总部与海外联合行动总部与海外联合行动
Ｍａｂｕｃｈｉ电机有限公司是世界最成功的小型电机制造商。从该公司在中国的一家子公司实施一项新的管理培训方案到１９９５年９月已有一年的光阴了。该方案名为“总部与海外新联合行动，意欲提高Ｍａｂｕｃｈｉ国外机构的当地管理者的管理技能，以配合公司保持成本最小化的战略，并继续进行进攻性产品扩张。Ｍａｂｕｃｈｉ国内事务部经理，Ｎｏｂｕｋａｔｓｕ Ｈｉｒａｎｏ负责开发并实施ＮＩＨＡＯ项目。
Ｍａｂｕｃｈｉ电机有限公司简史（参见附录１５－１）
１９４６年，该公司建立了ｋａｎｓａｉ ＲｉｋａＫｅｎｋｙｕｓｈｏ科学研究院后，ＫｅｎｉｃｈｉＭａｂｕｃｈｉ发明了世界上第一个高性能的马蹄形磁性电机，这是技术史上的一个巨大进步。次年对该产品进行了改进与实验，以探索批量生产该产品的步骤。
１９５４年，Ｋｅｎｉｃｈｉ和他的兄弟Ｔａｋａｉｃｈｉ Ｍａｂｕｃｈｉ，在一家玩具公司内建立了一家工厂，命名为东京科学工业公司，开始为日本玩具业生产小型电机。在努力跳出玩具单一业务、进入新兴的小型电机多样化市场的过程中，１９５７年Ｍａｂｕｃｈｉ兄弟建立了自己的贸易公司，名为“Ｍａｂｕｃｈｉ Ｓｈｏｊｉ有限公司”。
１９６４年，Ｍａｂｕｃｈｉ在中国香港地区建立了一家工厂。尽管当时日元疲软，汇率仅为１美元兑换３６０日元，但公司一直平平的业务却持续增长。随后１９６９年，在中国台湾省建立了另一家工厂。对一个日本公司而言，在国外进行的这些早期投资非同寻常，因为在那时侯，大多数买主认为，亚洲除日本以外的公司生产的产品质量都很低劣。尽管如此，２０世纪６０年代末Ｍａｂｕｃｈｉ已经在德国和美国建立了销售处，管理发展中的市场。
接下来的１０年在欧洲、美国和日本，小型电机市场需求奇迹般地增长。Ｍａｂｕｃｈｉ倍受鼓舞继续实施生产扩张战略，１９７８年和１９７９年在中国台湾省又开办了一些新工厂。这时许多原先生产小型电机的公司已被淘汰，Ｍａｂｕｃｈｉ鹤立鸡群，控制了全球６０％的电机需求。尽管Ｍａｂｕｃｈｉ的主要客户是日本的视听设备（ＣＤ唱机、摄像录像机，盒式录像机等等）制造商，但它在欧洲和北美的销售地位也很坚固。虽然日本的制造商在不断扩大的电子消费品市场上逐渐占据了统治地位，而Ｍａｂｕｃｈｉ的销售收入和利润仍在咄咄逼人地增长。实际上在七八十年代销售收入翻了６番多。
整个８０年代，Ｍａｂｕｃｈｉ继续实施产品扩张战略。扩张以中国为重点，因为可以充分利用该地的低成本劳动力。１９８６年Ｍａｂｕｃｈｉ在中国南方的城市——东莞市开设了一家公司，该公司通过转包委托合同的方式在中国香港地区的近邻——广东深圳自由贸易区扩大生产。１９８７年它在辽宁省大连市建立了中国第一家日本全资子公司，这在当时一度成为新闻媒介的头版头条。１９８８年至１９８９年，Ｍａｂｕｃｈｉ中国工厂的产量占公司全部产量的４０％多。为了分散对中国的依赖１９８９年，Ｍａｂｕｃｈｉ在马来西亚建立了第五家全资子公司。这段时期Ｍａｂｕｃｈｉ的主要市场仍是为视听设备制造商供货，但在汽车和精密工具市场上也劲头十足地成长。１９９０年当马来西亚工厂刚刚满负荷生产时，Ｍａｂｕｃｈｉ的总销售收入超过了６００亿日元，净收入总值将近７０亿日元。
１９９１年，Ｍａｂｕｃｈｉ的净收入（约１００亿日元）和每股收益（２３０日元）都创下了高记录。但在１９９２年和１９９３年，两项指标有所降低，原因是日元贬值，资本折旧成本上升。１９９３年的净收益和每股收益分别为１９９１年的６４％和５７％。但是，Ｍａｂｕｃｈｉ继续走它的扩张之路，１９９３年在中国吴江市开办了一家工厂，次年，紧接着又在辽宁省瓦房店市开设了另一家工厂。这时，在中国制造的产品已经超过其总产量的７０％。为了消除对中国的依赖Ｍａｂｕｃｈｉ开始积极寻找中国以外的其他生产基地。到１９９５年，Ｍａｂｕｃｈｉ的电机年产量超过１０亿件。Ｍａｂｕｃｈｉ公司预计所有市场的行情都看涨，整体需求增长速度将达到两位数。在资深经理看来，小型电机仍有许多潜在市场有待开发。
