Just in time 日企的风险应对总部
经历了1995年震级为7.2级的阪神大地震后，日本企业有了更为完善的应急和自救措施。微软的分公司遍布全球100多个国家，有遭遇不同灾难的经历，因此形成了一套完善的模式化的灾难处理程序。
Just in time 日企的风险应对总部
如果你是日本阪东化学公司的员工，在入职时除了收到必备的工作用品外，还有来自该公司的“危机管理委员会”给每位员工准备的灾害应对手册，并给每位员工编制了紧急联络袖珍卡片，方便员工随身携带，能够使每位员工尽量在灾难后自救，既保留了生命，又为企业留存了生产力，能够迅速恢复生产。企业的这种做法在地震频发的日本，早已成了家常便饭。
防胜于救
如今的日本企业有了较为完善的应急和自救措施，也是在经历了1995年震级为7.2级的阪神大地震后格外注重的。
成立时间超过100年的阪东化学公司在阪神地震时损失惨重，这是在阪东化学百年历史上损失最严重的一次。为此，在地震后，这家公司很快成立了危机管理委员会，制定了上述做法。
不仅如此，阪东化学还购置了应急的自备发电设施，并制定了发生灾害时以企业各工厂为中心的、对周边居民的支援对策，如提供避难场所和物资支援。
所有的企业员工从社会层面都会一直接受着思想上的防范教育：日本人从小就开始接受防灾抗灾教育。学校专门开课教授灾害来临时应如何行动等应急常识，社会上也时常有一些有关防灾救灾的专门展览和常设机构，让市民实际体验灾难来临时的感受，练习如何逃生和自救。
日立建机将对因自然灾害或者不幸事件等所有风险的恰当应对视为重要的经营课题，为此，在集团内部特意设立了风险应对总部。对发生在公司内部的各种风险进行分析，遇有重大风险，任命主要负责部门，实现风险管理的标准化。
一位曾参加过日立东京公司演习的前员工回忆起那次演习，至今还对日本企业的快速反应赞不绝口。2004年9月，假设在东京发生烈度7级地震，大阪总部和东京总部共同实施灾害演习，以验证紧急情况下的应对程序等相关工作。
在“地震”发生后5分钟后，东京办公室的员工被快速疏散到空地，每位员工在撤离时还拿着由公司准备的应急小包。包括必需的手电筒、哨子、压缩饼干以及水等物资。当然挂在胸前的还有公司给每位员工准备的紧急联络袖珍卡片。
在撤离到“安全地带”后，在确保安全的情况下，“风险应对总部”开始着手讨论如何安抚员工，并和大阪总部联络确认如何恢复生产等细节。
大的灾难不一定是自然灾害，也许是因为不安全生产而导致。上述的阪东化学公司的危机管理委员会除了应对突如其来的自然灾害外，还抓起了因事故而导致的其他灾难的救助和恢复。比如每个月有一次安全会议，会议上通报全公司的安全事故，除了各个支社，还包括下属公司。事故也包罗万象，从工厂发生火灾的大事故到不小心割破皮肤的小事情，从在社内发生的工伤事故到上下班途中遭遇的交通事故，每一例都要找出原因。
灾后的即时恢复
像日立这样有“风险应对总部”的企业不在少数。在2004年在那次演习中，撤到“安全地带”的“风险应对总部”马上召开应对风险的会议，将发生大规模地震时的损失控制在最小范围，并寻求如何早日恢复业务的对策。各个生产部门的负责人甚至在现场就开始了准备灾后重建的工作准备。比如：工厂受到一般损害用怎样的恢复措施，受损严重的话又是哪个部门要增加人手前往修复设备等。甚至不同方案中所需要的不同工作人员也在现场进行了安排。
而此时的人力资源部门还在安抚因地震产生严重心理障碍的员工。在现场的工作会议中，已经脱险的人们还在讨论如何增加房屋的抗震能力、在作业机械上安装防止翻倒的螺栓等措施。
实际上，作为防灾措施之一，日本各企业早就成立了应急处理的团队。大企业通常有几十人的规模。一旦发生天灾人祸，首先是几名骨干防灾应急队人员奔赴现场，进行实况调查。要求其中的管理调度人员和生产指挥人员数小时内必须到达灾害发生现场。当他们了解清楚受灾情况后，第二梯队的几十人就要立即出发。
1995年发生阪神大地震时，震灾第二天清早，日本富士通和丰田汽车公司的防灾应急团队负责人就分别到达了灾害现场，开始了解情况，并着手恢复生产。2007年新??地震后，绝大多数日本企业都有应急防灾人员抵达现场。他们提出的口号是“Just in time”。
