渡时期的特点。首先，存在着政府管制，集团购买受到控办指标的限制。这实际上属于计划消费，是计划体制和紧缩财政的一种表现。其次，从车辆管理方面讲，轿车的报废周期很长。“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”的现象在中国非常普遍。这种落后的车辆管理方式起了延迟消费的效果，并间接地影响到汽车生产企业的发展空间。再次，从各购买单位的财务管理方面讲，轿车始终被认为是一种固定资产投资，这使它很难与大众消费品挂钩。最后，当民营企业的蓬勃发展成为汽车消费的推动力量之时，由于控办的存在，很多轿车只有在进入公司固定资产的名义下才能实现个人消费，这使汽车生产厂家和经销商很难判断汽车私人消费的实际状况。
二、消费者的消费意识
品质意识：由于中国人对轿车的认识非常肤浅，对汽车性能的认识简单，似乎只能比较出日本车、德国车、美国车之间的一般差别，而这也多是对整车的一些外在感觉上的把握。在品质范畴中，既缺乏专业指导，又没有汽车各部件质量的综合分析能力。
品牌意识：上海大众和一汽大众同是德国大众的合资公司，桑塔纳和捷达只是其不同水准车辆的品牌标志。对于德国人来讲，不同品牌具有不同的性能和特点，针对的是不同的细分市场和不同的功能需要。而中国的消费者还不具有在汽车消费中建立品牌选择的概念。至今，仍有不少人分不清捷达、桑塔纳是两种不同的车型。
品位意识：这来自于对车子功能、个性化特征、身份感、款式、造型和颜色等方面因素的综合评判。说来十分滑稽，德国人当初的设计是将桑塔纳作为大众型家用车，而捷达则作为商务用车，这就是为什么桑塔纳车的舒适感不够、稳定性不好、安全系数低的缘由。因为德国人的逻辑很简单，家用车后排座几乎只是为儿童和狗准备的，后备厢也只是专为储藏货物而开发的；这样，其造型也就比较平庸，整车线条较为松弛、懈怠。而捷达车在相应方面则表现出明显的优势：整车的舒适感提高，安全性、稳定性明显增加，后座舒适，适于长途行驶，车顶加高，后备厢在同级车中最大；并且，外观线条简洁流畅，造型饱满、结实、稳重大方，是典型的商务和公务用车的设计。
产品和市场环境分析
一、总体市场地位比较
捷达与桑塔纳的市场份额
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１９９４年 １９９５年
市场增长率 市场占有率 市场增长率 市场占有率
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捷达 39.45 3.2 189.82 7.16
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桑塔纳15.26 48.3 22.29 48.59
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上表统计数据表明，虽然捷达车１９９５年的市场增长率有大幅度的提升，但其市场占有率仅是桑塔纳汽车的七分之一。
捷达的市场份额不仅反映出自身市场导入规模和生产能力的悬殊差距，也显示出在与国内同档次轿车的竞争中处于明显的劣势。
二、细分市场占有率比较
下面是按用途细分市场后捷达、桑塔纳和富康的市场占有率对比：
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车型 公务 商务 出租 私人 其他
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捷达 6 29 52 13
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桑塔纳 23.73 41.28 27.69 7.3
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富康 5 10 60 20 5
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三、竞争产品的影响力
长期以来，桑塔纳成为中国国产轿车的唯一车种已在市场上占据先入者的有利地位。在中国，由于最初的汽车消费全部来自政府和集团单位，因此，桑塔纳车已奠定有政府官方用车的基础地位。特别是桑塔纳的低价格，使得许多基层政府如县、乡、镇和中央政府机关内的司局处单位，将之作为配置公务车的标准。桑塔纳已成为基层干部的身份代码。而别的车型，捷达也好，标致也好，都有非正统之嫌。这样就使德国人海外运作的市场逻辑在中国受到了挑战。
