成长的烦恼成长的烦恼
主持人：大家好，欢迎大家来到对话节目的现场。今天我们现场的观众的阵容可以说是非常的强大，为什么呢？因为在座的绝大多数都是中小企业的管理者，那么我们今天坐在这边将一起来谈一谈大家在企业发展的过程当中所面临的一些困扰和一些烦恼。我们今天的两位嘉宾说来也挺巧的，他们是一对好朋友，同时他们也非常的关注中小企业所面临的很多问题。他们两个住的很远，一个在中国的北京，还有一个在中国的台北。不过 ，今天我们就把他们两位请到了现场，和大家一起来谈谈中小企业成长当中的一些烦恼。还是老规矩，在我为大家介绍两位嘉宾之前我们还是先来认识一下他们，请看大屏，（放大屏幕）。
主持人：这两位老朋友现在就在我们现场坐着呢，让我们欢迎二老上场。
吴敬琏：我今天是特别带了我最新看的石博士的两本书。
主持人：都把它拿来了，石先生也拿了几本书，也是您的书吧？
石滋宜：我和很多的美国人最近谈到了E—Comers，他们说石博士不要再谈E—Comers，那是泡沫。我说不对，E—Comers是将来一个生意的支流，你要赚钱，你就必须在虚拟的世界里面创造另外的一个世界。
主持人：我注意到您在写文章的时候也在一些相关的问题上也是经常引用石博士的一些观点？
吴敬琏：对，我觉得非常切合我们的实际。
主持人：不过话说回来，吴先生是第二次来我们的演播室，大家对您应该说比较熟悉了。而石博士是第一次来，那您能不能简单的跟大家说一说，您印象当中您这位老伙伴是怎么样的？
吴敬琏：我在1993年第一次访问台湾的时候，我就听说石博士的大名了。那个时候我台湾的朋友跟我介绍说石博士是我们自动化之父，接着我就发现台湾经济它最强的最有生气的力量就是中小企业。到了1998年，我在浙江做了比较深入的调查，也交了一大批企业家朋友，他们给我提了好些问题，这个答案我自己也觉得不满意。这个时候我就重新去看石博士的书，我发现里面有好多观点，针对性，好象是针对这些浙江企业家的问题写的。
主持人：我还要跟两位来介绍一下我们现场的一些朋友，我刚才也说了他们当中大部分，我看看80％吧，可能都是中小企业的管理者。所以今天应该说是一个非常好的一个交流的机会，能够直接和他们来谈谈他们的一些问题，你们也给一些你们的建议和想法，你们做好准备了吗？我刚才问了一下他们每个人都有问题，没问题吧。好，那我们就坐下来慢慢的来听他们有什么样的问题。在我手上拿的这一打调查问卷就是我们前一阵到清华大学总裁班的时候去跟他们交流的时候拿回来的一些反馈意见，我们在整理的时候，发现他们真的是最近有点烦。那么他们究竟在烦一些什么样的问题呢？我们这边也把他们整理了一下，我们可以来看一看大屏，（放大屏幕）。
石滋宜：我想说的第一个问题就是领导者，领导者他创业了之后，他以他的领导风格一直达到了一个所谓S曲线的上端，所以它没有再吸收新的新资。或怎么样以过去的成功的模式继续再做是不可能的，所以这里面人才流失了，人才缺乏了，这些都是和领导者有问题。
主持人：就是领导者自己的问题。
石滋宜：我想领导者在不需要改变的时候就要改变，这是我们领导者最重要的。也就是说，到了成长到某一个阶段的时候，必须要放弃过去成功的模式而选择新的模式，这个才是成功的。
吴敬琏：我觉得这个图是很有意思的，它很形象的说明了这个问题之所在，我们需要进一步要研究。什么样的模式不行，要创造什么新模式。根据我的理解，在我们第一代创业家，他曾面临的是一个非常不规范的一种环境。你经过20年的改革，这个市场大致上形成了，那么在市场上一个企业能不能发展，能不能做大，能不能做强，能不能做得越来越好，就要靠自己的本事。
主持人：所以我问到他们的时候，他们说洗过脑了，观念也变了，可问题就是怎么做的问题。
石滋宜：自己认为说我已经改了，是否真正的改了，不见得。这是一个问题，这是一个假设，只是一个假设说我已经变了，但是事实上别人看了一点变都没有，还是老套。
主持人：所以您的意思就是说自己改了没有自己是看不出来的，你必须要外界来认可你，那您要不要现场就来看看大家是不是真的改变了好不好？你看大家都非常愿意接受您的考试，您看怎么样？我们通过他们的提问来看看好不好？
