宝洁公司：通过过程设计提高消费价值宝洁公司：通过过程设计提高消费价值-(1)
宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）是一个大型的生产商，专为零售商和批发商供应家庭日常用品，也是最先走进市场的消费品生产商。宝洁公司在过程创新方面的目标是消除销售渠道中那些非增值过程，以提高消费价值。宝洁公司在组织、系统、过程及政策等方面的改变既影响了公司，又影响了整个销售渠道。这些改变根源于宝洁公司认识到生产厂商、批发商和零售商必须共同合作，方可消除这行业中销售系统的低效率。
引发组织上和销售渠道上的许多变化最初都被看为资讯系统的变革，例如开发系统使现有的常规工作自动化。宝洁公司成功的地方在于它明白到要减省所有不能为消费者带来利益的过程，突破性的变化也就在此发生了。７０年代后期和８０年代疯狂的促销攻势是当时零售业的主流，这使个别品牌的忠实拥护者产生了不满情绪，认为一直以来他们并没有得到公平的对待。宝洁公司的研究显示，少于一半的促销费用是花在消费者身上的，价格的涨落也为销售系统带来不便和低效率，这些现象不仅发生在宝洁公司的生产和销售系统中，也出现于整个日用品供应链之中。
因此，宝洁公司对消费品生产商走向市场的过程进行了重新设计。其行动可分为两大范畴：第一是提高整个行业的效率；第二是改变其价格政策。这两个步骤对于提高品牌的价值都是必要的。在实施了新的价格策略以后，宝洁公司在日用品行业中起着领导作用，各个生产厂商也加快在日用品销售渠道中采用更有效的系统、政策和实际工作模式。这些行业性的变化使宝洁公司和零售商能更有效地为消费者提供益处。
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公司和行业背景
宝洁公司在１９９３年的营业额为３００亿美元，其中一半来自美国，另一半来自世界其他地区。宝洁公司经营了１５０余年，其间积极并成功开发“世界级”高质量消费品市场，建立了良好的声誉。在宝洁公司的历史中，它的焦点是营造优良品牌，为消费者提供更好服务。
宝洁公司在第二次世界大战以后循三方面发展：兼并、开发和推广新品牌，以及在国际上扩展。宝洁公司兼并的公司有：Ｄｕｎｃａｎ Ｈｉｎｅｓ ａｎｄ Ｈｉｎｅｓ－Ｐａｒｋ 食品公司（生产食品类产品）、Ｗ．Ｔ．Ｙｏｕｎｇ食品公司（生产花生酱和果仁、Ｊ．Ａ．Ｆｏｇｌｅｒ公司（生产咖啡）及Ｃｌｏｒｏｘ化学品公司（生产漂染剂）。１９５７年，美国联邦贸易委员会起诉宝洁公司，强制将Ｃｌｏｒｏｘ子公司脱离宝洁公司。这个行动结果终止了宝洁公司长达二十年的策略，就是通过兼并来扩展业务，这迫使宝洁公司管理层用两个途径来发展，分别是开发新产品和在国际间扩展。
宝洁公司的国际策略是将它在美国的核心商品——清洁剂、牙膏、尿片和洗发液——向世界其他地方推销。国际销售额从１９５３年的零增加到１９８５年的４０亿美元。在这一段发展期间，现有品牌不断征服新的市场，宝洁公司在美国、欧洲和亚洲的不同地方轮换管理者。在８０年代，国际宝洁公司改变策略，开发和推销各个市场需要的产品，目的是了解和满足各地消费者需要，使宝洁公司能将国际营业额从１９８５年的大约４０亿美元（销售额的百分之三十一）增加到１９９３年的１５０亿美元（销售额的百分之五十）。
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１９８３至１９９０年担任宝洁公司国际部主管的亚彻斯特，在１９９０年晋升为宝洁公司的行政总裁。
