《商业周刊》第六届年会部分ＣＥＯ的精彩发言
全球化、技术变革、政府放开管制、员工客户赋权、新业务的开展和生活节奏日益加快，ＣＥＯ肩上的担子越发沉重。正因为上述原因，公众对ＣＥＯ愈发关注。这种情形有如一个透明的高压锅，里面如火如荼，外面虎视眈眈。是不是社会对ＣＥＯ期望太高？ＣＥＯ怎样才能有效地领导企业发展？如何不断增强公司的核心竞争力？我们精选《商业周刊》第六届年会部分ＣＥＯ的精彩发言，以飨读者。
诚信就是名片
美国麦格劳希尔公司董事长兼总裁 哈罗德麦格劳三世
通过远程电话，麦格劳的身影出现在年会会场的大屏幕上。他轻松的开头没能太缓解本次论坛的沉重主题——变革、权力与责任的制衡。
在华尔街，一连串的腐败案正使我们的ＣＥＯ处于前所未有的困境。人们不禁要问：到底什么最重要？我们还能不能继续往前走？企业应该为社会做些什么？
麦格劳三世在本届年会的开幕词中讲到，诚信就是ＣＥＯ们的名片。除了赢利，企业还应该关注健康、教育和世界上的贫困人口，应该考虑要把什么样的世界留给后代，以及如何满足人们的３个需求：获得知识、获得资本和获得透明的信息。
成立于１８８８年的麦格劳希尔公司总部设在纽约，业务遍布全球３０多个国家和地区，其主要业务包括：《商业周刊》等２０余种专业周刊与新闻服务业；以标准普尔为代表的金融服务与数据出版业；图书出版与教育服务业。
哈罗德麦格劳三世１９９２年被任命为副总裁时开始统领公司全面业务，１９９３年任公司总裁，１９９８年兼任公司ＣＥＯ。他曾领导了一场公司变革，将１５个部门合并为３个核心业务部门，每个部门由一位市场主管负责。他高度重视互联网的作用，认为互联网是公司“增长战略的核心”。
用制度解决贪婪
《商业周刊》总裁兼发行人威廉库珀
ＣＥＯ的工作比以前更有挑战性，今天的ＣＥＯ需要在一个安全带里工作。如果你是今天的ＣＥＯ，那么不管你在世界上什么地方，你首当其冲的是提供战略指导。提供战略方向是ＣＥＯ的重要工作之一。现在大家看到很多关于ＣＥＯ的消息，尤其是在美国。我们知道很多ＣＥＯ非常贪婪。应该有一些制度性的方式使ＣＥＯ有诚信。要找到一种解决方案，并发展成为一种合作的关系，与你的雇员、股东及合作伙伴搞好关系。
作为ＣＥＯ，首先你不能消失，你可能使用电话留言或者Ｅ－ＭＡＩＬ，你也可以去休假，但是你永远和别人联系在一起。这种工作永远无休止，很多ＣＥＯ觉得他们干得实在太多，太过分了，自己就主动下台了。并不是他们做了一些什么非法的事，主要他们压力太大，速度太快，而且他们觉得每周７天，一天２４小时的工作对他们太富有挑战性了。
库珀１９９９年开始负责发行，２０００年被任命为总裁。目前主要职责是带领《商业周刊》的系列品牌如《商业周刊》网络版、《商业周刊》电视版不断扩展业务，此外负责周刊北美版和国际版的广告销售、发行、客户服务等。此前他在美国《时代》杂志拥有２４年的职场经历，曾担任过一系列高级销售管理职务。
把客户放在业务的中心
美国ＥＤＳ董事长兼ＣＥＯ理查德布朗
ＣＥＯ的工作，要求他必须非常集中精力，而且必须严守纪律。首席执行官应该把精力放在业务上，动员企业的力量实现企业的目标，实现自己的承诺。要有清楚的目标，并且要制定出实现目标的战略。
企业应该给客户提供很好的服务。在ＥＤＳ，我们重视客户直接的反馈，他们就是我们业务的核心。在信息化发达的今天，我们更需要交流，跟你的下属、合作伙伴、供应商，这种交流应该是经常的、坦率的。
我与公司的１２５个地区经理每隔一个月就举行一次电话会议，大家直接问问题，把结论变成行动，付诸于实践。
如果ＣＥＯ不愿意为他们的结果负责，那他们必须让位，让能够解决这些问题的人来做事。
布朗１９９８年１２月加入ＥＤＳ，领导ＥＤＳ及旗下管理咨询公司Ａ．Ｔ．Ｋｅａｒｎｅｙ，为世界一流公司提供商务和技术解决方案。此前他在英国电信公司Ｃａｂｌｅ＆Ｗｉｒｅｌｅｓｓ任ＣＥＯ，组织实施了一系列联合并购和资产重组计划，将公司带入有线电视领域，并使其成为互联网技术的核心领导。“无论你是多么令人鼓舞的领导，你的工作实效也无法超越你所在团队的水平。”他每天都以这样的格言提醒自己。掌管ＥＤＳ以来，“人尽其才”的做法已成了布朗为使ＥＤＳ摆脱困境所作努力的关键部分。“发现优秀人才已非易事，而使他们的才干得以发挥与发展则是更加艰巨的挑战。”
上任伊始，他将ＥＤＳ的４８个部门重组精简为４块业务。他以“残酷”的胆识扬名：在初到ＥＤＳ的几个月时间里，布朗便削减了１３５００名雇员，解聘了许多公司元老，提升招募了一批新的精兵强将。
根据核心竞争力进行经营
３Ｃｏｍ公司总裁兼ＣＥＯ布鲁斯克勒夫林
我认为核心竞争力是从行业的角度来看的。我们曾经有项非常成功的业务，但我们还是把它分出去了。因为我们认为它与核心业务没有直接关系。拿出去非核心业务，可以更好的为投资者创造价值，而且更加突出我们的核心业务——网络。