电机行业
２０世纪五六十年代，小型电机的主要市场是玩具和比赛用具，包括赛车和飞机模型。然而到６０年代末，视听和钟表市场已开始生根发芽。７０年代小型电机又有了新的用途，可以用于装配家用电器，如搅拌器、剃须刀，也可用于手动工具，如环形锯、安全修剪机、条播机。整个８０年代，在电子产品制造商成功地开发了盒式录像机、照相机、摄侬录像机市场时，应用电机的视听市场毫不示弱，仍很坚强。同时当电动窗户，电动销及高速控制在新汽车上变成标准控制时，汽车用小型电机市场开始了迅速膨胀。到这时为止一般的汽车有１５个～２０个微型电机，而许多豪华汽车却是这个数目的３倍。９０年代，随着玩具越来越复杂（因而需要的电机数也越来越多），消费者拥有的家用电器、视听设备与日俱增，对电机的需求仍然很大。同时，小型电机在个人电脑，计算机外壳、通信技术，包括扩音器、蜂窝电话领域开辟了新市场。多年来小型电机市场一直很坚固，前程更是如花似锦。
尽管在电视界地位很坚固，Ｍａｂｕｃｈｉ仍然无法自由地挑选市场，而Ｍａｂｕｃｈｉ强有力的竞争对手一Ｊｏｈｎｓｏｎ电子公司，一家相当成功的家族企业，吸收了Ｍａｂｕｃｈｉ控制之外的３５％～４０％的市场份额。Ｊｏｈｂｓｏｎ电子公司于１９５９年建立于香港，其年销售收人超过１５亿港元，利润为３．５亿港元。在中国大陆南方地区，在利用高技术的基础上，Ｊｏｈｎｓｏｎ电子公司的生产能力利用率超过９０％，而生产成本却很低。它努力在占据任何一块正在开发或已建立的Ｍａｂｕｃｈｉ无法牢牢控制的市场。
Ｍａｂｕｃｈｉ的管理风格和组织结构
Ｍａｂｕｃｈｉ的管理哲学认为，所有的人在本质上都是相同的，都有相似的需求和愿望。无论在发达国家，还是在不发达国家，人们都有着共同的愿望，那就是渴求安全、和平，生活舒适、不为需求约束（自由）。在Ｍａｂｕｃｈｉ看来，小型电机有能力满足这些欲望，将人们从所从事的体力劳动所面临的危险和需求中解脱出来。同样小型电机也能提高生产率，从而使这些普通目标更易于实现。这种想摆脱日常事务，将生活捉高到一个更高水平的观点在日本各公司司空见惯。与许多西方同行相比， 日本公司传统上就更重视想方设法激励员工的斗志，鼓励他们将组织目标视为己任，
从某些方面讲，Ｍａｂｕｃｈｉ不能算一个典型的日本组织，这可从很早就在海外开发生产力看出来；但是，Ｍａｂｕｃｈｉ的管理风格多多少少还是保持着日本公司的特点，如等级分明、权力层次清楚等（见图１５-１）。纵观整个历史，Ｍａｂｕｃｈｉ的头头们一直牢守地控制着下属子公司，一手包揽设立产品质量和工作实践标准等活动。
Ｍａｂｕｃｈｉ公司战略
Ｍａｂｕｃｈｉ公司的战略支柱是生产基地和市场多样化经营，保持高质量标准、生产成本最小化。虽然小型电机已变成——项低技术项目，新旧竞争对手都可以轻而易举地复制，然而Ｍａｂｕｃｈｉ在战术上同样坚信，机会一露面就立即行动非常重要。换句话说只有对市场机会迅速反应，才可以增强竞争优势，占有最大竞争空间。
多样化经营
尽管Ｍａｂｕｃｈｉ是单一产品公司，它却一直注意市场和生产基地多样化。早年，公司从饱和的玩具业分离出来，抓住了其他市场。到１９９５年，Ｍａｂｕｃｈｉ将产品市场分成四个基本部分，包括：视听设备、汽车设备、通信设备，家用和工业设备。市场多样化—个极大的好处就是，各类市场的需求周期并不紧密相关，当一部分市场状况不佳时，可以用另一类市场的业绩弥补，从而平衡需求。然而，多年来，所有市场的需求一直旗鼓相当。