１９９３年，宝洁公司的生产线已经包括品种齐全的各类产品。公司按产品类别分为五个部门：健康／美容；食物／饮料；纸制品；清洁剂；以及特殊产品（如化学物品）。每一个部门再按产品种类进行组织，每一类产品均由几个品牌负责。大多数新品牌都是在现有产品加以改良而得。有几种新产品，如宝宝纸尿片Ｐｒｉｎｇｌｅｓ薯条，就是为了现有产品仍未能满足消费者的需求而开发的。广泛的市场研究、低成本和有效的广告，以及积极的研究和开发方面的投资，使得宝洁公司的销售额大幅提升，美国的市场销售额由１９５５年的１０亿美元上升到１９８５年的９０亿美元。
宝洁公司大部分产品类别的竞争都非常集中，在一个产品类别中，两三个品牌的生产商已经占据了一半以上的市场销售额。在其他产品类别中，由三两个品牌占据市场的现象在其他生产厂商中也是很常见的。虽然在某些产品类别中，个别商标产品逐渐上升，销售额开始侵蚀主要品牌的市场份额。某些产品，如清洁剂或尿片，宝洁公司和它一个竞争对手占据了百分之七十以上的市场。由于宝洁公司和产品销量庞大，公司与零售商和批发商洽谈时占尽优势。
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宝洁公司的产品是通过多个渠道销售的，其中日用品零售商、批发商、大型连锁店和集团式商店是产品销售最主要的出口。但宝洁公司与零售商和批发商的关系并不一定和谐。公司的管理层认识到必须既能满足消费者的需要，又能满足销售渠道的需要，才能在市场上取得成功。对宝洁公司产品需求的推动力主要是源自消费者，而非源自其商业伙伴；和宝洁公司进行交易是因为消费者的需求和竞争的必然性，而不是因为与宝洁公司有伙伴关系而对它忠诚。１９８０年以来，宝洁公司与商业伙伴之间的关系主要建立在一些短期计划和促销工作的谈判基础之上。促销活动的增多是这个时期的一项重要政策。宝洁公司与其他生产厂商的竞争，目标是争取更大的货架空间，以及通过各种形式的定期促销活动而举行促销会。１９８５年，促销商品的预购在这个行业中已经成为常规，许多品牌的商品存货量都能满足超过三个月的需求。
制定价格和促销
宝洁产品的促销一直以来局限在有限的范围，到了７０年代产品促销发生了显著的变化，部分原因是由于美国尼克松总统在１９７１年试图降低通货膨胀率而实施价格控制政策。在高通货膨胀率、相对低的利率成本，以及大幅度的促销折扣三方面的联合作用之下，分销商都乐于预购宝洁产品。由于产品的价格随着许多不同的优惠和其他由生产厂商提供的折扣而改变，这使分销商无法确定某个时间货架上的某个产品的实际成本。由于不能确定产品的成本，加上大批购买所带来的折扣和补贴，使各分销商更加注重“通过入货获利”而不注重“通过销货获利”。
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由于各式各样的促销计划和预购增加了零售商的库存量，这使生产厂商也须维持较大的库存，以满足在促销期间较大的需求。消费者需求的涨落亦因商店的促销活动而增加了，生产商需求的变化也由于零售商的预购活动而进一步加剧，这使生产商难以准确预测货品需求的变化。对于需求的不确定性和周期性的大幅波动不仅增加了生产厂商的库存要求，也导致了生产成本上升。
９０年代销售渠道变革的目标之一，就是要与销售伙伴建立更有合作性、促进彼此生产力的关系，以共同合作方式取代谈判，从而更能满足顾客的需求。透过消费者对品牌的支持以及改良销售渠道的效率和关系，宝洁公司相信其产品的市场占有率将会增加，而销售渠道和最终消费者服务的成本将会下降，使这个渠道的所有成员都受益。
零售渠道
日用品（杂货）零售商是宝洁公司产品最重要的销售渠道，由生产商、分销商和零售商组成。大约一半的日用品零售业的总销售是由一系列联营商店完成的，这些联营商店有自己的分销系统和货品仓库；另一半是由批发商完成的，这些批发商主要为几个小型联营商店和独立零售商店服务。
