神州数码的ERP之路神州数码的ERP之路
历经两年的磨难，ERP系统终于在神州数码成功上线。尽管与欧美已经比较成熟的电子商务相比，当前绝大多数中国企业的电子商务建设还位于电子商务发展链的底端，即电子商务的奠基阶段，企业内部信息化的完善仍然是中国企业实施电子商务的首要课题。神州数码的ERP之路不知是否对您的企业有所启发，但您的企业绝不可照搬，要根据企业自身的情况量力而行。毕竟“一把钥匙只能开一把锁”，“到什么山上还要唱什么歌”。
神州数码实施ERP项目时间表：
1998年 11月 正式立项
1999年 2月 咨询公司更换人员
1999年 7月 一期工程计划上线
1999年 10月 预计上线时间推迟
2000年 1月 5日 一期工程上线
2000年 4月 公司分拆
2000年 5月 8日 R/3系统分拆顺利完成
2000年 5月27日 正式启动神州数码ERP二期工程
2000年 10月 8日 神州数码所有平台二期工程全部上线
在市场经济中，企业面对激烈的竞争，规模日益扩大，不得不大力发展技术以加强竞争能力，满足市场需求。为适应这种发展，不仅要不断开拓和完善业务，而且要通过对高技术的运用以提高生产率，把握市场以提高自身的竞争能力和地位。成功来源于正确的决策和良好的管理，而基础是对信息的有效收集、整理和分析。这些工作离不开计算机管理信息系统，它是提高决策有效性和管理能力的有效途径。通过建立高标准的基于企业资源计划(ERP)的计算机管理信息系统，辅助企业建成高起点、高水准的管理机构，为充分发挥先进技术优势，创造高的经济效益提供科学的管理机制；使企业生产经营步入优化的管理轨道上，进而使企业经营建立在管理机制科学化、管理工作规范化、业务流程合理化的基础上，树立良好的企业文化形象；提高企业管理效率，及时、迅速、准确地了解企业的经营活动，模拟资金流、物流流通状况，为综合分析、领导决策提供信息；特别在投入产出、成本核算、市场预测、库房管理等方面发挥信息处理作用，保证企业在材料适度库存条件下，指导均衡生产，加速资金流通，以提高企业管理水平，增加市场的竞争能力。原联想集团作为国内首家实施成套ERP系统的大型企业，已经成功上线一年多的时间，并取得了一定的成效，那么是不是上线了，就算成功了呢？他们是在怎样的企业内部管理情况下决定上ERP系统的？在实施过程中遇到了哪些问题？对上线的结果他们是如何评价的？有什么经验教训可供借鉴和吸取呢？带着这些问题，本刊记者采访了神州数码（中国）有限公司管理工程部副总经理胡强先生。
实施ERP是持续相当一段时间的工作
实施ERP不是某一个时点上线了，ERP就完结了。ERP虽然不是永续的，但是是需要持续相当长一段时间的工作。神州数码的ERP工作到目前为止还没有算完结，现在还在做进一步的优化与深化工作。ERP工程要有一个统一规划、分步实施的策略。按原联想集团最早的规划是先在北京做ERP的实施，然后去做香港和深圳实施，最后覆盖整个联想的全国各地以及联想的海外。但在实施过程中原联想集团做了战略性调整——公司拆分，所以后期对ERP实施重新进行了调整——联想电脑与神州数码各自重新规划自身的ERP工程建设。神州数码的ERP规划是把已经在北京实施了ERP的业务进一步推广到全国各平台去，同步实施、同时上线。企业内部的ERP建设是要把所有优良的、规范的管理都融入到一个集成的信息系统上，然后通过这个信息系统发挥管理的作用，同时为决策和运作提供有效的信息支持。这个工作是较长时期内都要去做的工作。原来一期的实施只考虑了财务、运作和相关的销售、生产、存货管理，ERP二期结束后，神州数码又进一步实施了立体仓库的管理以及香港平台ERP的实施，后续神州数码还将把人力资源管理、项目管理纳入到ERP系统中来进行集成管理，从而不断地进行优化与深化。
信息割裂、业务膨胀、竞争激烈是上ERP的动因
ERP项目一期工程是在1998年11月正式启动的，当时面临着几个问题。首先是企业的决策信息及运作信息是不完整的、割裂的。原来也有一些信息系统，像神州数码的老MIS系统，实际上是完全基于财务和库房管理的一个系统，由于它不能很好地实时地将客户管理、销售订单、库存、生产的管理集成连接起来，因此造成了信息的割裂。事业部或销售部从自己系统中报出数据，库房、财务、都会从自己的系统中报出数据，而这些数据之间缺乏关联性。所以它们之间的核对是很复杂的，信息的准确性是无法判断的。由于信息的准确率低就会导致决策出现比较大的失误。这是当时暴露出来的一个比较大的问题。
