中国惠普谋变：扣开知识管理之门中国惠普谋变：扣开知识管理之门
2004年8月，新疆吐鲁番，耀眼的太阳悬在天上，令人感到炙热无比。
一群正在参加为期3天会议的人们，趁会议中间的半天空闲时间到吐鲁番一游。下一站就是葡萄沟了，一名戴着“中国惠普”胸牌的高级客户经理此时把西服放到车上，但他没有忘记带一件东西——这就是掌上电脑。他随着大家来到葡萄沟的深处，在茂密的葡萄树荫下坐定，与几个同行者品尝着清甜透凉的葡萄和西瓜。就在这小憩的半个钟头里，挨着他坐的一位同行者无意间聊起了他们最近准备对现有的信息系统进行改造完善的计划，但还没有正式宣布。回到车上，这位惠普员工一坐定就意识到这会是一个比较大的系统需求，这个先知的机会优势不能丧失。他拿起掌上电脑，联上中国惠普的内部网，进入惠普知识管理系统，打开这个客户的档案资料库，令他失望的是这个客户以前与惠普只有比较简单的交易，但他也发现，以前与这个客户打过交道的4个惠普客户经理中的3个还在惠普任职，马上发电子邮件给他们；另一方面，他也进入了中国惠普业务实践案例系统，在这里他查看了这类性质的客户成功和失败的案例，与此同时，他还就其中一些细节问题在网上聊天室张贴，以便于使能回答该问题的惠普员工提供支持。这一切做完，他开始斜靠在座位上，望着窗外一闪而过的坎儿井、交河故城、风力发电风车等。
晚上回到宾馆，再次打开掌上电脑，进入内部网，有关问题已经得到相关人员的回答，再次查看案例，他心里已经有底了，晚上可以与这位客户再聊一次，先取得客户的信赖。
2001年10月，高建华正坐在北京中国惠普大厦10层的一个会议室，向孙振耀汇报工作，两人谈到兴奋之时开始畅想，而上边的场景正是他们现在的伟大构想将要在两三年后实现的蓝图之一。此时，高建华的职位是辅助孙振耀进行战略规划和业务流程优化的助理总裁。
2001年11月1日，惠普新财年开始，高建华被正式任命为中国惠普CKO（首席知识官）。这一职位首开境内企业设置CKO之先河。踌躇满志的高建华终于找到了自己15年来在中国惠普继续服务的价值所在。
告别安捷伦
高建华1986年进入中国惠普，那时惠普在中国的主要产品是仪器，PC业务还非常小。做了7年的市场营销工作之后，经过岗位轮换，先后又做了销售经理、业务发展经理，得以了解不同部门的业务运营。1994年，苹果电脑公司开始在中国实施其宏伟的设想，高建华在这年年底上任苹果公司中国市场总监。1995年，Windows 95的出现使PC市场格局重新洗牌，苹果受阻。此时，惠普公司也开始在中国设立研发生产基地。1996年年底，高建华回到了中国惠普，担任市场总监。
之所以在经过数年之后又回到惠普公司做市场，高建华认为，在外企做市场的这拨人中，大部分人都只做了市场营销4P中的后两个P（渠道和宣传），而把前两个P的工作（产品定义、定价与市场分析）也做了的则很少。一向喜欢接受挑战、从事开创性工作的高建华回到惠普之后，做的大部分工作就是围绕前两个P做工作。
惠普分家，高建华所在的部门并入安捷伦全球，整合之后，高建华负责三个部门，有两个部门在美国，一个部门在中国，其中，有两个美国的本地经理向高建华汇报工作。2000年3月，高建华来到Colorado Springs，开始了在美国工作的经历。这期间，高建华还被挑选进入ADP（加速成长计划）接受培训，成为安捷伦每年由全球副总裁亲自提名的30名成员之一。每一名ADP对象的整个培训费用是10万美元，由集团总部负责这笔费用而不是其所在部门负责。
来到美国之后的高建华每天的生活很规律——上班，开会，回家。安捷伦给予了他丰厚的待遇，房车俱全，一家人享受着海外津贴。这一切在常人看起来都非常珍贵，然而在经过一段激烈的思想斗争之后，高建华却选择回到中国，因为他清楚自己的价值会在什么样的环境下更大。2000年5月，高建华给孙振耀发了一个Message，向他表明了自己想回到中国做一番“事业”的想法。
在2000年9月结束了ADP培训之后，高建华回到了安捷伦中国。10月，安捷伦通知高建华可以移民办绿卡了。“去，还是不去？”高建华反复问自己。“找振耀再谈谈吧。”高建华告诉自己。“你希望自己做什么工作呢？”“战略规划。”面对孙振耀的直截了当，高建华也将自己的思路和盘托出。孙振耀此时意识到，一个可以实现自己平日无暇于顾但却异常重要的工作的人选就在眼前。
2001年1月1日，高建华正式到中国惠普报到，担任负责战略规划的助理总裁。
惠普的第三只眼