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日用杂货零售商的边际利润很低，通常只占税前总销售额的百分之一至百分之三。因为采用薄利多销的原则，商店的营业利润高度依赖高效率的运作方式。每家商店的总销售额和零售店面积（每平方尺）的销售额都是重要指标，会影响零售商的利润。因为广告对于大多数零售商来说都占很重的成本，地区性的市场份额也是一个影响零售商利润的重要因素，这个影响是通过地区性广告（例如报刊）来发挥作用的。
大型连锁店和集团式零售商以低利润供应有限种类的宝洁公司产品和其他品牌的产品，使他们的价格具有吸引力。这些营业方式在８０年代非常流行。即使集团式商店提供的产品选择有限，比传统的日用杂货零售商所提供的服务范围小，但相当多的消费者仍然愿意光顾这类集团式商店，因为集团式商店的商品价格较低，对消费者的吸引力大于传统零售商所提供的“方便”。麦金赛于１９９２年对日用品的各个销售渠道的研究显示，高效率的分销和经营方式可以使他们为消费者提供比较传统的零售商提供更低的价格。这项研究唤醒了日用杂货从业者，指出现有过程需要改进，使他们能面对其他迅速扩展的销售方式。
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改进销售渠道的效率和服务
在８０年代中期，宝洁公司的管理者实施了几项计划，要在销售渠道方面改善服务，降低成本。第一个努力的目标是要改进后勤供应，通过一个称为“连续补充”的过程降低销售渠道的库存。第二个努力的目标是实施一项计划，修改订单系统和帐单开列系统，以改进整个销售渠道面向消费者的管理和服务质量。
早期在后勤方面尝试改进
１９８５年，宝洁公司在一家中等规模的日用杂货业联营商店时尝试应用一个新方法，作后期补充存货。这个实验使用了电子数据交换设备，每天在零售商店和宝洁公司之间传输关于仓库的产品运送到各家商店的数据。通过利用运货资讯（而非零售商所发出的订单），宝洁公司可以确定将要运送到零售商仓库的产品数量。产品订货数量由宝洁公司计算，以保证提供充足的库存，将后勤成本降到最低，并且消除零售商仓库的过量的库存。
这个初步试验的结果显示，在减少库存、改进服务水平（如减少缺货情况），以及为零售商节省劳动力等方面是令人满意的。除了其他方面的节省以外，零售商还能通过这个过程重构，减少几个买手的联位。但是，宝洁公司本身所获得的利益仍然不太明确，因为对于宝洁公司来说，新的管理过程所花费的成本更高。
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新订单过程的第二个试验与大型连锁店相关。１９８６年，宝洁公司主动接洽这个零售商的管理层，建议采取一项措施。结果公司大大改变了纸尿片的订货和分销过程，减少了商店库存不足的现象，也降低了产品购买成本，并将库存降至最小。以前因为有限的仓库容量，迫使这个零售商每次只能小量购买宝洁公司的尿片产品，这样可以直接将货物运送到各家零售商店。但零售商店经常出现存货不足的问题，而且直接送货到商店的成本对宝洁公司和零售商店来说都相当高。纸尿片是这个零售商一个重要的产品，他希望在市场上以较低的价格出售。然而，顺应产品的销售渠道，尿片的购买成本比许多能够大批订购这类产品的竞争对手（例如超级市场）的成本要高得多。
宝洁公司建议这个零售商开列销售库存的尿片类产品的清单，为宝洁公司每天提供来自各商店的仓库订货数据，让它每天都可以使用仓库货运数据，以决定所需要的仓库补充量。这个新的补充过程将零售商的仓库库存量控制在可以接受的水平上，消除昂贵的（非整车批量）货运成本，并且为零售商店减少了缺货的机会。宝洁公司和这个零售商双方都因某种成本下降和销售额增加而受惠。销售额的增加一方面是由于零售价格下降，而价格的降低是由于成本降低；另一方面是由于产品供货及时，为消费者提供了更好的服务。
