CIO做个马基雅维里分子
你可以把马基雅维里的方法称作权术，或称作管理艺术。但可以肯定，它们在现实生活中确实管用！
刚刚上任的北京博士伦公司电脑部经理陈其伟来到办公室的第一天，总经理就一下子把17个项目放到了他的面前：从电话留言系统到局域网的联通，从ERP的完善到公司网站的建设，每一个项目都急得不得了，都需要尽快完成。
在隐形眼镜这样的消费品行业，市场变化极为迅速；受市场的影响，这个行业内一些公司员工的流动速度颇可和.com公司相媲美。当然，不只是普通员工，从部门经理到高层管理人员，每个人都在市场的驱动下奔跑、流动。事实上，陈其伟的前任就是因为所主持的信息系统建设不能适应快速变化的业务需求而辞职的。陈其伟就任的绝对不是一个轻松的职位。
但一年后，陈其伟的工作状态就已经相当平静和轻松了。在将近一年的时间里，陈其伟不但获得了电脑部员工、业务部门员工和领导的认可，本来负责公司IT系统的他，有时候也会受到总经理的邀请参加一些公司高层讨论业务的会议，开始参与整个公司业务的决策。或许更重要的是，陈其伟经北京博士伦推荐，参加了博士伦亚太区在香港举行的一个名叫“All around manager”的培训，开始系统学习财务、销售和管理等方面的知识，学习从整个公司的层面上考虑问题。
在陈其伟到博士伦之前，北京博士伦的IT系统在整个博士伦亚太区是敬陪末座的，在把落后的IT系统提升到亚太区最佳的过程中，陈其伟本人也有效地提升了自己在整个公司中的地位和影响力。
其实，不仅是陈其伟 ，也不只是在隐形眼镜行业，在任何一个行业，CIO的成功都包含两个方面：项目的成功和CIO本人的成功。通过对诸多行业成功CIO的调查，我们发现，这些CIO获得成功的方法是有规律可循的：除了大家都知道的CIO要懂业务、要有创新精神等必备素质外，成功的CIO们都或多或少地掌握了一些马基雅维里主义式的手腕。
1. 超越平等发言权
今天，任何一个略有规模的IT项目肯定不会只涉及IT部门，而是涉及到业务部门、管理部门甚至公司外部的供应商等各个方面。以一个销售管理系统为例，该项目就涉及了IT部门、销售部门、人事部门和IT系统供应商等方面。毫无疑问，在项目进行过程中，每一方都会努力使这个项目向着有利于自己的方向发展。当项目本身的进展会危及销售部门的利益时，比如，这个系统开通后，会裁掉一部分销售人员，或者会降低销售部门的级别从而降低销售总监在公司的地位时，销售部门就会采取各种手段来阻碍项目的进行。当然，这种阻碍一定是打着“有利于公司业务、有利于项目进展”的旗号提出的。要知道，找到这样的旗号是非常简单的事情。
这时，销售部门就会开始向CEO施加影响。当然，从总体上说，CEO当然是支持这个项目的，否则这个项目根本就不会上马。但CEO开始时支持这个项目，并不一定就意味着他会在整个项目过程中一直支持。CIO必须意识到，在项目本身进行过程中，在项目参与方不停地对CEO施加影响下，CEO的态度就会发生变化：他对这个项目的支持程度可能会降低，他可能会缩减原来的财务预算，甚至完全取消这个项目。这种情况下，受伤害最大的肯定是CIO，而不会是其他任何一个参与方。
甚至不用去向CEO施加什么影响，只要销售部门在项目实施过程中消极对抗，就足以使CIO的努力陷入泥淖而不能自拔了。在所有的公司中，任何一个超出规划时间久拖不决的项目，都没有好下场。
因此，从项目开始实施起，甚至在项目规划阶段，CIO就必须明确确立自己对这个项目的绝对主导地位，在项目实施小组中，CIO必须担任名义和实质上的组长职务，而不是销售部门、人事部门等各派一人，大家协商解决。协商的结果往往是扯皮，扯而不决，最后无果而终。当然，协商是必须和必要的，但那是CIO处于主导地位，销售部门、人事部门、外部供应商处于咨询地位、顾问地位这样一种双方并没有平等发言权的协商，绝不能是大家分庭抗理、平分秋色和协商。最理想的结果是：CIO推动并左右着整个项目的进行，需要哪方面配合，就去找哪方面来，如果用不着人事部门，人事部门就根本不要介入。就整个项目的总体而言，唯一全面了解的只有CIO一个人。这样，才能从根本上保证CIO对项目的主导权。
当然，在这种CIO主导模式下，向CEO汇报项目进展情况，只能是CIO一人的专利，其他部门根本就不具有向CEO汇报的能力和合法性，从而根本上切断了其他部门就此项目向CEO施加影响的机会。如果在这种情况下，其他部门仍然试图向CEO施加影响，CEO就很容易看出来这是出于私心而不是为了整个公司的发展而来的。
2. 如同CEO亲临
