“红苹果”红光不再
“红苹果”点点利商贸集团是一家采用股份制的民营商业连锁企业。１９９６年中旬，新开张的红苹果及其所宣称的“五点利”在北京城里曾经轰动一时，并且在商家与经济学家中掀起一场“五点利可行不可行？”的论战。仅在一年以后，“红苹果”被迫歇业，留下高达３，０００万元的债务，被传媒炒得沸沸扬扬。“红苹果”如何从“红极一时”到“债台高筑”？从它的兴亡中我们可以得到哪些教训？
发展历程
“红苹果”开业，红极一时
１９９５年１１月，“红苹果点点利商贸集团”在北京西城区工商局注册登记，注册资金为１，０００万元，企业性质为股份制，法人代表是三十而立的刘鸿鹄。
１９９６年６月１日，３６家红苹果连锁店在京同时开张亮相，这３６家连锁店遍布北京的８个城区。
起步之初，红苹果制定了三大原则：规模出效益，红苹果连锁店将在年内开设１００家分号；把实惠让给消费者，红苹果旗下各连锁分店实行京城零售业最低毛利率——五点利；为市政府分忧，红苹果各店将大量招收下岗女工。
红苹果在传媒的炒作与自身的宣传下，引起各个层面的广泛关注。开业之初，各连锁店门前车水马龙、人声鼎沸，甚至有远道的老太太乘坐公共汽车赶到红苹果来排队购物。各路供货商闻风而来，希望与红苹果建立供销关系。一些渴望被连锁的商家也纷纷来找红苹果，希望加盟红苹果的连锁，而各路新闻记者更是闻风而至。
在发展中迅速扩张规模
在１９９６年６月１日开业后的４个月中，各店铺累计日销售额持续达到百万元以上，三个月后，刘鸿鹄申请变更注册资金，请求把他的注册资金数。由原来的１，０００万元改为“５，７０７万元”。变更后的股东增加了“中国华诚企业发展总公司”和“农丰公司”，法人代表仍为刘鸿鹄。与此同时，红苹果的连锁店增加到４２家。另外，红苹果的购物卡也在筹划之中，每张卡面值１００元，计划发行１００万张，若发行成功，可募集资金１个亿。
应该说，红苹果的购物卡是模仿一些超级市场中“会员制”作法。像国外的沃玛特、万客隆等大型连锁超级市场普遍采用这种制度。这种制度有利于企业使顾客固定化，降低促销成本，并获得一定的稳定收入。但因为红苹果营业中的一系列风波及最终的破产，购物卡最终也没有发出。
由财务危机引发的企业破产
由于红苹果固定投资所占比重过大，流动资金严重不足，在经营过程中，红苹果的财务危机开始显现。１９９７年２月，开张仅半年的红苹果，就被厂家投诉：拖欠货款。
红苹果拖欠货款数额巨大：开业一年，红苹果拖欠货款总额为３，０００万元，被拖欠的供货商达３００家。损失巨大的供货商迅速联合起来，他们不仅“打”上门去讨债，而且出于本能，逐步开始减少供货量，以致最终停止供货。而此时，消费者在红苹果的店面里所见到便是，货架上的货物越来越少，顾客越来越零落。
针对这种情况，红苹果的管理者未能采取有效的措施，各项管理上的混乱，资金上的矛盾日益突出，管理危机与财务危机最终也未得到有效控制，这种恶性循环将红苹果带入了破产的境地。
破产原因
种种迹象显示红苹果从一时的辉煌走向最终的破产，这一切并非偶然，一个企业走向衰亡必有它深层次的因素。
财务危机
主要表现在：
１、流动资金严重不足
一方面是因为固定投资占用了大量资金，红苹果的前期设计为１００家连锁店规模，因此购买电脑、招聘人员都是按照这一规模进行的。其中，仅ＰＯＳ系统一项就占用了近２，０００万的资金。但是，因为资金、管理等种种原因，红苹果始终没有达到百家店的规模，因此经营成本居高不下，许多设备闲置，进一步占压了资金。
２、存在严重的投资缺口
