PeopleSoft中国赛马
----很少有总经理把手机号码印在名片上，但是PeopleSoft中国区总经理庄国光是个例外。在中国公司成立之初，他基本上没几个同事，很多事情不得不事必躬亲。
----2002年8月15日，庄国光的走马上任，结束了PeopleSoft在中国长达4个月有名无人的尴尬局面。
----经过30多轮的甄选，PeopleSoft终于相中庄国光，一个历任Oracle香港公司总经理，Informix公司香港、澳门、华南地区总经理，BMC大中华区董事总经理，有过组建BMC大中国区团队、且使其收入在3年内增长700%的业绩的人。而庄国光之所以选择了PeopleSoft，按照他自己的解释，是仔细权衡了这个公司的长处和短处的。进入中国很迟，这是PeopleSoft不能回避的短处；然而，庄更看中该公司“具有生命力”的产品和技术、高层对市场的领悟和所制定的目标，以及他们在金融、电信、证券等服务行业中的口碑。
----此外，在庄国光到来之前，PeopleSoft在中国已经拥有了四家客户：长城国际、中油国际有限公司、 山东电力集团公司和长天企业。相应地，他们在本地还有两位实施人员和三家合作伙伴：IBM、普华和凯捷安永（CGEY）。这些都是庄国光所能利用的资源。
----“我已经给自己立下了在中国高端ERP市场（包括人力资源系统、财务系统和CRM等），3年内占领20%、5年内占领40%市场份额的军令状。” 庄国光笑着说，“我对PeopleSoft在中国市场的前景充满信心。”
----但要想在三五年内，从SAP、Oracle等中国市场上的先进入者手中，夺取如此不菲的市场份额谈何容易！更何况庄现在的队伍并非“兵强马壮”。如果说庄国光把PeopleSoft基于互联网架构的产品、在服务行业的口碑、加上中国公司已有的资源，看作是“上等马”的话,那么，PeopleSoft在中国市场的迟到以及由此造成的没有名气，就应该是庄的“下等马”了。客观地说，与竞争对手“享誉中国”的品牌相比，PeopleSoft进入中国之初的第一局“赛马”已经输了。虽然庄国光自己并不服输，认为那只不过是对手较自己早进入中国10年的缘故。
关键中局
----庄国光一到任，关系成败的第二局赛马就将拉开。
----庄的胜算是他心目中的“上等马”：首先用“领导全球”的人力资源产品在中国市场寻找突破口，同时，在他们最擅长的服务行业，尤其是金融领域推广他们的行业品牌财务管理系统。
----要打开市场，光有产品不行，还要有人。只有两名实施顾问的庄国光，要在年底前组建一支20多人的队伍。因此，他把将近1/3的时间放在人员招聘工作上。庄招的人，熟悉不熟悉PeopleSoft产品不重要，关键是这个人的行业背景和对ERP产品的通晓程度如何。上任一个月，他已经吸纳了两个销售、两个售前、一个联盟经理，而实施只招了一个。因为打市场之初，售前和销售要首先上阵，市场没有铺开之前，太多的实施人员没有用武之地。庄计划年底前组建10个人左右的实施队伍。
----庄国光的“上等马”要想在第二回合中取胜，光靠自己的力量显然不够。他的另外1/3时间花在了合作伙伴建设和市场推广上。为了防止合作伙伴后院起火，庄的合作伙伴策略制订得很谨慎：一个行业中的合作伙伴不超过三四家，并且每家合作伙伴必须保证有一支全力以赴的队伍。而庄则承诺保证他们在所属行业中的竞争力和最大化利润。这种做法，是希望在确保主打行业充分覆盖的前提下，尽可能避免合作伙伴之间的互相拆台，同时又让彼此之间有一定程度的竞争，促进共同成长，一起把蛋糕做大。
----虽然每天能收到两三封寻求合作的电子邮件，但除了已有的三个合作伙伴外，庄目前还没有确定其他联盟。选一个合作伙伴，需要两三个月的时间，因此，第一个合作伙伴预计10月份才可以敲定。对合作伙伴，只要他们承诺：在PeopleSoft擅长的行业专推其产品，庄并不介意他们同时做竞争对手的产品。比如，长天就是这样一个让他欣赏的公司：在金融行业客户很多，IT服务专业力量很强。因此，他不在乎长天已经在为其他厂商服务。
----PeopleSoft进入中国的第一年，虽然总部没有给庄国光下达明确的营收指标，但有客户数的指标。因此，如何在最短的时间里在相关行业建立本地成功案例，成了他的当务之急。
----但是，由于尚不清楚这块市场的深浅，庄的老板并不打算在短期内盲目地高投入。一年内20多人、三年后200多人的团队是他和他老板谨慎的投入计划。他们认为，2005年之前，国内企业在信息化上应该会有大动作，再加上在华跨国企业的增多，这块市场将呈现很多机会。但是，在变数不尽的市场，不能走得太快，如果公司膨胀超过实际需求，再不得已而进行缩编，就容易动摇军心，也影响公司品牌形象。
----这种谨慎显然不无道理。面对PeopleSoft的入侵，SAP和Oracle早已严阵以待。何况他们在这块市场上已经占尽先机。同时，由于刚刚进入中国，庄国光还要想办法逐步解决PeopleSoft与这个市场不协调的一面。
难以回避的问题
----到目前为止，SAP和Oracle都已经分别建立了面向中国市场的研发中心，用以推进各自产品的本地化。可是PeopleSoft除了建立一支汉化队伍外，却还没有打算在中国投入产品研发，而他们的主打产品人力资源和财务却是最需要跟本地相关政策挂钩的。他们目前只把本地化的工作寄托在合作伙伴身上。但是，不同的合作伙伴不大可能共享彼此的工作成果，最终产品的差别无疑会加剧合作伙伴之间上演PeopleSoft不愿意看到的竞争。庄和他的联盟经理肯定要花费一定的精力来做这种协调。
----另外，PeopleSoft还有一种与众不同的价格模式：依据企业规模以一定的软件许可费用向企业出售产品，不收用户数费。在产品上线应用后，逐年从企业增加的营业额中按一定比例收取提成。这种价格模式得到认可的前提是：用户必须承认IT技术在业务赢利中的作用。很显然，在中国目前的应用背景下，这种模式还很难被接受，这种观念的转变可能至少需要三五年的时间。然而，庄国光却没有改变这种模式的打算。
----业内人士指出，这种价格模式对庄的打单其实很不利，他必须承担着教育客户认同IT价值的重任。在这个市场，这种价格模式实在太另类了。当然，树立样板客户时，出于战略考虑，总部可能会对价格做一些妥协，但是随着双方合作的继续，以及后来客户的谈判，这将是无法逾越的问题。
----进一步说，即使客户接受了这种模式，后续收费时，如何得到客户准确的营业收入数也还是个棘手的问题。因为即使在法制法规“滴水不漏”的美国， 假账丑闻都难以避免，更遑论是金融制度还在不断健全的中国市场。
----但庄国光已经披挂上阵。他只有破釜沉舟，扬长避短，投入关键的第二局赛马。如果赢得这一局，他就能继续，否则将以0∶2完败。
----当然，如果能赢得关键的第二局，那么PeopleSoft目前看来还只能算是“中马”的支持服务，也许会钻对手服务不到位的空子，从而增加他们胜算的筹码。但是，残酷的竞争迫使大家都在优胜劣汰，上、中、下等马都只是相对而言。谁能在这场赛马中笑到最后，现在实在还难以预料。