在战略规划层面，高建华像一个企业的内部顾问一样，先是协助孙振耀做好整个中国惠普3～5年的战略发展规划，接着与每一个部门一起做规划，帮助每一个部门找到自己努力和发展的方向。高建华陶醉于这种被需要的感觉。
“今天，我们讨论的是一个看起来很小，但实际上很大的问题，这就是我们的电话系统。有客户反映，他的电话被转来转去，就是到不了他要找的那个人。经过我们的调查，转来转去、接通率低、接通费时、内部员工不清楚其他部门工作的情况等现象比较多，这给客户一种很不好的体验，这不符合我们所倡导的TCE（全面客户体验）理念。解决这个问题牵扯到很多方面……”这是惠普TQC(全面质量控制)小组重点关注的一个问题，高建华则负责多个关键流程方面的TQC项目。事实上，在担任战略规划的角色之后，他发现，很多问题仅有战略的规划解决不了，还需要流程优化的保证。于是，他的“Title”上又多了“processs”方面的内容。类似电话问题的“小事情”还有不少，比如惠普有各个方面的解决方案，有硬件为主导的，有服务为主导的，也有咨询为主导的，但怎么样把这些解决方案整合起来，给客户一个整体的感觉成为很有挑战性的工作。这些都是一些在企业里处于“三不管”，或者需要“综合治理”方面的问题，高建华拿着孙振耀给的“尚方宝剑”试图一个一个解决。这些问题短期来看，危害性不强，但长远来看，都是一些积重难返的“大问题”。如果说老虎都有打盹的时候，那么企业也会存在权力的“真空”或者整个团队都看不到的地方，而高建华正像中国惠普永远睁着的第三只眼睛一样，把这些跨部门的“小问题”看得真真切切清清楚楚。之所以能够这样，高建华认为，一方面，他没有被非常具体的日常工作缠绕，可以有时间思考; 另一方面，他与具体的业务部门没有利益关系，相对公平、公正，并能站在公司的立场上看问题。
探索知识管理
凡事只怕有心人，只要你勇于探索，曲径自然通幽。
随着对惠普的每一个“旮旯”的清理和每一个通道的疏导，高建华发现，仅仅有战略规划和流程的优化还不够，惠普还需要在整体上进行另一项变革，这就是知识管理。因为战略规划出来之后，会局限于一部分人的理解和认知，大家可能会在大方向上存在模糊或节奏的不一致性。另外，惠普已经积累的经验知识不能共享，很多信息在公司内部也不是很流畅，重复劳动很多。这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。
但高建华还不知道怎么样进行知识管理。“这件事情总体上是一定要做的，但究竟怎么做，你准备一下资源，提出一个方案性的东西来。”孙振耀听了高建华的想法以后，很坚定地对他说。在高建华眼里，振耀的风格是定了大方向，等着结果出来，但会及时地为你提供各种必需的资源支持。
为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了将近半年的研究。高建华发现，就国外公司来看，知识管理也没有成气候，国内的知识管理实践几乎是空白。知识管理的头号敌人是文化。国外公司那种开放的文化更有助于知识管理的展开，中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。然而，高建华也看到，就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一个做经理的，都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。在惠普总部，生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在以销售为主的机构里，也没有现成的体系可资借鉴。
高建华开始把眼光放得更远，看更多的书，查找更多的资源。
通过初步研究，高建华认为，知识管理的内容可以分为四类，这就是知识的收集、知识的整理、知识的存档以及知识的分享。简单看来，知识管理的目的就是为了减少重复劳动，加快学习周期。比如有一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知识管理体系以后，员工一进来就告诉他该见什么样的客户，该怎么样跟客户说话，应该怎么做才能更专业，这个员工的整体价值发挥的时间就会提前，企业成功的几率就会更大。这正是知识管理直接发挥的作用。事实上，这也是高建华从大型跨国咨询公司那里借鉴和概括出来的。跨国咨询公司就像一个老中医一样，他不断积累，然后形成了一套体系，当遇到一个企业的疑难病症的时候他马上能够知道对这个病最熟悉的人在全世界的哪个角落，让这个人出来，把他过去所积累的经验跟现在的情况进行对比分析，从而对症下药。这是一种资源的运用和优化的过程，所以，咨询公司在相当程度上是靠知识管理来赚钱的。对于那种以生产产品为主的企业，只是在最近这两年才开始认识到知识管理的重要性。