排斥其他部门，确保了自己对整个项目的主导权，并不意味着CIO就一定能够直接向CEO汇报工作。直接向CEO汇报工作有两个含义：一个是在CIO和CEO之间，没有任何的中间环节；另一个含义是接受CIO汇报的这一端只有CEO一个人，CIO不需要向CEO和某个副总同时汇报工作。
很多CIO都强调自己在公司的级别太低，无法协调其他部门配合自己的工作，从而导致项目进展不顺。但这个理由并不存在。在深圳一家专业从事玩具制造和出口的企业里，实施ERP的项目负责人是一个刚到公司两年的年轻人，其头衔也只是区区的生产计划部经理，在这个玩具制造厂里，生产计划部经理的工作虽然繁杂，但大多属于事务性的范畴，算是比较低级的活，在公司的级别至多属于中层，还是不太重要的中层，与市场推广经理、销售经理比起来，生产计划部经理的分量要轻很多。事实上，同样是中层，销售部门的负责人不叫经理而叫总监。
但就是这个年轻人，ERP的实施却搞得有声有色，不论是实施速度还是实施效果，这个玩具厂都完全可归入成功案例库里去。实际上，它们确实是被收入清华大学的信息化成功案例库里了。在整个实施过程中，这个年轻的计划生产部经理对销售总监及其他中层的协调没有一点问题，他对其他部门的协调，就像CEO亲自协调一样。为什么会这样，因为他能够直接向CEO汇报工作。
CIO和CEO之间存在中间层对CIO的不利影响是非常明显的，就算是这中间层，比如负责财务的副总，不从中作梗，CIO的汇报能够顺利到达CEO手里，也存在着一个信息失真的问题，从而不可避免地要对CIO的工作造成影响。
更危险的是，中间层为那些对项目进展心存不满的人提供了一个向CEO施加影响的跳板。在CIO确实主导整个项目的情况下，销售总监或许彻底丧失了向CEO施加影响的合法性，但他完全有可能而且有权力向这中间层施加影响。在销售回款等问题的掩饰下，销售总监有天然的权力向负责财务的副总反映包括项目在内的所有问题。这样，通过这中间层，销售总监的影响力就间接而有效地作用在了CEO身上。然后或许某一天，CEO就会向CIO发出项目暂缓的命令了。
如果没有中间层，CIO同时向CEO和负责财务的副总汇报工作如何？这同样是危险的。在很多公司，能真正站在公司整体利益上看待问题的，往往只有CEO一人。但是，在任何一个公司，副总们往往是CEO最重要的决策咨询人，因此，副总对CEO的影响力是很强的，考虑到别的部门同样会争取副总的支持，因此确保把副总排斥在自己汇报工作的对象之外，对CIO来说，同样是极为重要的。
3. 建立坚强同盟
仅仅获得领导的支持是不够的，成功的CIO还必须在企业里建立起自己的稳固同盟，这就是各业务部门的负责人。
很多CIO会把业务部门的负责人看作是自己“革命”的对象，这只对极少数的业务部门来说上是正确的。也就是说，随着信息系统的建立，确实要撤并一些部门，因而注定有一些部门的负责人要随着自己部门的消失而“消失”，但对大部分业务部门来说，CIO必须用自己的行动来证明，信息系统对他们是有利的，自己的工作对提升他们的工作效率是有用的。而不是把他们当作思想保守、不能理解信息技术伟大作用的落后分子。
事实上，在很多公司里，这种对立气氛恰恰是CIO自己造成的。在高科技虚幻的影像中，CIO很容易会把自己当作信息技术的启蒙者、播种者，因而经常处于一种浮躁、不耐烦的心理状态，这种状态的表现就是满嘴英语缩略词，每句话都有谁也听不懂的术语等等。这种状况在CIO中相当普遍，往往给自己的工作带来相当大的困扰。
另外有一些CIO却相反，他们认识到，如果没有业务部门的支持，自己的工作肯定开展不起来，因而处处都看着业务部门的眼色小心行事，仿佛业务部门是主子而自己只是个奴才似的，老是跟在业务部门后面，求着人家帮忙。这些CIO往往把自己工作不力归咎于业务部门的不配合。
应当说，不论哪一种CIO，他们大多数都已经认识到了信息技术只是为业务服务的一种手段而已。那就应该更进一步放下自己的架子，用不卑不亢的态度和人人都能理解的语言去和业务部门的负责人沟通，急业务部门之所急，想业务部门之所想，用行动让业务部门的人一用上你提供的服务就再也离不开，这才是CIO的最大本事。这种情况下，你不用去启蒙、也用不着“哀求”，业务部门自己就会把你当作宝贝来看待了，因为你能替他们解决实实在在的问题。
而一旦在一个业务部门取得胜利，CIO就应当把这个部门当作自己的据点，和该部门负责人建立稳固的同盟，不断巩固扩大成果。要在所有场合，以此为榜样，吸引别的业务部门也来运用信息技术提升工作效率。这样，一个接一个，最终同整个公司绝大部分的业务部门负责人建立起稳固的同盟。这样，由于项目的进展，当你真正要和个别业务部门发生冲突时，就会处在一个极为有利的位置，因为同样是业务部门，大部分人已经是你的同盟军了，你一定会所向披靡。当然，这只能是极个别的情况，如果不能建立起这种同盟，和很多业务部门都处于对立状态，那就表明CIO自身出了问题。必须明白，信息化本质上是为业务部门服务的，如果服务者提供了服务却得不到被服务者的认可，那只能说服务提供者出了问题。
