熊猫快餐：华裔夫妇打造美国中式快餐王国
程正昌、蒋佩琪夫妇坐在位于加利福尼亚罗斯米德市的熊猫餐饮集团总部内。
靠着储蓄金和美国联邦小企业署的贷款凑起来的6万美元以及自家亲戚们的免费劳动，现年65岁的程正昌和62岁的蒋佩琪这对夫妇在1973年开办了他们自己的第一家中餐厅。如今，熊猫餐饮集团（Panda Restaurant Group）已经成为美国亚洲休闲快餐业的领军企业，2012年的营收超过17亿美元。这家总部位于加利福尼亚罗斯米德市的集团公司旗下管理着1,500多家熊猫快餐厅（Panda Express）、聚丰园餐厅（Panda Inn）和Hibachi-San日本料理餐厅，遍布全美42个州以及墨西哥首都墨西哥城。今年是熊猫餐饮集团成立40周年。这对夫妻档CEO分享了他们的创业故事：
程正昌：二战开始之后的第二年，我出生在中国的扬州。5岁时，我们举家逃往台湾，8年之后，又移居日本。
蒋佩琪：我出生在缅甸，后来随着全家定居香港并在那里长大。之后到美国读大学，在堪萨斯州鲍德温的贝克大学（Baker University）学习时遇到了程正昌。
程：我们后来又一起去了密苏里大学（the University of Missouri），我在那儿攻读应用数学硕士。佩琪比我多上了几年，拿到了电子工程学博士学位。当时我在纽约上班，每个节假日去餐厅吃饭都要排队等座。我父亲本身就是厨师但却一直未能拥有自己的餐厅。我不想那样，从内心来说，我知道我想要拥有自己的事业。
蒋：我倒是从未想过做生意，我所受到训练是要投身科学事业。
程：我有个表兄正好在好莱坞租了个叫Ting Ho的餐厅，但他又不会讲英语，所以就来找我帮忙。这对我来说简直是个天上掉馅饼的好事儿。1972年，我搬到了加州。在他的餐厅，我每周工作7天，月薪800美元。过了几个月，我们俩在工作上出现了一些分歧。当时帕萨迪纳市正好有一间餐厅要出租，于是我父亲和我就从我那位表兄那儿借了些钱，又向联邦小企业署借了一笔贷款，就这么一共凑了6万美元把那间餐厅盘了下来。1973年6月8号，聚丰园餐厅正式开张。我们全家，包括我父母、一个哥哥和一个妹妹，全都在餐厅里免费做事。当时，我们身上所剩无几，全家人就挤在圣盖博市的一间两居室的公寓里。佩琪常常来看我们。我们在1975年结婚。
蒋：我们第三个孩子出生前，我一直在麦道公司（McDonnell Douglas）和3M公司的工程部门工作。
程：我父亲1981年去世，我很自然地担起了餐厅管理者的责任。我是个非常有干劲的人，喜欢成就感。1982年，我们在格兰代尔市开出了第二家聚丰园餐厅。
蒋：我就是在那时加入了家族生意。
程：我通过人脉结识了唐纳修家族。特里•唐纳修是加州大学洛杉矶分校（UCLA）橄榄球队的总教练，而他的弟弟则是幽谷拱廊商场（the Glendale Galleria）的开发商。他们邀请我在商场里开一家熊猫快餐厅。我记得那是1983年10月的事儿，而这第一家熊猫快餐厅经营得不错。因此，我又开出了更多的餐厅。1985年那一年，熊猫快餐厅的门店数就从5家增长到了9家。
蒋：当时的机会很好。前十年，我们都是在商场里开店。
程：一开始，我们把开出的这些熊猫快餐厅都视为一个个独立的门店，并没有太多的基本构造或是控制。到了80年代末90年代初，我们就开始实验一种创新。冯氏超市集团（Vons）总裁比尔•达维拉也是我们餐厅的顾客，我说服他将我们的餐厅开在冯氏超市内。那时才是我们第一次把熊猫快餐厅开在商场之外的地方。我当时很保守，所以店面都很小，每周的平均营收只有6,000到7,000美元。
蒋：在商场里，购物的顾客很自然地就会光顾餐厅。因此，要想在街道上吸引更多的客流量的确是个更大的挑战。所以当时我们就搞了一些街头营销活动，比如显眼的餐厅门牌，再比如打折促销等。我们可以肯定的是，亚洲菜肴在当地很受欢迎，而且房租也不贵，这样可以确保我们的利润率。最佳的位置就是街角，无论白天还是晚上，人流量都很大。
程：我当时主要负责开新店和餐厅运营，而佩琪负责其他的事宜。