何鲁敏：石先生，我在五年来听过您讲的课，给我印象非常深的是关于不竞争的理论，就是通过对你顾客的寻找，通过挖掘顾客潜在的需求来寻找开发一种产品，这是和别人不竞争，开发和别人不竞争的事业，我们非常欣赏。但是我们也碰到问题，同样按照这样的理论，有的产品我们做成功了，有的产品我们做失败了。
主持人：那些产品都是非常独特的是吗？
何鲁敏：比方说我们是做加湿器的，那么这个产品在开发的时候很多人反对，说中国老百姓几十年都是干燥的，没有问题，活得很好。但是人有潜在的需求，他需要健康，那么那个时候我们就开发了加湿器，可以说因为不和人竞争，我们垄断这个市场达10年之久。但是同样的道理，那么人也需要健康，我们开发了另外一个产品叫空气的净化器，但是这个产品在推广的时候却碰到很大的问题，最根本的是什么问题大家觉得看不见，摸不着。
石滋宜：我想问他几个问题好不好？
主持人：好的。
何鲁敏：谢谢。
石滋宜：你有没有知道你的顾客在哪里，你的顾客是什么人，你非常清楚没有？
何鲁敏：非常清楚。
石滋宜：顾客导向的产品开发是对的，但是我在进一步的问你，在过去三年你的收入里头，新的产品占几个图线？
何鲁敏：大概我们当年开发的产品占第二年的销售收入中间大概占到30％左右。
吴敬琏：是些什么产品？我想具体的知道是什么样的产品？
何鲁敏：主要是加湿器和净化器这两类产品，那么这个产品每年都在更新。
吴敬琏：更新在什么地方您能说一下吗？
何鲁敏：比方讲现在人越来越懒，用加湿器很麻烦，我们由研发部门研发了一种，开玩笑叫“一指禅 ”，它是专门用桶装水，桶装的纯净水，把它一扣，什么毛病都没有了，也不用换水，就是这一类的研发是很多的。
石滋宜：这样就是你的时间，开发产品的时间并不是真正受惠我非常的需求，非常的强烈的时候。你出来我想再过几年，你这个产品会卖得很好，但是现在太早了。
何鲁敏：那需要再等一等。谢谢。
吴敬琏：我想不完全是这样的。因为石先生讲的它基本上的一个意思是要消费者的需求导向，不是由供应商，不是由生产者去决定什么是你应该有需求的，而是人家自己确实有需求，不是说你应该有需求那就开发这种产品，你应该买，他不买，不买，你说你知识水平太差，当然可以影响需求。
主持人：对呀。万一如果说市场上已经有这种需求，你说我再来做那岂不是太迟了吗？提前一点不是挺好吗？
吴敬琏：那么就需要提前知道会有什么样的需求，你做了什么样的努力以后这种需求会起来，你做市场调研的时候一定要这样。
主持人：我相信每一个人卖东西都很想知道市场。
石滋宜：过去有很多人在国外都是做市调，市场调查，但是市场调查我认为都问错人。在街道上一遇到人就问说你这个产品怎么样怎么样，那个人说好吧，应付应付嘛，我勾一勾，有。结果就是拿到了说有，这个市场有。
主持人：很大。
石滋宜：事实上是什么，该怎么做，我有一个概念研发。也就是说你听到了某一个人有这么样的需求，那你把这样的一种需求概念把它变成一种产品，但是不是大量生产。
主持人：先来试一试。
石滋宜：比如说这是老年人要用的东西对不对，那你就是做了10个20个试用，这几个老年人说很好，这个很好，多少钱？你告诉他说大概要1500块钱，这个太贵了。
主持人：降价。
石滋宜：便宜一点的话就会很好，问问他说多少钱，你认为这个就有价值，他说700块钱，好，我就用 300块钱把它做出来卖700块钱。我们台湾有一位发明家，他发明什么呢？就在眼镜上有一个很小很小的电灯泡，他做的是实在是非常美非常好。
主持人：怎么用呢？那个。
石滋宜：问题就在这里，他卖不出去了，他说这么好的东西卖不出去，所以来找我。找我我第一个问题就问他说这一个是什么人要用的，他就讲，想一想，说要戴眼镜的人要用。第二个，在什么地方，他说没有电灯的地方。我说没有电灯的地方，现在在什么地方没有电灯？这样我一问的时候他恍然大悟，他说我投资了700万做这种东西，是一点都没有商品价值，这是我举出这样的例子来告诉各位。