类似地Ｍａｂｕｃｈｉ所作的努力就是保持生产基地多样化。中国大陆的劳动力成本较低，它本可以将所有的工厂都设在那儿，但是为了减小对单一国家依赖风险，它还是积极地在其他地区，如中国台湾省和香港地区、马来西亚开设工厂。此外１９９５年，它还在其他地方寻找生产点。尽管这些市场战略实施起来比较困难，但公司相信这是一项保卫长期计划的安全措施。
质量
公司的高级管理层认为，运转全球生产网络的责任之一就是确保所有的产品质量都达到公司制定的同一层次标准，而不管这些产品是在哪儿制造的。进行质量控制最基本的方法就是确信所有的操作都遵循了技术中心总部设立的标准。
１９８４年初，Ｍａｂｕｃｈｉ建立了技术中心，１９９２年重新进行了安置和革新，在此进行技术测试和开发新产品工作。总之技术服务和对下属的全球网络管理高度集中，一件新产品或一项新工作程序设计出来后，总部人员会以最快的速度把它介绍到各个分支机构。每个工厂都被要求尽可能完全实施总部介绍的模型或程序。
成本最小化
通过劳动力成本最小化、工作效率化、缩小产品差别、流线型管理（Ｓｔｒｅａｍｏｌｉｎｇ ｏｆ Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ），Ｍａｂｕｃｈｉ竭尽全力使自己的竞争能力达到最大化。
劳动力成本
小型电机是劳动密集型产品，竞争的一个关键要素理所当然就是相对较低的劳动力成本。正是出于这样的考虑，１９６４年Ｍａｂｕｃｈｉ才在香港建立了第一家海
外生产基地。当时，香港的劳动力价格比较低。到１９９５年Ｍａｂｕｃｈｉ的所有生产全部移出日本，充分利用其他地区的低成本劳动力。事实上自９０年代以来中国台湾省及香港地区的劳动力价格与东南亚其他地区相比已变得相对昂贵起来。为了实现成本优势Ｍａｂｕｃｈｉ被迫对生产和销售重新组合。不过Ｍａｂｕｃｈｉ不是放弃这些高成本的设施，相反，这些经历了劳动力成本逐步上升的地点转而生产附加值更高的产品，如为其他工厂修理或维护产品设备。
有效的工作实践
Ｍａｂｕｃｈｉ的高级管理层清楚地意识到，生产小型电机存在一种最好的途径。这些方法都是技术中心结合多年的经验开发出来的新方法。外派经理的许多任务之一就是确保这些在日本设计的生产方法在国外能完全实行。
减少产品多样化
当许多跨国公司为满足顾客日益增长的需求而接受定做产品时，Ｍａｂｕｃｈｉ坚决不理睬这种趋势。资深管理者认为顾客更关心的是价格，而不是选择余地。尽管Ｍａｂｕｃｈｉ的电机销售量高达４００万件，但总销售量中至少有７０％的产品的型号不超过２０种，而且有１０种型号的产品约占销售量的５５％。总之为了能达到更高的生产速度以便降低平均成本，Ｍａｂｕｃｈｉ以尽可能少的型号集中生产。
流线型管理
１９７１年Ｍａｂｕｃｈｉ对市场营销和产品进行了重组，从而使总部的权力和责任更加集中。自那时起日本人牢牢控制着所有下属公司的活动。这些措施的初旨
是减少重复和无效管理控制。然而自９０年代初开始，公司开始努力将这些权力下放分公司。２０世纪七八十年代，产品生产快速增长，Ｍａｂｕｃｈｉ的集中式多种语言的组织成了累赘，使得总部行政人员很难管理。Ｍａｂｕｃｈｉ的管理层认为，他们的公司很像一列火车，总部是火车头是唯一的动力来源，拖着跟在后面的以它为依靠的分公司前行。因此Ｍａｂｕｃｈｉ开始鼓励分公司经理与其人员直接沟通，以在全公司范围内实现更高的管理效率和运作效率。
Ｍａｂｕｃｈｉ的最初战略
１９９２年受Ｋａｉｚｅｎ精神（持续进步）的鼓舞，Ｔａｋａｉｃｈｉ Ｍａｂｕｃｈｉ宣布成立Ｍａｂｕｃｈｉ新２１人指导委员会，委员会由精挑细选的２０名年轻的（３５岁以下）Ｍａｂｕｃｈｉ的经理组成，受行政副总裁Ａｋｉｒａ Ｏｈｎｉｓｈｉ领导。该委员会的任务是对Ｍａｂｕｃｈｉ业务的三个关键方面进行检查并提供建议，这三个方面是：