蒋：作为工程师，我清楚地知道我们需要一个系统。我们是1980年代最早使用电脑的餐厅之一，这样可以使点餐更加便捷。电脑还可以搜集各家门店中哪些菜品最受顾客欢迎，同时汇总至总部办公室。我们借此可以获得更多的运营信息。
程：在这个过程中，我们的餐厅面积越来越大，环境也越来越好，顾客的就餐体验也就更佳。我们食材的采购成本较高，因此我就想要降低人工成本。但只有优质的服务才能带来更多的生意，所以对员工也不能过于吝啬。于是我们就让员工进行轮岗训练，让他们可以一人胜任多项任务。
蒋：80年代末，中餐馆给人的印象就是夫妻经营的小店，没有成规模的连锁企业。1973年以前，中餐馆只供应炒杂烩菜。随着越来越多华裔移民的到来，各式厨艺技能和菜系也丰富起来，而熊猫快餐厅的菜单上也开始出现更复杂和地道的菜品。
程：我们做了40年餐饮生意，没从投资者那里拿过一分钱，也从未跟银行借过太多贷款。我们有着健康的资产负债表和根本用不完的银行的贷款授信额度。
蒋：1997年，我们总共已经拥有了254家餐厅，总营收达到1.78亿美元。从那时起，我们就定下目标要成为一家十亿美元级的企业。到那时，我们就会形成完整的供应链体系，即通过第三方供应商向各家餐厅供货，而我们则通过连锁经营的管理哲学来运营企业。
程：大部分餐厅都是我们直营的。当我们和大学这样的机构合作时，我们会发放加盟执照授权它们经营并会帮助它们发展壮大。我们对质量会进行监督和控制，但餐饮业说到底还是要授权给员工，让他们发挥主人翁精神。如果员工没有成长的动力，竞争对手随时就会到来，而你的生意就会破产。
蒋： 正昌是能够推动成长进步的梦想家。而我却喜欢系统性进程。因此，我的工作就是研究如何怎样才能成长。夫妻关系并不意味着工作上的合作就一定会愉快，但我们都学会了如何去处理工作上的分歧。有时并不一定要争“到底是你对还是我对”，最好的方法是把所有人的想法融汇、交织在一起。2010年，我们实现了当年的目标，年销售额达到了10.69亿美元。
程：只靠我们自己事无巨细地操办一切显然是不可能的，所以发放加盟执照就变得很重要。我们已经进入墨西哥市场，未来还会在加拿大开新店。不少大学里也有我们的餐厅。但是机场就更困难一点，因为很难拿到店面，毕竟有不少人都有着很强的政治人脉关系。
蒋：我们有着兼容并包的思想。而且因为我们是外来移民，所以也很能吃苦耐劳，同样，我们还非常节俭。从1983年到2000年，每一家新餐厅开张，我们都有一支现成的团队前去协助。每支这样的团队都会在公寓里住上一个月，就算是管理层也不会去住酒店，而是和普通员工一样住在公寓房间。没人抱怨说缺乏隐私，这是打造团队精神的好方法。
这些年来，最令我感到骄傲和自豪的就是看到我们的员工与经营业绩双成长。许多人刚进公司时只是厨师或是服务员，而如今都已经做到了公司副总裁。
程：我最深感骄傲的是打造了这样一个组织，其中的每个人都被激励着追求更好的生活。让每个人生活得更好，也会对我们社会和国家的福祉有着更深远的影响。
蒋：1973年我们的努力只是为了养家糊口；而如今，我们所有人作为一个团队的目标就是要不断挑战自己，迈上一个又一个新的台阶。
我们的经营建议：
重视细节。在熊猫餐厅，没有什么事是小到我们可以忽略的。我们每天都会切码蔬菜，我们的过道永远干净，我们洗手间永远清洁整齐。当这些微不足道的小事都能被做到最好的时候，餐厅内的顾客就会注意得到。
抢占竞争先机。1992年，我们在商场内开张Hibachi-San日本料理餐厅就是一种防御策略，就是为了防止日本餐厅供应跟熊猫快餐厅一样的中式菜品。
不断学习。我们会提供有关管理学和成功学的推荐书单，其中包括唐•米格尔•鲁伊兹的《心灵自由的实用手册》（The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom）、沃尔特•艾萨克森写的《乔布斯传》（Steve Jobs）等。我们会购买这些书籍，按低于成本的价格出售给员工同事。这样的话，真正想读书的人就得付出点钱来买，而公司也可以减少一些成本支出。