吴敬琏：我想石博士刚才讲了一个道理，所谓市场导向，不是笼统的说，而是顾客的需求导向。
主持人：所以市场和顾客还是有区别的。
石滋宜：顾客导向。
吴敬琏：顾客的需要，真实的需要。我也看了我们不少的企业做的市场调查，它的这个市场调查非常的笼统，比如说它做的日光灯，他就说中国有多少家庭大概有百分之多少的人是不会用白炽灯的，是会有日光灯的，所以一年就要消耗多少支日光灯，于是我这个企业就可以做多大，这种调查其实是没有用的。即使是你统计出来了全国每年需要多少日光灯，很科学吧，但是它有两个概念，他没有，一个是没有市场细分的概念。我们现在有一些企业，它总是想看到别人赚钱，别人在这个市场里赚了钱了他也跟进，结果就变成二线竞争，大家都受到损失。我曾经跟我们温州的企业家讲过石博士的道理，就是不要在人家的市场上，希图我一定能比别人做的好。最重要的是要比别人特，就是要发挥自己的核心竞争能力。我们的一部分企业发展到中等程度以后，就发生了很大的经营战略问题。现在普遍出现的就是以为原来用的那一套是能行，没有新的产品，没有能够满足新的需要的那种真正有创新性的产品，这时候用一个什么战略呢？就是降价。
主持人：对呀，我也是听企业里面传说要做大，集团化，要么多元化，实在不行就降价。
吴敬琏：最普遍用的一种战略就是降价，价格竞争。我在1998年的时候在浙江碰到很多企业家，他们就发现这个办法越打，它变成一个抽鸦片一样，一降价以后，销售额上去了，但是竞争力越来越差，而且大家都差了。后来我就想起了石博士在《世纪变革》里面有一个图，这个图它是说叫做有限利基市场，如果我们把这个市场看成是这个企业安身立命的规模，就那么大了，于是大家都挤到这个市场里面去。那靠什么办法呢？不求专，不求特，而是求给人家分一杯羹，那这个办法就是降价。降价的结果，它一圈一圈转，大家的利润都减少。减少以后，就更没有创新能力了，到最后在整个行业出局。
主持人：我觉得可能大家会不会觉得降价是蛮有效的一招，有多少人是真的就是尝试过用降价这一招的，我们坦诚的来交流一下，有没有用过这一招的。刚才吴先生一说恶性循环，大家都不敢说了，您用过吗？
观众：用过。
主持人：你用过。
观众：我们其中一个企业做了一个化肥工业的，化肥工业竞争性非常强，这几年由于各方面的原因竞争非常的激烈。在销售旺季的时候，我们就开始采取了，大家竞争非常激烈。于是在湖南市场、江西市场那么就采取了降价，或者是变相的降价。我觉得这招还比较灵，应该说还是在保证自己利润能够基本持平的情况下，能够挣到一定的现金流，我认为还是可以采取的。
吴敬琏：刚才说这种降价，是因为我加强了管理，我降低了成本，所以我应该降价。那么你的主要战略在哪里呢？你的主要战略是在你改善管理，是降低成本，而不是光是靠降价。
主持人：所以又是一个观念上的改变。
石滋宜：我讲一个例子，日本最近麦当劳发现星期一到星期五卖的汉堡很少，量非常的少。所以他想了一个办法，也就是说，在瓶子，所谓瓶子就是礼拜一到礼拜五半价，汉堡半价。这就是整体思考的问题，也就是说人家去买汉堡，绝对不会说只是买50块的汉堡，他必须买高利润的薯条，或者是甜点，或者是饮料，一定要的，这些都是赚钱的利润来源。这样一个礼拜卖下来的结果，怎么样，赚的钱比以前还要多出1.5倍，这个才是降价的杰作。
吴敬琏：我觉得石博士做了一个很重要的补充，就是衡量适当不适当，要看你是不是利润水平因此就下降了。石博士这个书上这个图为什么会出局，关键就在它是为了扩大市场占有的份额所以降价，降价以后利润减少，利润减少创新的能力降低，就形成了恶性循环。它的机制在这个地方，所以最后只好出局。我们现在有一种降价确实是这样的，降价是为了扩大市场份额，扩大市场，结果利润没有了。比如我们电视机，我们电视机的主要的问题在哪里呢？就是没有自己的知识产权的创造，就是我们谁都可以做，你无非是焊一焊用人家现成芯片装上去，这是要害的地方。如果我们降价的结果市场份额提高了，可是创新能力降低了，那么最后我们就出局了，全出局。