１．产品质量
２．交付领导时间
３．生产成本
为强调产品质量Ｍａｂｕｃｈｉ新２１人指导委员会建议所有工厂都实施ＩＳＯ９０００标准。为了减少交付领导时间委员会推荐了“Ｍａｂｕｃｈｉ公司产品和销售系统合并项目”，采用基于计算机管理的信息系统提高和加速信息在部门之间及分公司之间的传达速度。最后指导委员会决定，减少在海外分公司的日本经理的数目，以压缩生产成本。
开发国外经理项目计划
在东亚许多国家外派日本人员的成本（工资、交通补贴，膳宿）是当地经理的１０～２０倍。一家驻美国的重点从事国际人类资源管理的机构认为，在中国利用一名资深日本经理的全部费用每年不超过４０万美元，而一个中级日本经理需３２．５万美元，技术层次较低的日本技术人员每年至少也需花费１７．５万美元，包括工资，奖金、交通补贴。１９９５年Ｍａｂｕｃｈｉ公司的外派人员达８４名（见表１５—１），成本高昂不算，这还使得国外分公司的当地管理英才无法得到重用。因此，公司意识到必须对当地管理人员进行培训，使他们有能力实现Ｍａｂｕｃｈｉ的生产效率和质量标准。
Ｍａｂｕｃｈｉ的公司战略包括生产持续扩张的进攻性计划，以减少出现新竞争局面的可能性。而且万一出现新的竞争，也应减少被现在的对手占去发展中市场的损失。此外由于Ｍａｂｕｃｈｉ的市场地位得益于供货及时、产品质量高两大因素，因此所有的工厂都必须以稳定的状态持续运营，新工厂也必须运作没有太大困难。
由于以上原因１９９２年底国际事务部经理Ｎｏｂｕｋａｔｓｕ Ｈｉｒａｎｏ开始负责监督管理为满足这些重要的和相关的目标而建立的计划细节。由于以前培训国外人员的经验有限，Ｍａｂｕｃｈｉ因而聘请Ａｎｄｅｒｓｅｎ咨询公司协助拟订计划细节。在Ｈｉｒａｍｏ先生的指导下，由５名Ｍａｂｕｃｈｉ员工和２名Ａｎｄｅｒｓｅｎ咨询人员组成７人小组，拟出了一个名为总部及海外公司新联合行动的计划。公司决定首先在中国大连市试行该计划。
ＮＩＨＡＯ评论
从根本上讲培训项目的意图是加强管理控制等级观念，每个管理层都需扮演一个特殊的角色。管理实践标准的重点旨在明确区分不同管理层的任务，以免责任重叠或遗漏。而且处于相似职位的人员所负的任务或程序不许存在任何个人差别。换句话说在完成管理任务时，Ｍａｂｕｃｈｉ发觉／个人兴趣和能力方面存在着的一些微小的差距。总体而言管理被看成需要渊博知识的任务，对一些人合适，而对其他人却不—定合适。如果不能按照公司的政策完成任务，他可能会被调到一个更适合于他的职位，或执行更专门的任务。
培训项目的另一个重大要素是对所有员工的业绩定期评估。Ｍａｂｕｃｈｉ的信念是：如果个人不被评估或没有挑战，士气会不可避免地下降。因而，所有的经理每年要对下级进行两次正式评估。在实施过程中下级首先被要求进行自我评估，然后经理再对这些自我评价进行评论，为使程序正式化，最后经理还要签字。如果反复评估业绩不佳就要降级；而业绩优良则会获得数目可观的奖金。正式工人和小组领导的奖金通常是工资的１．５倍，而较高层次的管理人员如工厂和部门经理的奖金通常可达正式工资的３００％。
虽然外企都有这样的共同经历，员工的技能一旦提高到能使个人找到更合适的工作就会另攀高枝。但Ｍａｂｕｃｈｉ却可高枕无忧。首先，为减少外界对员工的吸引力，公司支付的报酬比当地水平要高得多，并且提供中国劳动法规定的全部福利。实际上这一点也可从中国台湾分公司总裁（台湾人）１９９３年被提升为董事会成员加以证明。ＮＩＨＡＯ一个明确的目标就是允许当地经理占据关键职位，只要他们能够胜任。