以１，０００万的注册资金要在全国开上百家的连锁店，不仅是有点大胆，而且是不符合经济理性思维的。红苹果在增资注册以后，虽然执照上写的“５，７０７万元”，但资金是否真正到位，外界不得而知。开业之后，刘鸿鹘虽曾向银行货款１，０００万元维持“周转”，但刘鸿鹄不得不承认：为了维持几十家连锁店的正常开业，“１，０００万元５天就没有了！”这种现象，更说明红苹果的管理者在最初的投资与设计中，并没有在全盘考虑自身的资金实力与各种投资渠道的基础上制定经济可行性计
划，而只是在发展中走一步算一步，以致出现了巨大的资金缺口。
３、未能获得大量的银行贷款
红苹果的管理者曾将红苹果的发展寄希望于社会的扶持。这也是红苹果在创立之初喊出了“把实惠让给消费者；为市政府分忧”等口号的初衷，即希望通过实际行动来赢得社会、政府与银行的信任。
这种想法有点过于一厢情愿。在银行资金有限的情况下，国家的支持还是会考虑所有制因素。但在各大银行向商业银行转变的今天，银行更看重的一点是企业的发展前景与投资回报。红苹果在开业不到一年，就频频发生与供货商的争端，而管理制度、企业经济效益均存在着巨大疑问，此时向红苹果注资解困，对于银行来说，存在巨大的投资风险。银行考虑自身的利益问题，自然不愿轻意解贷。
管理危机
在与供货商的贷款问题上几起风波后，虽然公司总裁刘鸿鹊认为这仅仅只是财务问题，而实际上红苹果管理上所潜伏的危机才是导致红苹果烂透了心的真正根源。各项管理危机主要表现在以下方面：
１、规章制度不健全，有章不循，缺乏有效的监督机制与约束机制
（１）管理层出手浪费。公司招待费动辄数千元，刘鸿鹄本人月薪１万元，高级助手月薪５，０００多元，公司购买了十多部轿车，其中最高档次的为凌志４００。庞大的管理费用，加大了公司经营成本，占用了大量的流动资金。
（２）股东之间由于利益的矛盾而相互猜疑，中层干部因为责、权、利不明确而各自为政，相互掣肘。
（３）由于红苹果是迅速扩张膨胀的，因此缺乏一支上下一心、经过商海锤炼的骨干队伍，而制度建设上的各种问题给一些人以可乘之机。一些连锁店的店长偷、拿、吃、贪污现象严重，店长与收银员合伙坑骗公司的事屡有发生。而对采购人员的监督乏力，致使业务人员暗中收受回扣的现象得不到控制，
２、各业务部门未经严格的考核与培训，素质较低
（１）在后期连锁店的扩张上，对商圈的调查不细致，未能很好的分析消费者层次，只是一味地追求扩张速度。
（２）业务部门对商品行情不熟，供求反应迟钝，不能根据消费者的需求，及时调整品种结构与货源。进货数量与进货种类显得极为有限，货架上的物品花色较少，选择的余地较其他连锁店小得多。
（３）没有专门的采购、配送部门，其业务人员对供货商报价的高低无法作出准确判定，导致至少三分之一的商品进价过高。
（４）店堂管理混乱，货物码放较为凌乱，货价标签时常出错。有的商品标价竟然比进价还低一倍。
（５）营业员有７０％是招聘的未经严格训练的下岗女工，服务态度不如人意。而一些连锁店的管理者未经考核、培训便匆忙上岗，管理水平参差不齐
经营危机
１、市场定位不当
红苹果在操作过程中采用了超市的投入、仓储式商场的价格、便利店的布局等混合商业业态。因为不同的连锁业态需要不同的策略去经营，才能以较小的代价获得较大的成功。而红苹果将几种不同的业态掺杂在一起，势必造成决策和管理上的混乱。
２、设计规模脱离实际
按照公司董事长刘鸿鹄的安排，当初设想１００家连锁店同时开业，这样可以取得规模效益。这种设计规模脱离实际之处表现在；一是公司当时的财力物力无法支持如此巨大的投资规模，即使能取得银行贷款，依然存在巨大的负债经营风险。二是对于一家初次涉足商业零售企业来说，即使百家连锁店同时开业，企业的各项管理制度也不可能像世界上的一些成熟的连锁企业所开设的连锁店一样在短时间健全、规范，而严酷的竞争现实是不允许一家企业在管理上摸索得太长。这种在管理上滞后、规模上的超前，必将使企业在竞争中处于不利地位。