主持人：那这位朋友如果您不介意告诉我们的话，你们在降价之后利润是上升还是降低？
观众：利润应该说总的持平。但对我们还有另外一个非常重要的问题，化肥工业这个竞争性非常强，如果在旺季不销售出去的话，那么可能要搁一年，搁一年对我们现金流的影响非常大，所以说我们一定要降价，做适当降价，为了把我们的存货减少。
吴敬琏：这位朋友讲的是从消极方面说我非降价不可，但是我们还应该看得稍微长远一点，就是说这个降价的结果使得我们的竞争力是会加强，从长远来说还是降低。如果它尽当前之急，我不能不这样做，可是我创新的能力，我技术改造的能力在降低，那么就很危险，那就要警惕。
观众：按照我们来说，它首先考虑的是要生存下去，然后才考虑的是发展的问题。
吴敬琏：需要注意，我们在讨论什么问题，我们要讨论一个竞争战略，一个经营战略问题，而没有讨论说救急的问题，这个救急那当然是这样的。
主持人：但是救急可能有时候就是救命，很多行业它就是因为它要生存它才降价。
吴敬琏：但是我们并没有讨论怎么救命的问题。
主持人：可是降价，就是好多人救命的一根稻草，一根稻草拉住了。
吴敬琏：我能不能问一下你这个企业是一个什么样的企业？
观众：我来自于西安的贵州宇华实验公司，咱们公司通过十年的发展下边有十个控股和关联企业，那么钾肥公司是我们下面的一个企业。我们总公司的发展战略用于发展所谓的主导产业，比如说生物科技，房地产企业，也是需要大量投资的时候。那么于是我们就有相当大的困惑，我们到底应该怎样来处理我们做强主导产业，与做大我们整个企业的关系。在人力资源和资金资源的配制上面应该注意哪些问题？谢谢。
吴敬琏：要回答你这个问题我先要知道你这个企业指的是哪一个企业。
观众：我刚刚请两位专家回答的就是针对整个企业的情况。
吴敬琏：什么叫整个企业我先要知道。
观众：整个企业就是相当于集团公司，下面有几个控股公司和关联企业。
吴敬琏：什么叫关联企业？
观众：关联企业就是不是控股，我自己可能考虑不够准确，不是控股，但是也占有相当的股份。
吴敬琏：他们是上市公司，是公众公司吗？
观众：不是公众公司，我们属于民营企业。
吴敬琏：下面的企业。
观众：下面有一个股份公司，意新宝殿生物科技有限公司，还没有上市，只是改制成功，正在准备上市。
吴敬琏：这几个控股企业是股份有限公司，还是有限责任公司？
观众：有限责任公司。
吴敬琏：你们控股到什么程度？
观众：都在51％以上。
吴敬琏：这个总公司是由多少个股东组成的，它是一个什么性质的企业？
观众：主要是自然人股东，有很少的法人股东。
吴敬琏：那么这样所谓关联企业它都是独立的企业，你没有办法说叫做整个企业，都是独立的法人，他们是有法人的人格的，什么叫整个企业这就不好理解了。我认为首先企业的制度问题没有解决好到底是哪个叫企业。企业是个法人组织，你是个公司吗？公司是一个法人组织，你所谓关联企业也好，你占大股也好，它都是独立的法人。什么叫整个企业？你不能够决定别人的战略的，这个是现代企业制度，是现代社会的企业制度。法人都是独立的人，它跟我们中国的社会不一样，宗法社会不一样，宗法社会一个人成年了，18岁了，哪怕50岁了，只要他老子在，他都不是独立的人。这个在现代经济里面不是这个概念，你不能够去随便调配你参股的 控股的公司的资金的，所以你说怎么样来调配资金这个问题谈不到。
观众：但是的确在我们民营企业当中这方面存在的问题，这个就是一个典型的问题。
吴敬琏：所以我说我们的民营企业也好，中小企业也好，碰到的第一个问题就是要把企业制度搞好，把产权明晰化。我们希望国有企业要产权明晰，我们自己的产权不明晰，这不是一个完善一些还是不太完善的问题，它是一个合法还是非法的问题。
主持人：好，石先生。
石滋宜：我想除了这个问题之外，我想大家对于经营事业都有一种错觉，认为企业要做大就要多元化。事实上多元化的经营是对于一个企业家来讲是最大的陷井，除非你在某一个领域里面你是第一，否则的话你绝对不要去做第二个事业。你要做专，要非常的专。这个是我在GE公司，在1981年我们的新老板，杰克