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这个新的补充过程因为以整车批量购货，大大降低了产品购买成本，使零售价格相应降低。连锁零售店在不增加库存水平和缺货量的情况下，能够在商店里扩大宝洁公司纸尿片的库存单位。下降的价格，缺货情况减少，以及扩大的库存单位使宝洁公司通过这个零售商店的纸尿片销售额。这个新的过程代表了在疏导货物预订和后勤供货渠道方面的主要变化，建立了最终的“连续补充程度”的基本原理。这个实验展示后勤方面革新潜在好处：通过降低产品流通渠道的成本和增加销售量，为零售商和生产商都带来了利益。
１９８８年初，宝洁公司的高层管理者和另一家连锁店业主讨论了改进产品流通渠道的后勤问题。这家零售店由于发展迅速，仓库不敷应用，为了满足顾客对商品的需求不得不以成本较高的非整车批量送货。非整车批量送货对于零售商和生产厂商双方都是很昂贵的，使零售商难以增加尿片的销售量。在双方的会面过程中，连锁店的总裁建议宝洁公司利用零售商的实际销售数据，在顾客需要的时候及时运送产品。优惠和促销折扣由固定的津贴所取代，这项津贴刚好补贴了预购所带来的利益，使零售商消除预购的动机。
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一个多功能小组为会议开展工作，制定实施这个新过程的许多细节。双方的高层管理者均同意尽快实施新过程，在宝洁公司与其他两家零售商店的交易中，连续补充程序的实施总共只花了不到两个月的时间。１９８８年４月，宝洁公司开始根据零售需求数据运送产品，为这家零售商店自动发出订单。公司所需的资讯在电子数据交换的联络方式建立之前，是通过传真机和电话来传送的。
“连续补充程序”创新的扩展
“连续补充程序”应用于连锁店零售系统，并取得佳绩，使其他零售商对这个新的过程亦产生兴趣。１９９０年，大多数连锁店都已经完全采用了这个过程。在１９９０年和１９９１年，三家日用品联营商店与宝洁公司采用了连续补充程序。这项创新能使这些早期的日用品商店减少库存和减少货物短缺的现象，足以证明创新是成功的。连续补充程序最初是应用于尿片类的产品上，当这个销售渠道被证明能够降低双方的成本之后，便迅速扩展到其他产品上。早期应用“连续补充程序”的成功使这个尿片类产品主管在１９９１年投入１５０万美元，作为发展基金，将初期的连续补充程序扩展成为一个更加可靠的生产系统。这个系统可以扩大到为其他顾客服务。初期采用连续补充程序的商家在销售额和利润方面证实，只用一个产品类别的利润就足以抵偿全面开发的成本！
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尿片类产品主管当时利用“连续补充程序”向零售商销售扩展的纸尿片产品系列（男婴和女婴纸尿片）。这个新的产品系列在众多的产品类别中仍能将整体的库存单位数量增加一倍，但是它需要进一步因应顾客的需要，承受竞争的压力。尿片类产品销售人员利用连续补充程序，可以为顾客提供一个处理库存单位增加的方法，同时还可以为零售商减少库存和缺货的情况。因为扩展产品的库存单位的一个障碍是需要增加库存，连续补充程序是营销这个新的尿片系列的有效途径。
１９９２年，另外十四家日用品联营商店与宝洁公司实施了“连续补充程序”，而一向使用连续补充程序的顾客亦将此程序应用于其他产品系列上。１９９３年，又有十五家日用品联营商店采用了连续补充程序。１９９４年７月，共有四十七家客户使用宝洁公司的连续补充程序。至此，宝洁公司总销售额的百分之二十六都是通过连续补充程序而获得的。这些顾客将连续补充程序应用到新的产品系列，并应用到多个分销中心。单从这些顾客对连续补充程序的需求来看，预计到１９９４年底，宝洁公司的销售额将增加百分之三十五。顾客服务部的副总裁拉雨夫