一般说来，企业的发展应主要靠自身的积累，因此滚动发展显得尤为重要，资金上的逐渐积累与管理上的趋向完善才会给企业规模的扩大打下坚实的基础。如果一味地追求超过自身发展能力的规模与超速发展，很可能为自己埋下失败的种子。
３、超低的利润率
超低的利润率是难以支撑整个企业的良好运营。在这一点上，公司领导对经商的难处估计不足。从理论上讲，规模１００家的连锁店，商品一律实行“五点利”，很可能一出马就击败北京所有的零售连锁业，独霸京城，那么，红苹果定可以红透半边天，但是，一来如上分析，红苹果从来未达到上述规模，其规模效益也就是纸上谈兵，二来红苹果的经营成本偏高，由于上述的各种管理上的原因．各种费用并未能降至最低。三是即便是达到上述规模，企业的负担也是很重的：红苹果租用房间，须按月支付房租；招聘员工上千人，须按月发放工资；水电费开支，各种税费、利息等等。“五点利”经营，导致整个企业在一种微利的情况下运行，没有相当的资金与规模做为保障，是很难成功的。
４、过于重视价格因素
企业经营者无论在经营策略还是在市场促销上，都极其重视对红苹果价格因素的宣传，但同时却忽视了商家致胜的其他因素。价格仅仅是竞争的一种手段，是一种最基本、最原始的竞争手段。最初因为广告的因素及价格的诱导，顾客们自然是趋之若鹜。但日子一久，红苹果的种种弊端开始暴露出来。低价格、低服务、管理乱、环境差这一切都为红苹果的失败埋下了隐患。
５、与供应商关系处理不当
“五点利”实际上是一种薄利多销的经营策略。只有得到下家——消费者的认可，和“上家”——供货商密切合作，才能赢得市场，使整个盈利机器运转起来。但因为近几年中国出现的供大于求的经济现象，许多零售商业企业都以极不规范的代销的手法“欺负”供货商和生产企业。而红苹果因为毛利率控制在“五点利”，进货成本就必须严格控制。红苹果将进货价格一压再压，但因为流动资金原因，贷款又一拖再拖，导致与供货商的矛盾不断加剧，最终到了一种激化的程度。
中小企业可以学到什么
合理的市场定位
红苹果在成立之初，提出了“五点利”的口号。一些经济学家、商家对此提出了质疑，那么，红苹果的创建人在实施“五点利”之前，是否做过认真的比较分析与可行性分析呢？让我们看一下下表这组数据。
上海一百与美国沃玛特经营状况对比表
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比较项目 上海一百 美国沃玛特
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总资金利润率
（利润／资产） ７．６％ ８％
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净资产利润率
（利润／（资产－负债）） １３％ ２１％
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毛利率 １４％ ２０％
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上海一百与沃玛特分别是中国和美国的最大的零售企业。他们的毛利率都远在１０％以上，而且沃玛特因几十年来采取低价取胜的竞争战略，毛利率在美国大零售业中是最低的，例如美国第二大零售商西尔斯的毛利率就高达２７．１％。显然，作为一个新企业，没有强大资本做为前期开拓占领市场的支撑，红苹果的“五点利”有点不切实际，考虑到工人工资、房租等经营成本，以及税收等因素，即使“五点利”能够勉强支撑，又能有多少滚动利润来支持企业经营规模的扩大，从而在规模经济的优势上获得真正的竞争优势。