其次是业务在膨胀。原来神州数码是按地域进行管理的，从1998年中港整合之后，因为管理层打通了，业务也纵向打通，割裂成几个业务块管理，业务很快就成长起来了，业务的增长带来了管理的需求，信息系统就不能适应新的管理的要求。
第三就是竞争的问题。1998年神州数码已经面临国外厂商入境开始大举进行直接的品牌销售，这对神州数码的冲击是比较大的。如何与对手保持在一个相同的竞争力水平，就必须和国外的管理模式和业务流程进行接轨，必须用信息化的手段来促进在管理上的变革，迎接未来的挑战。这时候国外也有大的ERP软件公司已经开始在国内寻找适合能上大型ERP的单位了。
一方面有神州数码的需求，另一方面有国外公司的介入，灌输了一些ERP的理念，管理层真正意识到企业需要ERP。
“量体裁衣”未必是最好的
真正决定上ERP之后，马上就面临着这样的问题和矛盾：到底是要买别人的东西还是自己开发？哪一种从成本上和对企业的管理上更有益处?当时企业内部有两种声音：原来有一个MIS部，加上做硬件的，大概有四五十人，这样一支IT队伍已经在为企业的信息化做事情。而且前期使用MIS系统的人员认为很好用，这个东西是他们提出的需求，被IT人员开发后使用，是他们思想的结晶。他们肯定是站在自主开发的立场上的。还有一些人接触了更多的国外厂商，看到了他们在使用什么样的系统，企业高层也接受了相关的培训，国外软件厂商也给了一些培训，这就又有了另外一种声音是要购买国外成熟的软件。最后总裁室下了决心。他们也是出于一些考虑的：量体裁衣是有它的好处，神州数码有一支特别熟悉自身业务的较好的IT队伍，相对来说不会花很大的成本来开发这样的软件。用IT队伍开发系统的风险虽然比较小，但神州数码面临的不单是数据的准确性和实时性的问题，神州数码更要有前瞻性。那就是如何保持企业核心竞争力的问题，如何能够与真正有竞争实力的厂商进行比拼？神州数码必须与整个国际上比较先进的一些企业他们所用的管理模式和相应的业务流程接轨，或者是去借鉴他们的经验。那么这种借鉴从何而来?要想通过自身的IT队伍和自己企业内部的人员创造性的发挥出来是很难的。因为自身的发展是有一定的本土规律的，是和国际上的一些规律不一样的，但又要和国际企业竞争，就必须要知道。靠什么知道？就是靠国外成熟的软件。它里面确确实实涵盖了很多比较好的大的企业的相关的管理思想、管理理念、管理模式，这种东西是融合在他的软件里的。这是其一，要学习、要掌握先进的东西，这样才能具备竞争力。再有，自主开发的队伍，他们可能对现有的环境、现有的情况比较了解。但是，一但外部环境发生变化，系统可能就要做比较大的调整，这种调整就意味着对业务产生极大的影响。而国外的软件已经发展了几十年，相对来说已经是很成熟了，这种成熟就意味着对业务产生影响的风险会降低。它不会因为外部环境的变化和业务的调整就进行大的改变。最后经过比较和考察之后神州数码选择了SAP。上一套成熟的软件并不意味着比量体裁衣的风险大，从整个投入产出上来说，也可能会小。这不可能很量化地来估计它。
成熟的项目实施队伍是企业的宝贵财富
作为在国内第一个大规模实施成熟的、完整的ERP系统的企业，从开始立项到正式实施肯定会遇到很多的未知、困难和磨难，这是毫无疑问的。当时神州数码公司内部人员的心态都是在打鼓，决心最大的是柳总，其他人心里都很矛盾。这就直接导致了在计划上曾做过两次调整：第一次说要花将近7个月的时间——到1999年7月份系统上线，这是第一个版本的计划，但后来99年2月份咨询方出了问题，所以就对这个项目进行了调整，目标没有变，定在99年10月份上线，但在实施过程中因为认识到这个项目的难度太大，于是又对项目计划进行了调整，最后实际上是在2000年1月份正式上线。这两次调整就意味着实施过程中非常繁杂的矛盾，是一个非常痛苦的过程。
在上线的时候，从总裁室传来要将公司拆分的声音——把公司拆成两家。那么整个系统也必需拆成两个。当时这个系统刚刚上线就开始拆了。把系统COPY一个，然后再独立动作。仅花了两个月的时间就塑造好了两个系统。这也是实施ERP后第一个最大的成效——它为管理动作带来了即时有效的支持。这也说明了一个成熟软件的好处，如果是自主开发的软件，就还会有一些再造的问题，以及其他无法估计的风险，这也就充分证明了实施ERP决策的正确。