因此，在一个企业里，CIO不要老想着一上来就做大项目，要把公司业务提高到什么水平。而是要从最基础的工作开始，比如建好一个门禁系统、提供良好的桌面支持服务，甚至为每个员工提供高效率的电话留言服务，都是建立同盟的重要工作。而一旦这种稳固的同盟建立起来，再大的项目也可以顺利地进行下去了。
4. 为下属描绘发展愿景
很多CIO可能没有想到，IT部门本身的凝聚力对于一个CIO具有多么大的影响力。CIO们往往会觉得，本部门的员工是自己的下属，当然一切都要听自己的，还用操什么心，只要给他们下命令就好了。因此，从某种意义上说，本部门反而成了CIO提升自己影响力的一个盲区，而这个盲区有可能使CIO的一切努力都化为乌有。
这是很明显的，无论CIO与CEO、与其他业务部门的关系多好，工作还都是要自己的下属来做的。如果本部门的员工对CIO没有好感，那他们是不管CIO多想把工作做好，也只会按照自己对CIO的感受来工作。这样的工作质量、效率肯定是CIO控制不了的。
因此，CIO必须为自己本部门的员工提供良好的发展愿景，要通过各种方法和手段，把员工紧密地团结在自己周围，形成一支号令统一、纪律严明、具有坚强战斗力的群体，在公司的信息化进程中，能指哪打哪，而不是涣散的、没有激情的乌合之众，这只会毁了CIO的一切雄心壮志。
一家国内知名的汽车制造厂的CIO就非常懂得这一点。他明确要求自己的下属除了学习诸如java等信息领域的新技术外，还要学习一些商务、管理方面的知识，要他们拓展自己的知识结构，向技术型的管理者转变。他告诫自己的下属说：“如果你只满足于当一个技术支持人员，那你就不用学商务、管理方面的知识。当然，老板一个月给你3000块钱也就够了；如果你想再往上升，那就必须学习技术之外的知识。”为什么这位CIO要求下属学习的东西远远超过了本部门工作的要求，而员工们毫无怨言，而且能够把CIO要求的各项工作进行得非常到位？这就是因为CIO为他们提供了一个看得见摸得着的愿景，他们信服自己的领导，自然会更加努力地学习和工作。
这里不存在任何的虚假和伪善，而是心与心之间的真诚交流，只有这样，才能锤炼出一个真正的团队，也才真正有利于CIO的成功。
5. 与CEO保持私人联系
关于这一点，似乎没有什么好说的。除了大家日常理解的私人联系含义外，我们需要特别强调的一点是彼德德鲁克在《新社会——对工业社会秩序的剖析》一书中指出的那种含义的私人关系：“人际关系是一件必须经常使用的工具。它并不肯定能够弥补企业政治特性中出现的裂缝，但是，它是我们用以诊断包括工业社会中的社会生活及作为其中的一种机构的企业等所有领域的重要工具。人们能否灵活地运用这种工具，以及管理层和工人是否会接受这种工具，还得取决于我们能否抓住机会解决工厂社会在社会方面所存在的各种难题。”在21世纪的今天，培育德鲁克在这里说到的这种意义上的私人关系，对CIO们可能更为重要。
当然，大家都明白的是，并不是说做到上面的5条，CIO就一定能够成功。精通信息技术、对信息行业和企业的业务有深刻的认识、具有良好的沟通能力等等，如果不是说比上面的5条更重要，也至少和它们同样重要。陈其伟本人在大学做过老师，具有良好的沟通能力。此外，在惠普工作的背景，保证了他在IT技术上没有劣势。所以，他的成功也是多方面综合作用的结果。
还是那句话，企业对CIO的要求是综合的，没有“一招鲜吃遍天”的CIO。但我们可以说的是，掌握了上面的5条，在一定程度上成为一个马基雅维里分子，会使CIO们的成功来得更顺畅一些。
尼科洛马基雅维里
15～16世纪意大利的政治家和思想家。他在自己最著名的著作《君主论》里鼓励君主采用一切道德或非道德的手段来夺取权力，只要能够维护自己的统治，任何方法都可以无所不用其极。马基雅维里的主张在历史上引起了广泛和持续的争论，有人赞扬，有人反对，至今莫衷一是。但有一点却是可以肯定的，那就是不论赞扬的一方还是反对的一方，大家都在采用马基雅维里在《君主论》里详细叙述过的方法，并把那些掌握了这些方法的人称作马基雅维里分子。实际上，和中国历史上的内法外儒一样，你可以把马基雅维里的方法称作权术，也可以把马基雅维里分子叫作奸诈之徒。当然也可以把这些方法叫作管理艺术，把马基雅维里分子称为管理大师，一切依你的立场而定。不过，同样有一点可以肯定的是，这些权术或者管理艺术在现实生活中确实管用！