所以，一个中小企业即使是以低成本作为自己的竞争战略，也应仔细计算维持企业正常运转与发展最低利润率的合理区间，而不应盲目地追求低成本，忽视了企业成长与发展的后劲。
另外，正如上文所提到的，红苹果尝试以一种混合的商业业态来取得竞争优势，所谓的超市的投入、仓储式商场的价格、便利店的布局，使红苹果陷入了一种尴尬境地，所经营的商品除了价格较其它超市为低以外，没有别的特色。作为中小型的商业企业，这是一种危险的境地。因为商业业态的选择影响到经营决策的各个方面，在各个方面都优于竞争对手的商业业态基本上不存在的。所以中小型的商业企业在进入市场时应该理智地选择一种合适的商业业态，并借鉴一些成功的经验进行经营。
超速发展应建立在理性的规划之中
沃玛特在十多年间就发展成为美国零售业的巨人，其增长速度是惊人的。因为折扣商店的盈利是必然建立在规模效益的基础上。企业的规模越大，进货数量越大，所能从供货商享受的折扣也就越大，商场所能提供的优惠价将带来销量的增加，从而真正达到薄利多销的目的。
但是一些连锁公司如果片面地追求规模，一味地开店，开第一家店时赔钱，匆忙开第二家，还是赔钱，误以为规模不够，不仅不放慢速度进行反思，反而加快开店速度，甚至有的公司根本不进行模范店实验，如红苹果开店，一开就是数十家，在流动资金明显不足的情况下，仍然一味地追求规模的扩大。在后期连锁店的扩张上，对商圈的调查不细致，未能很好的分析消费者层次，只是一味地追求扩张速度。在高负债、高风险的情况下进行的超速膨胀并未带来效率与利润的提高，反而因为公司的实力无法支撑６２家连锁店的经营，加速了公司的破产。
一般说来盲目扩张的结果有两个：一方面是由于资金缺乏，有钱开店无钱购货，货架处于半空状态；另一方面由于管理层经验不足，人才缺乏，制度建设不完善，管理水平提高无法与店铺扩张速度相适应，加之缺乏企业文化这个向心力而不能将松散庞大的店铺组织紧密团结起来，最终难以取得理想效益而濒于倒闭。由于盲目扩张所带来的财务危机与管理危机在红苹果的破产中得到了最好的证明。
一些成功的连锁公司的确有快速开店者，其前提条件是选址科学、资金充足、人才有所储备和管理规范化，企业文化理念也已形成。这种超速发展是建立在理性的规划之中，以利润率的实际增长做为支撑的，在资本积累和积聚的基础上，逐渐加速发展起来的。
一些成功的连锁公司，如美国零售业巨人沃玛特在１９８０年至１９９０年的发展过程中，平均２．５天就有一家新店开张，但公司每年的销售额增长率基本上都超过了商店数的增长率，这说明随着公司规模的扩大，其效率也在递增，这就更为公司以后的发展打下了坚实的基础。另一家美国连锁业的明星企业——科维特公司，１９５０年至１９６０年，销售额由５５０万美元增加到１．５亿美元，１９６０年初时每隔７个星期就有一家店铺开张，成为当时零售业发展速度最快的公司。１９６２年至１９６６年的４年间，店铺数量及销售量都增加了３倍。这种超出实际的过速发展终于引起公司人才短缺，管理失控，亏损逐年增加，１９６５年公司亏损１１２．４万美元，１９６６年亏损达到４４５．２万美元，最终被其他公司兼并。
问题
１、同样是采用规模化低价格的营销战略，为什么沃尔玛成功了，红苹果却倒闭了？
２、如果红苹果有足够的资金，你认为红苹果应如何规划发展计划？