安全因素对乘机者来说是最重要的，但有多少人在选择航空公司的时候会考虑安全因素？核心因素是一个重要因素，但不是惟一因素。首先确定我们在价值链上的与众不同之处在哪里？客户认为我们与众不同之处在哪里？一旦做完这些工作，我们才会确定我们的核心能力。接下来我们会问与我们合作的人，如果他们不认可，我们就再调整。
我们这样做的时候往往是业绩滑坡，且需要一些变化的时候。在初步确定我们的核心竞争能力之后，我们会坚持一段时间，如果这一业务不能使我们与众不同，那我们会用最低的成本做这件事，比如用外购。
现在还有一些与外购相关的核心竞争力。我们可以利用外购厂商的优势来提升我们的核心竞争力。
核心竞争力实际上是一个分层次的概念。首先是你所处的行业，然后看你的价值链上哪里能够为你增加价值，不增加价值的地方可以让其他人来做。你要考虑的是，你能不能对他们进行很好的管理，有利于你的业务是什么，你们公司内部能不能做这些业务使你们与众不同。
布鲁斯克勒夫林１９９８年任公司总裁，２００１年１月兼任ＣＥＯ。此前在数码设备公司任高级副总裁及总经理，自１９９３年起在ＩＢＭ公司也有２２年的销售、市场、产品、品牌及全面管理经验。他还是时代华纳的董事会成员之一。他领导下的３Ｃｏｍ和员工、客户、投资者、业务伙伴以及媒体进行交流、交流、再交流。３Ｃｏｍ不仅召集了员工会议，而且建立了一种制度，鼓励工作人员提建议，并把这些建议转交给相关的高级主管人员。３Ｃｏｍ还派出主管人员拜访客户，然后把客户意见反馈给他本人。另外，他从不向股东提交需要大笔花费的报告，而是简单地发送一页纸的信函，指出了公司面临的问题，以及解决这些问题的方案。与此同时，Ｂｒｕｃｅ Ｃｌａｆｌｉｎ鼓励员工要有信心，他告诫员工务必记住，客户能够嗅出恐惧。但他说，他不喜欢关于“前景展望”的说法，他认为“在大多数情况下，这只是公关的一种手段而已。”他总是说：“我们需要的最后一件事情才是幻想未来。”
依靠风格 小企业打败大品牌
本届“亚洲之星”得主ＤｉｇｉｔａｌＷａｙ首席执行官 Ｗｏｏ Ｊｕｎｇ Ｋｕ
ＤｉｇｉｔａｌＷａｙ是一个小公司，非常年轻，成立只有４到５年，７０名雇员。但我们生产的ＭＰ３唱机在全球市场上占有２０％的市场份额。很多人都在问我这样一个问题：你们这么小的公司怎么能取得这么好的业绩呢？
首先这是一种数据技术，所有产品都是非人格化的，这就使研发变得非常简单。在你的移动电话和ＭＰ３当中，每个人都使用同样的芯片，技术的进步使得大小公司之间的技术差距越来越小。这样产品就特别容易通过工厂外购，这样像我们这样的小公司很容易就生存下来了。
Ｉｎｔｅｒ网使我们这样的小公司很容易在市场上竞争，而且花钱很少。Ｉｎｔｅｒ网使制造者与消费者之间能够进行近距离沟通，如果一种产品消费者不喜欢的话，就可以不生产，所以小的公司更容易培养忠诚的消费群体。消费者更喜欢跟小公司沟通而不愿意跟大公司沟通。
现在的消费者越来越注重表现自己的个性，喜欢用风格独特的东西。但消费电子品没有很好的满足消费者的这一需求。大的电子公司一般通过批量生产和批量消费来获取盈利。我们现在可以重新思考一下这个定律。差异化的产品实际上更容易实现赢利，但大公司很难这样做。电子消费品行业正在变化，一个能够提供多种风格产品的中小企业也许比提供单一风格产品的大企业对消费者更具有价值。这好像时装行业一样。
我认为核心能力应该是一个比较模糊的概念，这样就不容易被竞争对手模仿。核心竞争力对小公司来讲就是风格。我们将电子消费品行业定义为时尚行业，要推出时尚品牌。我们跟贝纳通这些时装品牌进行比较，而不是跟ＳＯＮＹ、三星比较。我们公司是一个ＩＴ公司，但我们不仅仅相信技术能够代表一切，我们应该创造一些风格，成为时尚的创造者。
我认为技术不能成为核心竞争力。有了风格，就很容易外购技术。你的独特在于产品风格的独特。ＤｉｇｉｔａｌＷａｙ和索尼之间的技术差距很容易解决，中国的一些公司之间的技术差距也越来越小。技术很容易被复制，但风格不容易被人复制。
Ｗｏｏ Ｊｕｎｇ Ｋｕ任公司总裁兼ＣＥＯ之前，曾是Ｂｅｎｃｏｍ总裁、三星重工业集团的工程师。１９９８年获三星科技奖，２００２年７月当选为由《商业周刊》亚洲版评选出的“亚洲之星”。他被《商业周刊》称为“巨人杀手”。１９９８年，他偕同从三星出来的一批工程师，组建了ＤｉｇｉｔａｌＷａｙ公司，生产ＭＰ３播放器。此后，他的小公司一直占据全球市场２０％的份额，甚至抢占了索尼公司的老家——日本市场３０％的份额，成为电子消费品领域增长最快的公司之一。他的成功，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。