从2000年的5月8日开始筹备神州数码的ERP系统，5月27日正式启动到10月8日九个平台全部上线，在这个过程中，就没有出现任何类似上次咨询方的问题，快速全面地完成了计划。项目难度特别大，风险也非常大。因为多地域同步实施，其他平台并没有接触过ERP工程；在整个实施过程中必须有条不紊而且非常严格地执行计划，因为九个平台只要有一个平台地区不能按计划做到位，那就是10月8日这个平台根本上不了线，10月8日只能让具备条件的平台上线。而实际上九个平台的管理是参差不齐的，所以说很难完成。神州数码冒了一个巨大的风险，但是神州数码做到了，这是因为有一批实施一期ERP的核心人员，他们起到了中坚的作用，他们的经验是非常的宝贵的，他们带动了一批人来做ERP这件事。这个经验和这支队伍是神州数码非常宝贵的财富。神州数码也希望把这些经验和财富通过神州数码的这支队伍带给别的企业。
“ERP工程是企业层层一把手工程”
从成功上线到现在已经有一年的时间，神州数码实施ERP最大的成效有两方面，一方面，有了统一的、集成的、完整的信息系统，这个信息平台非常有效地解决了数据和信息的实时和准确，为决策带来了可靠的依据，加快了决策反应速度。再一方面，就是把管理理顺了，规范了管理和流程，同时在某些部门优化了流程，能够更好地和国际相应的业务模式和管理模式接轨。神州数码要实现每一个平台的同步发展，把好的经验快速地推广到各个平台去，并让所有的平台原封不动地把所有好的管理照搬，信息系统是一个非常有利的手段，因为好的管理可以用信息系统把它固化下来，信息系统完全是按照规范的管理理念和模式设计的。所以，只要信息系统覆盖到哪里，管理也就覆盖到哪里，规范也就覆盖到哪里。只要具备了相关的知识、具备了相关的素质和能力去掌握这个信息系统，就掌握了这套管理。
教训也是有的，首先是来自于外部：跟咨询合作伙伴关系是非常重要的,真正去建立一种良好的合作伙伴关系，组成一支队伍来做事情。千万不要有咨询顾问是“救命稻草”或“包治百病的医生”这种误解，因为有了这种误解，就会对他有过高的期望和依赖性，这种过高的期望和依赖就会带来在实施过程中遇到不是想象的结果，这样就会带来合作的不愉快甚至矛盾。如果和咨询方的合作出现了矛盾，最后就会导致整个项目的顺延和实施的不成功。
其次是内部的：ERP的实施不是原来人们所想象的一个单纯信息系统的搭建或者上一套软件，实际上ERP的实施完全是一种管理的变革和改造，它会涉及到方方面面，绝不是一个IT部门就能做管理上的变革，或去推动整个公司的管理变革，这绝对是不可能的。所以要是把一个ERP系统寄托在IT人员或是让IT部门的人负责牵头做这件事，那就会出现很大的问题。ERP就是企业的管理，必须要把管理和信息系统很好地结合起来才行。所以ERP系统的实施一定是全员的实施，是一个全员都要参与的事情，不是IT部门去了解，然后开发，各部门用就行了，那系统绝对实施不了，也绝对成功不了。必须从一开始就有业务部门积极参与，甚至要起主导作用，IT部门仅仅是保证系统合理、高效和稳定。真正塑造这个系统的肯定是业务部门而不是IT部门。“ERP是一把手工程”，并且是“层层一把手工程”。从上到下，每一个一把手都要了解，都要参与，都要全力支持和配合。
另外，项目组如何来搭建一支队伍？如何保证项目组有效地运行？这是一个很大的项目管理的问题。在做ERP之前，一定要对项目组的成员进行良好的项目管理的培训，尤其对项目组的管理者，要做非常好的项目管理的培训，如果没有进行培训而让他担任项目的管理者，一定要出问题。他肯定是在项目的运行过程中去学习项目管理，那样就会导致项目的拖延，项目的拖延就会导致项目的失败。这种风险是巨大的。项目拖延，将可能把做项目的这支团队拖跨，这支团队如果没有信心了，项目失败也就成为了必然。因此，实施的团队需要有很好的管理模式，而这个模式在项目管理教材中有很多类似的相关理念与方法，这是要提前掌握的。应该熟练地运用项目管理的方法来运作ERP项目，而不要过多地依赖于咨询顾问。项目管理最好是本公司的实施ERP的领头人做，而他必须具有实施项目管理的知识和能力。