ＮＩＨＡＯ实施
带着强调每个管理层次中心的５个不同培训计划（见图15—2)），Ｍａｂｕｃｈｉ代表团来到中国大连市。首先经过了在日本举行的一系列研讨会进行讨论，然后翻译成小文。会议从最高层开始．然后逐层向下传递。每次会议之后，都要进行一次简短的测试。以确定是否掌握了研讨会的主题思想。代表团接着还举行了—系列的座谈会，以加强和提高受训者对有关劳动力分配和管理责任的基本概念的理解。后期的研讨会由一名讲中国普通话的Ｍａｂｕｃｈｉ职员主持，小国的Ａｎｄｅｒｓｅｎ咨询人员协助双方互相沟通。
为了弄清楚Ｍａｂｕｃｈｉ管理培训项目的效果如何，公司邀请Ａｎｄｅｒｓｏｎ咨询公司指导后续的阶段性测试工作。测试很快就发现，大连的受训人员在消化Ｍａｂｕｃｈｉ要求的一些基础性知识方面存在很大困难，在人事管理方面尤其如此。中国经理似乎无视以前的经验，没有能力或仅仅是不习惯控制他们的下级。实际操作时，本应清晰明了的上下级之间分工的责任却模糊不清。Ｍａｂｕｃｈｉ确信，它在大连雇佣了最优秀的管理人员，然而或许是以前国有企业的管理方法使这些人对外资
企业的适应性很差。
类似地业绩评估也没有遵照Ｍａｂｕｃｈｉ的严格要求进行，不能令人满意的绩效也未采取补救措施或降级。评估是Ｍａｂｕｃｈｉ管理奖励体系的一个核心组成部分，然而中国人对人际关系太敏感，习惯于有福同享、有祸同当。例如一个领班得到奖金后下级也希望分得杯羹，这已成为中国的习惯一人获奖，集体受益。但是这不是Ｍａｂｕｃｈｉ公司的政策。实际上，为了鼓励人人都做得最好，公司正努力扭转因个人获奖而孤立他人的观念。尽管环境造成的问题不会正式解决，但当分公司的整体业绩得到提高时，人们的情绪最终会平静下来。
公司未来的扩张计划取决于迅速进入新市场的能力和能否有效地生产高质量的微型电机。在Ｍａｂｕｃｈｉ的组织发展进程中，ＮＩＨＡＯ被寄予厚望，扮演着一个中心角色。
附录１５—１ Ｍａｂｕｃｈｉ历史上的重大事件
１．１９４６年 Ｋ．Ｍａｂｕｃｈｉ发明了世界上第一个马蹄形磁性电机
２．１９５４年 东京科学工业公司成立并开始运营
３．１９５７年 成立Ｍａｂｕｃｈｉ Ｓｈ０ｊｉ有限公司，负责出口业务
４．１９５８年 成立Ｍａｂｕｃｈｉ工业公司
５．１９６４年 在中国香港九龙设厂
６．１９６５年 在美国设立销售处
７．１９６６年 在德国设立销售处
８．１９６９年 在中国台湾省台北市设厂
９．１９７８年 在中国台湾省新竹湖口设厂
１０．１９７９年 在中国台湾省高雄市开设工厂
１１．１９８４年 Ｍａｂｕｃｈｉ的股票在柜外进行公开交易在日本成立技术中心，重点进行研究与开发活动
１２．１９８６年 Ｍａｂｕｃｈｉ成为东京证券交易所第二分部成员在 中国广东东莞市设厂
１３．１９８７年 在新加坡建立办事处在中国大连市设厂
１４．１９８８年 Ｍａｂｕｃｈｉ成为东京证券交易所第一分部成员
１５．１９８９年 在马来西亚Ｐｅｒａｋ的Ｃｈｅｍｏｒ设厂
１６．１９９２年 新技术中心完工在中国建立销售办事处
１７．１９９３年 在中国江苏省吴江市设厂
１８．１９９４年 在中国辽宁省瓦房店市设
内容概括
Ｍａｂｕｃｈｉ电机有限公司是世界最成功的小型电机制造商。１９９５年９月，自从该公司在中国的一家子公司实施一项新的管理培训方案以来，一年光阴已经过去。该方案名为“总部与海外新联合行动”意欲提高国外机构中当地管理者的管理技能，以配合公司保持成本最小化的战略，并继续进行进攻性产品扩张。Ｍａｂｕｃｈｉ国内事务部经理，Ｎｏｂｕｋａｔｓｕ Ｈｉｒａｎｏ负责开发并实施ＮＩＨＡＯ项目。
该案例旨在说明将本土企业的管理模式和公司文化向其在不同国家设立的分支机构进行推广时所遇到的困难。
