注入海尔文化 重塑企业灵魂——海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司
前言
海尔集团１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。１９９７年被国家经贸委确定为６个重点扶持的高新技术企业。１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等２７个门类，７０００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９７年出口创汇达５６００万美元，员工２０６０１人。
从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元发展至５６．６亿元，成为中国家电第一特大型企业。
１９９７年海尔在低成本扩张方面有较大的行动：
１９９７年３月海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
１９９７年４月，控股青岛市第三制药厂。
１９９７年８月，控股山东莱阳家电总厂。
１９９７年９月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。至此海尔１３年来兼并国内企业１８家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。
兼并背景
１９９７年１２月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有２５００多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，"黄山"电视十分畅销供不应求。但１９９３年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，１９９７年共亏损４９８２万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒越化越少，快剩下一根木棍了，”
海尔集团恰在这紧要关头以其十分雄厚的力量，于１９９７年１２月３１日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东，合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！
１０多年，海尔集团共兼并了１８个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”，认为：“吃这种休克鱼，只要注入企业文化它就会活起来。”
１０个月间海尔的管理模式同化着“黄山”，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。
合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂：不求所有但求所在。
黄山电视机厂的前身——合肥无线电二厂曾有一个短暂辉煌的历史。但是据透露，由于无线电二厂并投有看清当时的形势，很快又由辉煌走向没落，由于没有合理地利用积累的资本扩大生产规模而是搞了一些毫不相关的矿泉水、房地产等项目还去南方开公司，加上长虹、康佳等降价攻势很快资不抵债。
原“黄山电子”董事长尹书堂说：“即使到了１９９４年，１９９５年，安徽各大商场也只卖几个牌子的国产电视机我们还是老大，长虹、康佳卖不过黄山。等到１９９６年价格战之后“哗啦”一下各种牌子电视都拥进来了，黄山牌电视机被挤到了农村市场。我们也知道要搞大屏幕但没钱了。”
早在１９９３年合肥无线电二厂逐渐陷入困境之时，政府部门感到二厂的领导经营乏术，遂委任当时红红火火的荣事达实施当时流行的“委托经营”。
荣事达的负责人一来就发现无线电二厂管理混乱，许多私人借了钱根本就不报账，于是首先就开始搞审计，结果发现企业亏了近３亿元于是提出破产计划。但由于当时没有破产政策，这个计划遂被改良为“三分天下”的方案，搞股份制。无线电二厂的存量资产作价人股占１／３，荣事达入股１／３；另外１／３将荣事达４９％的股份卖给日本三洋，得７００万美元八股。
但是这个现在看起来合理而又有创意的想法被束之高阁了。因为有职工抗议荣事达是集体企业，集体企业又怎能来管理我们国有单位呢？
１９９６年１０月１８日，合肥市无线电二厂破产，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。两亿多元的债务随着二厂破产消解于无形之中，金蝉脱壳的“黄山电子”巧妙地摆脱了债务锁链。有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉”。而后来的两件事使这块“瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉”。
尹书堂说：“我们投资１千多万元做了两件事——盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。我当时动了脑子采取招标方式，全国２０多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平，长虹，康佳都对这条线感兴趣。”但是新的债务又产生了。
海尔于１９９６年９月５日宣布进入黑色家电领域，但建在杭州的海尔生产线不能满足市场需求，急需扩大生产规模，而此时“黄山”的市场日日萎缩。有的大商场一天只能卖出一台。
合肥市政府决定把黄山“嫁”给海尔，希望以海尔的实力盘活这个“死而不僵”的企业。“嫁妆”煞是诱人——“黄山”的所有权经营权和收益权全部无偿奉送。
合肥领导思路非常领先，合肥市副市长车俊说：“我们把这种模式叫‘不求所有，但求所在’，只要有利于盘活存量资产，有利于企业发展和职工安置，就可以这样搞——不分行业，不分区域，不分行政管辖和所有制。”
在计划经济向市场经济的转变过程中，合肥海尔员工思想变化过程便经历了一场文化改革的风波。
合肥海尔人的转轨、易轨和接轨
具有强烈市场意识的海尔人与原厂职工起初在思想意识上有很大差别，两种意识的磨合需要一个过程，发生冲突是必然的。
因为原“黄山”职工长期处于计划经济体制下吃惯了“大锅饭”，对海尔先进的管理体制一时还适应不了，还想躺在国有企业的温床上舒舒服服地当“主人”，不能面对激烈的市场竞争机制。
其冲突主要表现在以下几个方面：
（１）质量冲突：海尔兼并“黄山”以后，首先将产品质量放在第一位，目标是将产品合格率控制在１００％标准。有很多质量控制指标极尽苛刻，令一贯沿袭以前质量标准的原厂职工接受不了。如；关于质量老化就产生过争议。必须按照海尔的质量标准，产品１００％进行老化试验。而刚进入海尔的合肥海尔人则认为没有必要这么认真。
（２）供应上的分歧：海尔的原则是对所有元器件的供应进行公开竟标，选择质优价廉的合作伙伴，原标准则是在几个关系户中选择供应。
（３）工人收入与市场需求的矛盾：个别员工认为加入海尔就要增加收入，而具有强烈市场意识的海尔人则认为应全力以赴进行市场开拓，将个人收入放在第二位。
再加上海尔彩电产品市场看好，内部管理力度加大，对市场认识不清的合肥海尔员工思想内部矛盾也在加剧。个别人对海尔的严格管理格格不入，对海尔的文化观极不适应，以往账目上存在一些问题，担心海尔的管理会触动他，使他不能再“混”下去了，所以他们跳出来借机煽动群众，最终导致了“六