在桑塔纳的长期熏陶下，捷达车的外观显得呆板、笨重、缺乏弹性，在中国社会重感性、讲人情的氛围中，捷达车的个性特点、价值取向和审美情趣与中国消费者特别是官僚体系的处事原则和标准发生明显的背离和冲突。因此，捷达车的导入存在着巨大的心理障碍。
四、市场策略比较
桑塔纳运用“深耕策略”，一方面利用品牌资源，拓宽其产品线，推出桑塔纳２０００；另一方面开始参与并渗入轿车市场的培育与开发中，一些公开性的媒体已经注意到桑塔纳提出了具有战略意义的动议。其核心思想是接近消费者，并从传统的单纯卖车向推广新的汽车文化转换。面对这种情况，捷达急需重新调整其市场策略。
五、组织机构比较
桑塔纳由于是上海大众按单一品种发展出来的，公司可以将其生产销售分别组成专业化的公司独立管理和运作。营销队伍健全且整体运作能力强，市场反映迅速。
而一汽公司内部机构繁杂。一汽集团下设贸易总公司负责集团所有产品的销售。一汽大众公司只是生产企业，这样的格局实际上是将本应作为领导产品的轿车子行归入卡车、面包车、货车等混杂的系列中，主次轻重在机构设置上没有得到落实。贸易公司在运作方式、分支机构的设立、人员组合、促销推广等各方面又很难为捷达作出专门安排，这就很难适应轿车的营销格局。
六、经营意识比较
长期以来，中国人对汽车的概念始终停留在卡车这样的车型上，而且对轿车在汽车工业整体生产和消费中的推动作用认识不够，心理准备不足。想当然的逻辑是：一汽能在当年造出红旗，推出解放卡车系列，又扶持了二汽，其轿车的生产和销售也应会一样出色。于是，一汽在相当长的时期内仍然沿用他们过去几十年在卡车方面的生产经营经验与观念。
相对而言，上海大众就不受历史因素的束缚。上海大众产品单一固有缺陷，在中国封闭的市场环境下，反而能更专一地开发和推广桑塔纳，特别是在市场营销方面闯出自己的道路，积累了丰富的实战经验；而且在市场操作的较量中，又建立和培养出了一大批营销人员，确立了牢固的服务意识。
七、销售体制问题
一汽贸易公司在全国有１４０多家一级代理商——仅在北京就有１５家之多。而捷达的销量有限，这些代理商之间为了争夺有限的市场不得不利用价格手段或明或暗地抢夺客户。由于利润被压至极限（一辆轿车的利润甚至不如一台电脑的利润高），代理商根本承受不了售后服务工作。另一个严重的问题是，中国的代理机制也不健全，根本不是按照分销原则运行的。代理商均脱胎于机电贸易公司，它们常按一般性商贸公司的模式运作。它们对商品的划分是按类别而不是按品牌或厂家，这样就会出现一个代理商同时代理几种竞争品牌产品的现象。此弊端是，厂家对代理商没有约束力，代理商的投机心理极强，谁给的折扣高，谁的车好卖就倒向谁，既没有与厂家合作培育市场的概念，又没有为客户提供完善服务的意识。尤其是在控
办调整、新品上市、地方交通管制法规出台等关键时刻，代理商的行为极不稳定。
而桑塔纳在销售方面确实意识超前。他们在各地设立自己的办事机构的同时，与地方有实力的代理商合作成立汽车联营销售公司，做到将市场风险与代理商分担，同时确保代理商的基本利润。事实证明，这种联销方式非常成功，使得厂家和代理商结成利益共同体。
八、按揭贷款：犹抱琵琶半遮面
在１９９４和１９９５年，中国国有企业三角债负担沉重，银行作为三角债中的一个环节根本无法摆脱出来。银行由于呆坏帐比例逐年增高，对企业建设和生产性贷款表现冷淡。但银行又急需分流资金，投向新兴领域。而汽
车作为消费商品逐渐升温引起了银行业的极大兴趣。
在发达国家的汽车市场上，银行提供的信贷消费占有重要角色，它一直是耐用消费品特别是汽车、房地产及教育等商品消费的支撑力量。这样的国际惯例，不仅是中国未来消费的发展模式，更是促使中国汽车市场启动的催化剂。
一汽集团与建行长春支行就捷达车的消费信贷合作事宜的洽谈已近完成。不幸的是，１９９７年初消费信贷的办理暂停，捷达的市场进程再次搁浅。
九、营销公关表现
作为消费产品的领导性企业，一汽在公关、推广、营销等市场活动中表现欠佳，计划性不强，公众形象不明确，市场应变力弱。
周志杰分析到此时，办公桌上的电话铃响了起来，说总部已安排专门会议听取他的汇报。周志杰放下电话，心里沉思着该如何完成企划书中未完成的部分。
问题
１、影响汽车产品竞争力的核心要素有哪些？它们是如何随时代、地域和文化背景的不同而影响消费的？
２、细分市场营销战略有何特殊意义？
３、周志杰在计划中提出了一些营销手段，你是否还有更好的建议？
４、一汽集团领导曾坚持捷达公务用车的导向，并要求销售部门大力开拓公、检、法和军队系统。如果你是周志杰，你将怎样应对？
５、如果你是集团决策层的市场方面负责人，你对周志杰的计划如何评价？假如支持这一计划，你将从哪些方面配合？
６、战略定位和主题导语对广告和公关有何作用？