就知识管理的意义来讲，它可以提高组织智商，改善组织效率。如果一个企业不同部门的人站在不同的立场上看待企业的发展方向、发展战略以及日常运作，可能就会形成两派或者三派，甚至更多的持不同观点的群体，而最终的结果就是大家无法达成共识，甚至更恶劣的后果就是互相拆台，最后导致谁也不能按照公司的战略去发展。知识管理的结果就是使大家有一个共同的平台来思考和做事情，比如，大家如果把一个公司做过的正确的案例总结起来形成一套分析问题和做事情的体系，每个人都按照这个体系去思考和分析，那么大家就会有越来越多的共同点，就会提高决策的速度和准确性。另外，当一个公司花了很多时间和财力去做一件事情，成功之后，需要总结和归纳出来时，很多情况下却是随着人员的离职和流失，这些经验和知识很自然地流失了，这样就会使组织的效率受到影响。而知识管理可以避免这一现象的发生。
沟通的作用是知识管理可以提高组织智商的又一表现。沟通是双向的知识传播行为，当一个高层经理做了一个决策的时候，如果他不跟下面的员工去讲为什么要这么做，下面具体执行的员工就可能不太理解，在执行时就有可能走偏。在惠普，每一个月都有一次沟通会，公司的大老板会去各地区的分公司，与当地的总经理一起同该地区的所有员工进行沟通和汇报。这种沟通用的所有文件讲稿都是经过惠普高层的讨论，最后达成了一致意见的。这样的结果是整个公司上下都能够对惠普一个月以来的事情有非常深入的了解，他知道他所做的事情在整个公司中处于什么地位，有什么影响。
2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，每个部门都有代表参加。这个代表不见得一定是部门的总经理，而是对流程和业务都很了解的人。高建华认为，很多公司利用关系和产品竞争，但惠普的竞争力是一套成熟的体系以及这种体系形成的核心竞争力。惠普在近两年里会充分利用知识管理的力量来强化这种竞争力。
实践知识管理
最近，在孙振耀的支持下，经过两个月的努力，由高建华牵头在中国惠普成立了读书会。中国惠普所有的员工分地区，按照自己的兴趣自愿组合结成不同主题的读书会，每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。高建华说，2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里会有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。高建华说，这种方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读; 同时，在这样的相互分享中，使新的思想和创意不断诞生。
目前惠普的知识分享系统还不全面，需要不断完善，但已经初具雏形。首先，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例。第二，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。第三，惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程，就像惠普之道一样，最早的时候是综合了惠普100个最优秀的高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。第四，开展各种各样的经验交流，这包括正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。
“我们目前还没有专门的知识管理信息系统，我们认为，我们需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。”高建华胸有成竹地说，“相信在两三年之后我们就可以获得丰收的硕果了。”
一个成功的企业需要多种角色相互配合，而高建华之于惠普的意义在于以第三只眼的角色使惠普领先于竞争对手，扣开了知识管理的大门。
